愛華網(wǎng)超越事物發(fā)展規(guī)律或極限的快速發(fā)展，只能適得其反。相反，有計劃、有節(jié)奏的“慢”和“穩(wěn)”，卻更符合“韌”的精髓 □?北京大學領導力研究中心副主任?楊思卓 有人認為，近三十年來，中國公司發(fā)展迅速最主要是得益于國家政策。油價非常低，電價非常低，地價非常低，勞動力的價格非常低，利率非常低，匯率也非常低。這些低成本加上國際的大環(huán)境造成了目前中國公司的快增長。 “消費饑渴”催生“快”公司 高速發(fā)展的公司，向上說，原因有國家政策、環(huán)境等等，贏在起點；向下說，是贏在終端。為什么中國的技術不發(fā)達，但是有一些行業(yè)比國外還發(fā)達，比方說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這得益于終端，就是消費者的不成熟。 因為中國人不成熟，所有才有大量的消費。當他成熟了的時候，就不會有這么多的消費了。那中國消費者不成熟的深層原因是什么？是基于消費者的“消費饑渴”。打開窗子能欣賞到外面的東西，人家的窗子打開了多年，消費者可以辨別好的東西還是壞的東西。我們就像剛剛打開了窗子的孩子，看外面什么都好，其實都是他沒有看到過的原因。 這個“消費饑渴”是催生這些高速增長企業(yè)的原因。目前保健品市場的成熟，就是因為多年來我們沒注重身體健康，所以現(xiàn)在要補啊，結(jié)果從開始的“三株口服液”到現(xiàn)在的“黃金搭檔”都是這樣。 然而，我們平常說“跑得快摔得慘”，?一句話就道明了一個問題——速度之傷。 速度之傷 三聚氰胺“奶粉事件”的爆發(fā)讓我想起了當年的鋼鐵大運動，“趕英超美大躍進”多么驚人的速度?？v觀10年，中國乳業(yè)的發(fā)展也出現(xiàn)了“大躍進”現(xiàn)象。其中，頂級品牌“蒙?！钡陌l(fā)展歷程讓我們看到了一頭真正的“猛牛”： 1999年初創(chuàng)時，蒙牛一文不名，名列中國乳業(yè)第1116位； 1999年，實現(xiàn)銷售收入0.37億元，同業(yè)排名第119位；? 2000年，實現(xiàn)銷售收入2.47億元，同業(yè)排名第11位；? 2004年，實現(xiàn)銷售收入72.14億元，同業(yè)排名第2位；? 2007年，實現(xiàn)銷售收入213.18億元，同業(yè)排名第1位。? 這一系列的數(shù)字的背后就是一頭瘋跑的牛，跑出了火箭的速度！ 在蒙?？焖侔l(fā)展的帶動下，發(fā)現(xiàn)了這個市場商機的其他品牌乳業(yè)也都紛紛行動起來，伊利、三鹿、圣元、完達山等也都來分一杯羹，加入迅猛發(fā)展的隊列中。10年來，中國乳業(yè)的平均增長速度一直保持在20%以上！于是，乳業(yè)出現(xiàn)了令人驚嘆的現(xiàn)象：蒙牛9年增長了500倍，伊利7年內(nèi)增長近15倍。? 上帝欲使其滅亡，必先讓其瘋狂。三聚氰胺事件就說明了這一點。從現(xiàn)象上看，“奶粉事件”的罪魁禍首是三聚氰胺，然而從本質(zhì)上來看，迅猛膨脹，盲目求快的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略才是幕后兇手。中國乳業(yè)的領導人似乎都忘了老祖宗的忠告“欲速則不達”。不聽祖宗言，吃虧在眼前。一場三聚氰胺引發(fā)的“毒奶事件”讓乳制品企業(yè)都被速度撞了一下腰，使中國乳業(yè)遭受到近乎種群滅亡的極大危機。 透過中國乳業(yè)的發(fā)展歷程，我們看到的是這些企業(yè)并沒有贏在速度，倒是這速度差點成了整個行業(yè)的“致命傷”。 中國乳業(yè)如此，整個中國的企業(yè)又何嘗不是？中國很多公司發(fā)展得特別快，但是倒閉得也特別快。在經(jīng)濟危機爆發(fā)以來，很多公司連自救的能力都沒有了，他們的生存能力為什么差？從現(xiàn)象上來說，這是一個很奇怪的現(xiàn)象。其實從本質(zhì)上來看，它快速發(fā)展本身就是不正常的。 有一些企業(yè)在出生的那一天，它的基因上就有毛病，它是天生殘疾。可以說中國的絕大多數(shù)企業(yè)都是天生殘疾。短期性的、快速增長的模式，本身就是一個典型的殘疾的特征。它越瘋狂地增長，越不健康，因為銷售之后自己也吃了銷售的毒藥。不但沒有治療，反而以為自己很壯，所以就背負很重的擔子，像一個有心臟病的人還在快跑，結(jié)果就倒下了。 很多人認為慢了就會死，其實不是必然。有很多企業(yè)走得很穩(wěn)，它不是這種高速增長，比方說“迪斯尼”，它不是高速增長的，但也不會高速死亡，即使死亡也是很慢的。 歷史發(fā)展規(guī)律告訴我們，企業(yè)發(fā)展的速度不能過快。煉鋼運動結(jié)束后，三年經(jīng)濟困難不就是一個很好的歷史教訓嗎？如今，在經(jīng)濟危機下，許多快公司吃到了一味求快的苦果，怎么辦？