愛華網(wǎng)在塔塔鋼鐵，我們有著緊迫感以及容忍失敗的氛圍。我們非常看重員工的智慧和價值。記得我曾經(jīng)面試過五六個申請管理塔塔鋼鐵實習(xí)生職位的候選人。我只問他們一個簡單的問題：誰是20世紀(jì)最偉大的印度人？得到的回答會讓你吃驚—寶萊塢明星阿米塔布·巴沙坎，板球運動明星沙奇·德魯卡最后，我聘用了那位回答“甘地”的女孩。? 穆瑟拉曼最為看重的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是謙卑，因為“這通常是區(qū)分好的領(lǐng)導(dǎo)者與偉大領(lǐng)導(dǎo)者的重要界限”。 我不喜歡收購這個詞? 塔塔鋼鐵的增長策略是由“為全體利益相關(guān)者創(chuàng)造價值”這一使命驅(qū)動的，我們不是為了全球化而全球化。? 從這個意義上看，2006年塔塔鋼鐵對英國Corus鋼鐵的并購不是心血來潮，而是2002年推出的公司戰(zhàn)略的一部分—在印度表現(xiàn)強勁，同時在全球范圍內(nèi)尋找機會。這次并購是一個重要的里程碑。? 塔塔鋼鐵的收購哲學(xué)與許多其他公司不同。首先，我本人并不喜歡收購這樣的詞，因為它不能準(zhǔn)確地表達我們的收購理念。我們不會做惡意的收購，除非對方愿意和我們一起發(fā)展。從這個意義上，合作、共同發(fā)展這樣的詞匯更適合我們。Corus最早也是主動找我們的，包括塔塔鋼鐵對新加坡、泰國等地鋼鐵企業(yè)的收購，都是對方主動找到我們的。? 并購之后，我們不會去改變對方的管理層，也不會派駐印度員工去參與，更多的是依靠原來公司的管理層，給他們足夠的信任度。因為我們相信，不同的運營實體都有自己的長處和短處，雙方要資源彌補和調(diào)配，我們不愿意成為新公司的主人，但希望能夠貢獻自己的優(yōu)勢，在緊密合作的方式下共同發(fā)展。? 并購一定會有沖突，文化融合是最為重要的一點。并購中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示對對方的信任？這些是最為關(guān)鍵的。舉個例子，西方企業(yè)通常是設(shè)定目標(biāo)，并提前知道怎樣才能達成目標(biāo)，然后才出發(fā)。而印度企業(yè)的思想理念是：如果你知道怎么到達這個目的地，那你早就到達了。印度企業(yè)的習(xí)慣是先制定目標(biāo)，也許并不知道怎么實現(xiàn)這個目標(biāo)。通常是先知道30%或50%的答案，未知部分則是一邊走，一邊找。這就是我所看到的新興市場企業(yè)和西方企業(yè)之間的最大差異。解決這個問題確實面臨著文化上的差異。在西方，由于目標(biāo)設(shè)定很明確，員工薪酬、高管薪酬、獎金都取決于你是否達到目標(biāo)或超額完成目標(biāo)。這種思想理念會直接影響到業(yè)務(wù)操作，我覺得這是最大的不同之處。? 另一方面，即便我們有全球野心，但依然根植印度，我們的眼睛從來沒有離開過印度，將來也不會。對我們來說，印度仍然是對鋼鐵制造業(yè)最有吸引力的國家。? 抵御風(fēng)暴，更要著眼未來? 不論是印度還是其他國家，鋼鐵行業(yè)都正在面臨吸引和保留“必要人才”的挑戰(zhàn)。注意，這里我所說的是“必要人才”而非“頂尖人才”。制造企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，相對于那些能提供更高工資、更輕松的工作環(huán)境的行業(yè)來說，吸引人才變得越來越困難。某種程度上，我非常擔(dān)心地看到，今天許多工程師和技術(shù)專家拒絕那些由制造企業(yè)提出的專業(yè)性挑戰(zhàn)，越來越醉心于那些炫目的卻缺少專業(yè)挑戰(zhàn)的書齋研究。? 塔塔鋼鐵要面對的另一個關(guān)鍵性挑戰(zhàn)在于制造和采礦技術(shù)，特別是與保護資源和環(huán)境相關(guān)的技術(shù)。