愛(ài)華網(wǎng)“我在這里呆五年也好，呆十年也好，或者是明天就走也好，我現(xiàn)在每一天的決定都是為了未來(lái)EMC中國(guó)更好的發(fā)展?！?文/本刊記者?李國(guó)柱 在中國(guó)公司當(dāng)掌舵者很難，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)環(huán)境太過(guò)復(fù)雜；在中國(guó)當(dāng)跨國(guó)公司的掌舵者也很難，因?yàn)椴坏鎸?duì)“客場(chǎng)”與生俱來(lái)的劣勢(shì)，還要定期向不懂中國(guó)國(guó)情的國(guó)外總部提交一份讓它們滿意的成績(jī)單，否則你面臨的可能只有離開(kāi)的結(jié)局。也正因?yàn)槿绱死щy，這些跨國(guó)公司的中國(guó)掌舵者們走馬燈般換了一茬又一茬，長(zhǎng)久者寥寥無(wú)幾。 但世界存儲(chǔ)巨頭EMC全球副總裁、大中華區(qū)總裁葉成輝是一個(gè)異類(lèi)。在他上任之初，人們懷疑這位低調(diào)、儒雅、親和力強(qiáng)的少帥能在以動(dòng)蕩聞名的EMC大中華區(qū)掌舵者的位置上待多長(zhǎng)時(shí)間。 三年前，憑借杰出業(yè)績(jī)?cè)灰暈镮BM大中華區(qū)CEO最有可能的接班人的葉成輝空降到了EMC，就任這家公司大中華區(qū)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。在他之前的六年內(nèi)，EMC已經(jīng)變換了五位中國(guó)區(qū)掌舵者，人們普遍猜測(cè)這位新到任的總裁可能連半年都做不到，但葉成輝用事實(shí)讓人們的流言戛然而止。在他的帶領(lǐng)下，整個(gè)EMC中國(guó)的盤(pán)子越做越大，三年后的今天，EMC中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)額比他剛上任時(shí)已經(jīng)增長(zhǎng)了三倍，他當(dāng)年制定的五年規(guī)劃已經(jīng)提前兩年完成，而EMC在中國(guó)的市場(chǎng)占有率也從上任前的16%飆升至現(xiàn)在的34%。 葉成輝的前任們也并不是不努力，但為何屢遭敗績(jī)？葉告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，這更多的是領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)問(wèn)題。EMC作為世界存儲(chǔ)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在IT行業(yè)和CIO們心目中有著極高的知名度和美譽(yù)度，在銷(xiāo)售上其實(shí)并不困難，但如果中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人以“應(yīng)付”總部的心態(tài)“被逼著”去完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題?！澳忝刻煜胫趺慈贺洠趺磸拇砟抢锒嗄靡稽c(diǎn)單子，你會(huì)忽略很多需要做的工作。你著急的話，就會(huì)考慮換人去做事，代理商也會(huì)覺(jué)得你是短期的，不跟你合作，慢慢你的業(yè)績(jī)就會(huì)越來(lái)越不好，最后惡性循環(huán)陷入死胡同。” 這種問(wèn)題產(chǎn)生的背后是總部苛刻的業(yè)績(jī)要求。因?yàn)楣久咳齻€(gè)月也要向華爾街做一個(gè)交代，所以總部更看重的是短期業(yè)績(jī)，也很難面面俱到的考慮到各個(gè)地區(qū)的不同情況，但一個(gè)鐵的法則就是：如果它們制定的目標(biāo)你沒(méi)有完成就炒了你，總部不會(huì)給你額外的時(shí)間，在考核上也沒(méi)有商量的余地。 “作為一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，我們都想這個(gè)季度怎么過(guò)，這個(gè)月怎么過(guò)，這個(gè)星期怎么過(guò)，但如果很多東西之前沒(méi)有鋪墊好，公司就不會(huì)做得太好?！比~成輝坦承，自己三年來(lái)取得的成績(jī)，市場(chǎng)份額的提升是一個(gè)非常大的改變，但這個(gè)大的改變不是因?yàn)槟硞€(gè)季度的銷(xiāo)售特別賣(mài)力的結(jié)果，而更多的是一個(gè)整體的布局，這個(gè)布局也許在一年之后才能看到效果。