抵御經(jīng)濟寒流的辦法就是從快公司到“韌”公司。 剛?cè)嵯酀删汀绊g”公司 面對經(jīng)濟危機，人們都在談一個字“韌”，所謂的能熬過經(jīng)濟嚴冬的“韌公司”包含哪些的特質(zhì)呢？其實，韌的本質(zhì)在于剛?cè)嵯酀＿@不只是堅持，本身也有一種彈性在里邊。如果把它畫出來，就會是一條曲線。一個企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境會是一個波浪線。一種叫做上升浪，一種叫做下降浪，中間叫做平穩(wěn)浪。一個企業(yè)的柔韌性就在于：遇到了兩極，就抓住時機，趁勢而上。如果遇到不利的情況，積蓄實力，控制速度，限制規(guī)模。 俗話說：“兵來將擋，水來土掩。”其實不用著急，萬事總有解決之道。 生存才是硬道理。如果在經(jīng)濟危機的情況下，一些企業(yè)逆勢而上的話，本質(zhì)上也是順勢。因為在經(jīng)濟危機下，有些行業(yè)和有些產(chǎn)品是逆危機發(fā)展的。當企業(yè)身處這個行業(yè)里，其實還是順勢發(fā)展的。目前來看，大多數(shù)企業(yè)不在逆危機行業(yè)里，那這一階段，就應該更體現(xiàn)在它的柔性上，要戰(zhàn)略收縮。人們更多地是去談發(fā)展，實際上在經(jīng)濟危機下，更重要的是活下來才是硬道理，生存才是硬道理。 保持核心競爭力。有一些企業(yè)依靠柔性挺過來了，卻失去了未來發(fā)展的彈性，剛性又不夠了。那如何在撤退的時候，保持反攻呢？當然最重要的是要保持你的核心競爭力。這種核心競爭力一定是別人沒有的。包括獨特的技術、人才和產(chǎn)品等。特別值得一提的是，這三個方面還要圍繞獨特的學習力來做文章。這種學習，不是在現(xiàn)有領域的學習，學習應該是面向未來的學習。如果講一個故事的話，你必須這樣來講，在未來的那個干旱的春天里，我們需要什么。如果這一點你做到了，那春天就不要緊了。你現(xiàn)在用不上的，那未來就可能會碰到。 尋找參照物。作為一個企業(yè)，在經(jīng)濟危機時，我們怎樣才能做到既韌性十足，又發(fā)展迅速？如果這兩者兼而有之，可能這兩者都做不到最大化。所以在現(xiàn)實中，最好還是在二者之間找一個合適的比例去平衡二者。在大霧里猛跑，我們看不到一百米前的方向，但我們可以聽到10米前的腳步聲。所以對于實現(xiàn)途徑上，最好是找到一個參照物，也就是榜樣的力量。這就要求我們要找到自己的對手。在同一個行業(yè)里，你的競爭對手比你生存得更好呢，還是比你生存得更差？好在哪里，差在哪里？對它的鋼韌度有一個判斷，然后再根據(jù)它的鋼韌度，對自己的鋼韌度進行適當?shù)恼{(diào)整。此外，行業(yè)不同對鋼韌度也會有影響。
領導禪悟 經(jīng)濟增長不等于全面發(fā)展，企業(yè)膨脹不等于產(chǎn)業(yè)做強。片面地理解與追求發(fā)展的“快”，不僅欲速不達、難以為繼，反而會事與愿違，甚至猝死。 光想“快”不行，要懂得“韌”。事物都有其發(fā)展規(guī)律，超越其內(nèi)在規(guī)律或極限的快速發(fā)展，只能適得其反。相反，有計劃、有節(jié)奏的“慢”和“穩(wěn)”，卻更符合“韌”的精髓。 對于目前一些以快為美的公司，建議還是放慢你匆匆的步伐，檢驗一下你是否有足夠的抗風險能力。一般來說一個好的公司有三棒的接力。 第一棒就是一年到三年，第二棒是從第三年到第七年。頭三年主要是對盈利模式的考驗，第二階段是對管理的考驗。這個階段要建立一個完善的體魄，比方說原來有心臟病，現(xiàn)在要修復，如果還是不考慮速度、快速跑的話，就會出問題。第三棒，就是對文化的考驗，要建立起可持續(xù)發(fā)展的文化，公司精神的健全很重要。第三棒就是一個長期的過程了。企業(yè)應該逐級過渡到這個階段，但是如果前兩棒沒有很好地解決的時候，第三棒的解決沒有必要被排在迫在眉睫的位置上。其實，這三者都是要同時進行的，只是在不同的階段，在輕重緩急的順序上稍有不同。 一個公司在抗風險能力上的基本合格，應該用這三步、三個角度去判斷。第一步做到增長迅速，只能打30分。在經(jīng)濟危機的非常時期，企業(yè)發(fā)展、控制速度、限制規(guī)模，都是為了積蓄實力，等到真正沖刺階段，這樣的公司會比平時那些張揚的領跑者更有爆發(fā)力。 楊思卓 北京大學領導力研究中心副主任，深圳中商國際管理研究院執(zhí)行院長。楊思卓院長是中國著名的培訓管理專家，最近10年來，以深圳特區(qū)為試驗基地，致力于管理創(chuàng)新的研究與應用，幫助政府和企業(yè)解決管理難題，被業(yè)界譽為“黑鉆顧問”，成為國內(nèi)首批獲得權威機構ICMCI認證的國際咨詢師之一。?
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