愛華網(wǎng)臧力 春節(jié)長假剛結(jié)束，上海的南京路上突然增加了兩三倍行色匆匆的路人，上班的地鐵里重又回到了人貼人的狀態(tài)，高架上更是堵車再堵車。繁忙的景象讓初創(chuàng)企業(yè)的CEO們不約而同地想到了一件事：招聘新人。的確，招聘不容易。不過真正考驗新CEO們的工作是招聘后的人員培養(yǎng)，流行說法叫如何打造你的團隊。 俗話說：鐵打的營盤流水的兵。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想生存下去，首先要保證團隊核心成員的穩(wěn)定。在我看來，多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，打造團隊的過程要過三關(guān)： 第一關(guān)：明確權(quán)力分工 很多企業(yè)的高管中，特別是在一把手和二把手之間，權(quán)力界定不清晰會造成巨大的內(nèi)耗。 現(xiàn)在很少有人創(chuàng)業(yè)靠單槍匹馬闖江湖了，往往是幾個朋友一起做公司，以彌補彼此間的資金、人脈和性格、能力弱點。 比如我們，開始幾個月大家有事情都是商量著來，不能分清楚彼此的職責(zé)和權(quán)利，不好意思確定最后沖突的唯一拍板人。于是問題出現(xiàn)了，首先是員工兩眼茫然，兩個老板到底請示誰；?其次我和我的合伙人做決策的角度不同，員工無所適從；第三因為合伙人的權(quán)利不明確，往往出現(xiàn)他決策拍板，我要求改正的情況；最后我們當(dāng)著員工的面激烈爭論，各抒己見，遲遲不能形成決定。 我聽說很多公司成長到6到12個月的時候，老板們因為意見不同出現(xiàn)分道揚鑣的情況。到最后關(guān)頭很多CEO們才清醒過來，紛紛重新界定職責(zé)權(quán)利。我們也是幾個月后，才最終清晰界定了彼此的權(quán)利和責(zé)任。 解決方案并不難。實際上在組建公司之時，就必須把權(quán)利責(zé)任分清楚，把出現(xiàn)矛盾時候的決策方式定義清楚。古人說得好，大事不賴眾謀。公司早期不能過多地分權(quán)授權(quán)，CEO在很多地方要獨斷專行，其他人都是輔助你的。 而且，早期的沖突都是管理邊界不明晰，管理模式不同或者各自經(jīng)驗不同造成的，這時候越早產(chǎn)生沖突，越容易形成團隊共識，千萬不要藏著掖著，和泥抹平，造成最關(guān)鍵時刻的總爆發(fā)。 簡而言之，只要出于公心，拉下面子，權(quán)利和責(zé)任是能夠分清楚的。 第二關(guān)： 核心成員匹配關(guān)鍵崗位 初期的核心成員都是有激情的，但往往缺乏管理公司的能力。出于人員成本或者招聘難度的考慮，又不得不將核心成員頂在關(guān)鍵管理崗位上。于是從來沒當(dāng)過經(jīng)理的人坐上了經(jīng)理位置，從來沒做過CEO的人坐在了CEO的位置上，其挑戰(zhàn)可想而知。 我們創(chuàng)業(yè)也是這樣，常犯的錯誤包括：我經(jīng)常越過各級經(jīng)理直接指揮普通員工；下面的經(jīng)理們每天辛辛苦苦做著一個普通員工該做的工作；少部分員工靠與經(jīng)理的人際關(guān)系決定工作內(nèi)容；很多普通員工得不到經(jīng)理的指導(dǎo)幫助，持續(xù)大量流失。當(dāng)員工長期不能穩(wěn)定的時候，我們才發(fā)現(xiàn)自己用人不當(dāng)造成的危害。
我們最終采取的方法是大面積的管理培訓(xùn)，把班長、主管經(jīng)理、總監(jiān)等等有管理職責(zé)的人都一起找來，請不起外面的老師，就由我來主講，把一些核心理念如責(zé)任意識、成長階梯、上下級協(xié)調(diào)、目標分解、經(jīng)理人的評價標準、人員招聘和培養(yǎng)、團隊執(zhí)行力，還有各種常見問題的操作方法等等，通過培訓(xùn)課程的方式傳播到每個經(jīng)理人。這種培訓(xùn)，使大家增長了見識、樹立了共識，了解了一些具體方法，我們也逐步從中發(fā)掘出更適合的各級管理者，順利走出了最缺乏人才的困難階段。 培訓(xùn)、培養(yǎng)你的團隊成員，逐步把適合的人放在適合的管理崗位上，是創(chuàng)業(yè)期CEO們不得不過的一道關(guān)。 第三關(guān)：管理大于情誼? 初期的創(chuàng)業(yè)團隊，友情都很深厚，往往靠長時間的溝通形成共識?？偨Y(jié)而言，就是團隊靠友情維系，管理靠自覺執(zhí)行，沒有獎罰。 因此，當(dāng)出現(xiàn)任何新矛盾時，團隊最常見的方法就是吃飯、喝酒、唱歌，邊喝邊談，磨合習(xí)慣和理念。 這個過程，非常消耗時間和精力，不過是個培養(yǎng)感情、凝聚共識的關(guān)鍵過程。毫無疑問，這一過程在創(chuàng)業(yè)期幾乎是不可避免的。 不過，大量的實踐表明，單靠友情維系的團隊，容易出現(xiàn)對錯誤的遷就，甚至?xí)霈F(xiàn)在大是大非面前先考慮人情面子的情況。 這就使得公司內(nèi)部很難形成批評與自我批評的良好風(fēng)氣，更難以制定有效的獎勵懲罰措施。對于CEO來說，要冷靜面對這個問題，先制定明確的獎懲措施，有效激勵全體員工的成長，管理好創(chuàng)業(yè)團隊。 (作者為飯統(tǒng)網(wǎng)CEO)?
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