美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)席卷全球，并迅速地演化成了實(shí)體經(jīng)濟(jì)危機(jī)。信貸緊縮及經(jīng)濟(jì)衰退給世界經(jīng)濟(jì)造成沉重的打擊，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，這是一次超金融范疇綜合性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。中國(guó)是全球的制造工廠和消費(fèi)大國(guó)，同樣，制造業(yè)、出口貿(mào)易、地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、零售業(yè)等也受到了前所未有的沖擊?！捌髽I(yè)倒閉潮”、“民工返鄉(xiāng)潮”、“私企老板人間蒸發(fā)”……2008年，流言和恐慌籠罩在中國(guó)大地上空。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的日益深化，許多企業(yè)業(yè)務(wù)萎縮，利潤(rùn)減少，資金緊張，并逐漸深陷資金危機(jī)和經(jīng)營(yíng)困難的泥潭。

對(duì)中國(guó)的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這更是一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的洗禮，也讓我們更加清晰地看到在經(jīng)營(yíng)管理模式上存在的種種弊?。簝?nèi)部資源分散，整合能力不足，產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)不突出，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力；風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，一味陶醉于規(guī)模化和多元化，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等等。這些問(wèn)題讓我們不得不對(duì)中國(guó)大型企業(yè)前景產(chǎn)生深切的擔(dān)憂。如何苦練內(nèi)功，提高競(jìng)爭(zhēng)力，順利度過(guò)這個(gè)越來(lái)越冷的“經(jīng)濟(jì)寒冬”，成為擺在中國(guó)企業(yè)面前異常嚴(yán)峻的課題，值得我們深入思考。

整合資源——提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是指企業(yè)通過(guò)組織和協(xié)調(diào)，把內(nèi)部彼此相關(guān)卻又彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)聯(lián)方整合成一個(gè)完整的價(jià)值系統(tǒng)。資源整合的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，取得1+1>2的效果。

按照這一概念，企業(yè)資源整合可以劃分為對(duì)內(nèi)部資源的整合和對(duì)外部資源的整合。根據(jù)邁克爾·波特的“價(jià)值鏈”理論，企業(yè)內(nèi)部的管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)通過(guò)某種機(jī)制的連接而形成企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)通過(guò)“組織與協(xié)調(diào)”活動(dòng)使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相扣，配置在各環(huán)節(jié)之上的資源比例關(guān)系合理，而且促進(jìn)各環(huán)節(jié)之間資源的流動(dòng)順暢有序，進(jìn)而形成一個(gè)有效的企業(yè)價(jià)值鏈。這一“組織協(xié)調(diào)”的過(guò)程就稱之為企業(yè)內(nèi)部的資源整合。

企業(yè)的外部資源整合指的是不局限于企業(yè)內(nèi)部，而將企業(yè)價(jià)值鏈根據(jù)企業(yè)與相應(yīng)供應(yīng)方和需求方的關(guān)系，分別向前、向后延伸形成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的供應(yīng)商等相關(guān)企業(yè)、單位作為管理對(duì)象，納入企業(yè)的業(yè)務(wù)體系中。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自通過(guò)對(duì)內(nèi)外部資源的整合形成有效的企業(yè)價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。這就從根本上“顛覆”了資源稟賦比較優(yōu)勢(shì)理論對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理解，該理論所引申出的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論就是：一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力取決于該企業(yè)所擁有的相對(duì)于其他企業(yè)的資源整合優(yōu)勢(shì)。

縱觀我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的外貿(mào)企業(yè)發(fā)展歷程，由于擁有豐富的自然資源和勞動(dòng)力稟賦優(yōu)勢(shì)，近幾年我國(guó)對(duì)外加工出口企業(yè)發(fā)展迅速，但由于缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源的有效整合，大多數(shù)企業(yè)始終處于供應(yīng)價(jià)值鏈的末端，核心競(jìng)爭(zhēng)能力不足，大量的外貿(mào)加工企業(yè)未能抵御住經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊而紛紛破產(chǎn)倒閉。而另一些企業(yè)則通過(guò)內(nèi)部資源的整合以及企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，形成了在某一產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雖經(jīng)歷危機(jī)的沖擊但依然能茁壯發(fā)展。在實(shí)踐中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往就屬于這些善于進(jìn)行資源整合的企業(yè)，而不是那些僅僅擁有大量資源或投入巨資進(jìn)行資源購(gòu)買的企業(yè)。可見(jiàn)，資源整合是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，尤其在國(guó)際化和完全市場(chǎng)化的環(huán)境中，資源整合能力是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最重要的能力。