他介紹說(shuō)，在金融危機(jī)的大背景下，EMC中國(guó)依然能逆勢(shì)成長(zhǎng)，這主要得益于之前他已經(jīng)留足了后手。他在中國(guó)區(qū)開(kāi)設(shè)了13家分公司，用來(lái)拉動(dòng)公司業(yè)績(jī)；并且把很多中小企業(yè)客戶交給代理商，借助外力以幫助EMC更快的拓展市場(chǎng)。同時(shí)，他也極力推動(dòng)了一些目前沒(méi)有銷(xiāo)量、但未來(lái)可能大爆發(fā)的業(yè)務(wù)。EMC的個(gè)人存儲(chǔ)業(yè)務(wù)，推出來(lái)后前6個(gè)月根本沒(méi)有生意，到第9個(gè)月才慢慢有生意，且增長(zhǎng)幅度很快，目前已經(jīng)成為了EMC中國(guó)未來(lái)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)之一。同樣，EMC中國(guó)目前的大部分投資都是在軟件工程師上，盡管現(xiàn)在沒(méi)有生意，但葉成輝堅(jiān)信一年后，這個(gè)市場(chǎng)一定會(huì)看到成效。 雖然貴為一個(gè)財(cái)富500強(qiáng)公司的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，但葉成輝堅(jiān)持認(rèn)為自己只是一個(gè)高級(jí)打工者而已，業(yè)績(jī)是最重要的，對(duì)于能提升自己業(yè)績(jī)的支持一定要爭(zhēng)取，特別是用好總部的力量。“很多職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)候覺(jué)得業(yè)績(jī)做好是應(yīng)該的，不應(yīng)該向總部要錢(qián)。問(wèn)題是總部不投資的話，你一年后就會(huì)遇到困難?！比~成輝介紹說(shuō)，“短期和長(zhǎng)期的游戲要玩得很精確?！比绻@個(gè)季度的生意特別好，就要立刻向總部申請(qǐng)投資，例如投資一個(gè)解決方案中心，或者開(kāi)分公司，或者建研發(fā)隊(duì)伍，總部一看短期業(yè)績(jī)還可以，也會(huì)批給你，不然等到業(yè)績(jī)不好的時(shí)候再去申請(qǐng)就困難了。 除了業(yè)績(jī)因素，只要有機(jī)會(huì)葉成輝就考慮去利用總部的力量。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，中國(guó)目前依然是世界上增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，總部在中國(guó)投資依然是安全的，而且總部也有投資的需求，這是符合雙方利益的。同樣的，這些投資未必短期能對(duì)EMC中國(guó)的業(yè)績(jī)提升帶來(lái)幫助，但是長(zhǎng)期來(lái)講，對(duì)穩(wěn)定的增長(zhǎng)會(huì)有很大的甚至至關(guān)重要的影響。 本地化生存 《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為中國(guó)公司和外國(guó)公司在管理上最大的差異在哪里？ 葉成輝：我覺(jué)得中國(guó)公司，跟外企如美國(guó)公司的管理架構(gòu)差別很大。大部分的中國(guó)公司是一個(gè)人說(shuō)了算，大部分美國(guó)公司是框架和規(guī)則為主。美國(guó)公司其實(shí)誰(shuí)是老總都無(wú)所謂，整體的架構(gòu)就是這樣子，無(wú)論誰(shuí)做，只要你根據(jù)這個(gè)框架來(lái)做也不會(huì)出什么大錯(cuò)。同樣的，中國(guó)跟美國(guó)和全球的決策模式，相對(duì)差別也是很大的，像中國(guó)公司的老總可能說(shuō)了一個(gè)方向，沒(méi)有人去挑戰(zhàn)認(rèn)為他說(shuō)的這個(gè)方向不對(duì)，而美國(guó)公司的老總說(shuō)了一個(gè)方向，可能有其他的人就告訴他這個(gè)不對(duì)。這只是管理的差異，沒(méi)有好壞的問(wèn)題。