在短期和長期內(nèi)獲取足夠的鐵礦石和煤炭資源，是另一個決定我們未來競爭地位的重要因素。? 而對于目前的經(jīng)濟放緩，我的擔(dān)憂并非在于它對鋼鐵行業(yè)短期的影響，而在于經(jīng)濟放緩將減少上游產(chǎn)業(yè)的投資，例如鐵礦石和煤礦，這會對我們產(chǎn)生更為持續(xù)的負面影響。? 目前的經(jīng)濟危機是全球性的，任何企業(yè)都會受到影響。塔塔鋼鐵目前采取兩個步驟來應(yīng)對：第一個步驟是“抵御風(fēng)暴”。先衡量當(dāng)前經(jīng)濟困難帶來的影響。我們在不同國家都做了深入的研究。在歐洲，我們考慮在6個月到1年之后關(guān)閉一些生產(chǎn)線，進一步降低運營成本。另一方面則加快運營持續(xù)進步的速度，削減日常行政和運營成本，目標(biāo)是全年節(jié)省10億英鎊；在印度，我們也在做同樣的工作，希望全年能夠降低3億美元的成本。?
我們的第二個步驟是“著眼未來”。經(jīng)濟危機結(jié)束后，我們要迅速恢復(fù)發(fā)展步伐，確保未來很快恢復(fù)，比如更好地調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)力，研究不同的生產(chǎn)線和工廠，看哪些需要保留。這樣的工作從去年12月份就開始做了，直到現(xiàn)在。我們目前的成效比較滿意。 穆瑟拉曼最為看重的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是謙卑，因為“這通常是區(qū)分好的領(lǐng)導(dǎo)者與偉大領(lǐng)導(dǎo)者的重要界限”?？傄?jīng)過這樣的磨難，才能成就長壽的企業(yè)。全球有很多像塔塔鋼鐵這樣長壽的企業(yè)，有的壽命是一百年、兩百年，有的日本企業(yè)甚至有上千年的歷史。要問它們有什么共同的長壽秘訣，我認(rèn)為有4個關(guān)鍵：? ◆?成為社會的一員(To?be?a?part?of?the?society)長壽的企業(yè)，無論是在日本、美國、印度還是歐洲，它們都與社會共生，它們的發(fā)展歷程，必然深深地融入了社會的發(fā)展。? ◆?順應(yīng)潮流(Adaptability)即企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力。變化無刻不在，企業(yè)必須讓自己去適應(yīng)，你的目標(biāo)、系統(tǒng)、價值觀和愿景，都必須同步適應(yīng)。? ◆?授權(quán)(Decentralization)不要讓權(quán)力集中在一個人手里。這也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。? ◆?財務(wù)穩(wěn)健(Financial?Soundness)?全球的長壽企業(yè)在財務(wù)方面都非常穩(wěn)健，沒有太多負債，盈利能夠創(chuàng)造持續(xù)增長，它們總是著眼長遠，不著眼于幾個季度的表現(xiàn)。? 塔塔鋼鐵是非常開放的一家公司，機會對每個人都平等。我1966年加入塔塔鋼鐵，只是一個極為普通的培訓(xùn)生，但如今，我成為了這家公司的CEO。每個人都可以在塔塔鋼鐵實現(xiàn)夢想，這家公司的文化環(huán)境就是成長迅速而且透明公正。我本人的經(jīng)歷，就是一個專業(yè)人才在一家企業(yè)中的成長歷程。這是一個難忘的歷程，讓我有充分的自由實現(xiàn)夢想，讓我學(xué)會了對人的尊重。如果有來生，我愿意再次為塔塔鋼鐵而不是為那些時髦的IT企業(yè)工作。?
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