企業(yè)資源是稀缺的，實(shí)現(xiàn)有限的資源發(fā)揮最大的效能，就需要在資源整合的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)集中。這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下顯得尤為重要。經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得企業(yè)的資源更加稀缺，資源過(guò)于分散會(huì)加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而優(yōu)勢(shì)的職能、業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)由于缺乏資源支持而發(fā)展受到抑制。因此，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下，企業(yè)務(wù)必做好戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在認(rèn)真調(diào)研和分析內(nèi)外部資源的配置現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)企業(yè)的資源整合，做到“有進(jìn)有退，優(yōu)進(jìn)劣退”，將資源向具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主業(yè)領(lǐng)域集聚，向優(yōu)勢(shì)職能部門和子企業(yè)集聚，向具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)、產(chǎn)業(yè)集聚，做強(qiáng)做大優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)金為王——推行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略

現(xiàn)金流是企業(yè)生存發(fā)展最基本的保障，“現(xiàn)金就是生命”，這不僅是華爾街的鐵律，更是所有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中所必須秉承的永恒不變的真理。在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重組的第三次浪潮中，很多大企業(yè)更多的是通過(guò)橫向兼并，推進(jìn)多元化發(fā)展，以圖占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，在更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和效益提升。但是，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展絕非易事，一些大型企業(yè)不顧自身實(shí)力，一味追求規(guī)模擴(kuò)大而陷入了“資金陷阱”。隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深化，貨幣市場(chǎng)上銀行信貸緊縮，企業(yè)融資變得更加困難，大量的企業(yè)，特別是一些之前進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)的企業(yè)出現(xiàn)了前所未有的資金困難，現(xiàn)金流一度出現(xiàn)緊張。這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“洗禮”，讓很多企業(yè)更加深刻地理解了現(xiàn)金對(duì)于企業(yè)生存的意義。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益惡化的背景下，企業(yè)應(yīng)不遺余力地苦練內(nèi)功，全方位加強(qiáng)自身現(xiàn)金流的控制，實(shí)施穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理。

一方面，穩(wěn)步發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)，獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，并使企業(yè)保有一定比例的現(xiàn)金資產(chǎn)。這是前提，如果沒(méi)有穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，現(xiàn)金管理和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施將無(wú)從談起。而穩(wěn)定的收入取得是從降低風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始的，在這一點(diǎn)上，李嘉誠(chéng)的投資策略堪稱“標(biāo)桿”。李嘉誠(chéng)的投資理念是：不同業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的敏感程度也不同。通常回報(bào)期較短的業(yè)務(wù)，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟(jì)狀況好的時(shí)候能抓住機(jī)會(huì)獲得較為豐厚的利潤(rùn)，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)。通常回報(bào)期長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況的影響較低，且能夠提供較為穩(wěn)定的收入。這種投資戰(zhàn)略的組合，即使在香港經(jīng)濟(jì)最不景氣的時(shí)候，李嘉誠(chéng)旗下的傳統(tǒng)行業(yè)也能擁有比較穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，從而保證該集團(tuán)幾十年持續(xù)健康的發(fā)展。

另一方面，采取多種舉措，增加企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真梳理投資業(yè)務(wù)，對(duì)增長(zhǎng)潛力不大、長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)及時(shí)退出，通過(guò)股份減持、出售資產(chǎn)等各種渠道實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回流，增加企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)以用于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。在世界金融危機(jī)蔓延、實(shí)體經(jīng)濟(jì)蕭條萎縮的凜冽寒風(fēng)中，中國(guó)企業(yè)必須要強(qiáng)身健體，加強(qiáng)資源整合，時(shí)刻堅(jiān)守“現(xiàn)金為王”的理念，提升自身的核心優(yōu)勢(shì)，在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的寒冬中生存下來(lái)，并且走得更遠(yuǎn)、更好。

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