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：目前跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展有兩條路線一直爭(zhēng)執(zhí)不下，一種是本地化基礎(chǔ)上的國(guó)際化，一種是國(guó)際化基礎(chǔ)上的本地化。你認(rèn)為哪條更合適在中國(guó)的這些跨國(guó)公司？ 葉成輝：這是一個(gè)跨國(guó)公司大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者定位的問(wèn)題。我自己覺(jué)得，我是一個(gè)打工的人，我不是馬云，我如果是馬云的話，整體阿里巴巴[14.90?-0.53%]是我來(lái)管，這個(gè)做法跟我打工是不一樣的。作為一個(gè)打工者，我一定要知道我的老總那邊要做什么，他一定要做的可能我覺(jué)得是錯(cuò)的但還是要做，打工跟自己真正做老板的區(qū)別就在這里?？赡苡袃蓚€(gè)方面或者三個(gè)方面肯定要做，大部分其他的事情都可以是靈活的。 在我看來(lái)，我覺(jué)得“國(guó)際化基礎(chǔ)上的本地化”可能比較合適。其實(shí)在國(guó)際化的整體系統(tǒng)里面，有很多東西怎么和中國(guó)的本地化做到平衡，跟中國(guó)特有的國(guó)情有很大關(guān)系。比如我們把在西方國(guó)家全部的銷(xiāo)售人員砍掉，再換一批，不一定會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。因?yàn)榭蛻絷P(guān)注的是解決方案，以及公司總體的一個(gè)東西。但在中國(guó)，特別是大陸地區(qū)，公司和代理商、分銷(xiāo)商的關(guān)系卻不是這樣。中國(guó)還是以關(guān)系為主的生意模式。 逆勢(shì)成長(zhǎng)秘訣 《當(dāng)代經(jīng)理人》：在企業(yè)最困難的時(shí)候，應(yīng)該怎樣保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？ 葉成輝：第一、要很清楚誰(shuí)能幫你，誰(shuí)不幫你。從整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，找出最差的10%是誰(shuí)，最好的10%是誰(shuí)，你要把最差的10%拿掉。當(dāng)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，可能每個(gè)人的業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，但不好的時(shí)候，就需要功力高的人多做一點(diǎn)，功力不高的人少做一點(diǎn)。但當(dāng)員工壓力很大的時(shí)候，他都是看旁邊人的，為什么旁邊不干活的人工資跟我差不多？他的心理會(huì)不平衡，所以你不能為了兩三個(gè)不好的員工得罪了90%好的員工。所以我的看法是：困難時(shí)期也好，不困難時(shí)期也好，尤其是在困難的時(shí)期，我們對(duì)不太干活的員工，或者是對(duì)你的方向不接受的領(lǐng)導(dǎo)和員工，盡快要讓他離開(kāi)。第二、越困難的時(shí)候，你需要員工的專(zhuān)注度越高，更多的集中在大的客戶上。第三、借助外力的作用。更多的讓利給代理商，通過(guò)他們不但保持原有市場(chǎng)份額，還可以借助他們的力量爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：在跨國(guó)企業(yè)中，不管是在EMC還是IBM，你都以卓越的執(zhí)行力而著稱(chēng)，你是怎么理解執(zhí)行力的？? 葉成輝：第一、團(tuán)隊(duì)要有明確的方向。要搞清楚短期需求是什么，長(zhǎng)期怎么樣去投入才能收益最大化。我們的團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，過(guò)去三年主動(dòng)辭職的銷(xiāo)售人員只有四五個(gè)，所以整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)基本上是非常穩(wěn)定的。因?yàn)槭强鐕?guó)企業(yè)在中國(guó)的公司，所以我們的團(tuán)隊(duì)如果只是用總部模式來(lái)套,跟成員強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的話肯定行不通。我們的立足點(diǎn)應(yīng)該是我們?cè)谥袊?guó)的方向，這一點(diǎn)至關(guān)重要。一定要定位清楚，然后去幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)到長(zhǎng)期的增長(zhǎng)。第二、一定要利用好總部，獲得總部的支持，以獲得長(zhǎng)期的、持續(xù)的增長(zhǎng)。在和總部的關(guān)系上，短期和長(zhǎng)期的游戲要玩得很精確。如果這個(gè)季度的生意特別好，就要向總部要錢(qián)，立刻就說(shuō)中國(guó)需要投資，例如需要建解決方案中心，需要開(kāi)分公司，需要建研發(fā)隊(duì)伍。很多職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)候覺(jué)得自己做的好是應(yīng)該的，也不應(yīng)該向總部要錢(qián)。問(wèn)題是它不投資的話，你一年后就會(huì)遇到困難。你沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，總部還是要求你增長(zhǎng)，它不會(huì)說(shuō)謝謝你沒(méi)有跟我要投資，你的增長(zhǎng)可以小一點(diǎn)。平衡這兩個(gè)方面，可能就是跨國(guó)公司地區(qū)分部的執(zhí)行力。 巨頭增肥之謎 《當(dāng)代經(jīng)理人》：在日新月異的新興行業(yè)和高科技行業(yè)里，領(lǐng)先企業(yè)的成長(zhǎng)周期正在迅速縮短，很多企業(yè)迅速興起，依靠獨(dú)特的產(chǎn)品獨(dú)占鰲頭，但馬上又迅速衰亡，你認(rèn)為共性的原因是什么？ 葉成輝：這應(yīng)該是一個(gè)產(chǎn)品commodity(消費(fèi)品化)的問(wèn)題。任何優(yōu)秀的產(chǎn)品做到完全消費(fèi)品化的時(shí)候，它就賺不到錢(qián)。所以做任何一個(gè)公司，你都要看清楚哪一個(gè)領(lǐng)域會(huì)最快消費(fèi)品化。你一定要想清楚，當(dāng)它變成消費(fèi)品化的時(shí)候你怎么辦？是賣(mài)掉呢，還是不管。其實(shí)EMC在2001年也碰到了這個(gè)問(wèn)題，我們只是賣(mài)高端的存儲(chǔ)，確實(shí)享受著極高的利潤(rùn)。然后我們慢慢的發(fā)覺(jué)高端存儲(chǔ)也有消費(fèi)品化的趨勢(shì)，我們的總裁是比較有眼光的，就買(mǎi)了很多的軟件公司，慢慢把我們變成了一個(gè)提供信息基礎(chǔ)架構(gòu)的公司，避免了消費(fèi)品化的噩運(yùn)。如果一旦消費(fèi)品化，產(chǎn)品的利潤(rùn)點(diǎn)就會(huì)迅速降低，IBM賣(mài)PC和存儲(chǔ)都是基于同樣的考慮，它自己感覺(jué)PC業(yè)務(wù)可能會(huì)遇到消費(fèi)品化，所以不管對(duì)與錯(cuò)就賣(mài)掉了。 《當(dāng)代經(jīng)理人》：并購(gòu)和擴(kuò)張能解決消費(fèi)品化的問(wèn)題嗎？? 葉成輝：如果并購(gòu)，把你這個(gè)消費(fèi)品化解決方案遠(yuǎn)離的話是能解決問(wèn)題的。其實(shí)現(xiàn)在的問(wèn)題不是EMC的問(wèn)題。以IT行業(yè)為例，IT目前很快就沒(méi)有小公司了。IBM、惠普、甲骨文、微軟、EMC都在進(jìn)行瘋狂的并購(gòu)，基本上IT行業(yè)就是大吃小，小的公司增長(zhǎng)加速就會(huì)被并購(gòu)。Sun也是一個(gè)大公司，被甲骨文并購(gòu)了，誰(shuí)想到甲骨文買(mǎi)Sun呢？但為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，避免消費(fèi)品化，IT行業(yè)的巨頭們不得不這樣做。而且，并購(gòu)的思路是，看到我們總體的漏洞在哪里，然后去找一個(gè)公司補(bǔ)這個(gè)漏洞。當(dāng)然，EMC雖然有很多的并購(gòu)，但是我們投資在研發(fā)上面還是很多，并購(gòu)過(guò)來(lái)很多的技術(shù)都要集成在我們的產(chǎn)品上，我們還是把收入的11%到12%投入在研發(fā)上。?
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