愛華網本刊研究部 “無為而無不為”，在媒體上看到的方太總裁茅忠群的照片，常常也能看到他身后這幅字。全文是“道常無為而無不為。侯王若能守之，萬物將自化”，治企若為人，這句來自《道德經》的話是既是茅忠群的處事之道，也是方太的為企之道。 茅忠群將儒學送給了企業(yè)的員工，以儒治企如今盛名正彰；然而很少人注意到，茅忠群將道送給了自己。他以道御企，帶領方太，穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營，不刻意搶市場卻得了市場，不刻意求先機卻占盡先機，為無為，更是無所不為；是不爭，卻天下莫能與之爭。 一、五年樹企：市場的選擇與導入 發(fā)現藍海 新業(yè)務市場導入，是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面對的第一個難題：如今社會物質豐裕，消費者的需求幾乎都有企業(yè)提供產品或服務來滿足。那么，究竟是通過技術創(chuàng)新，還是產品外觀創(chuàng)新，或者是商業(yè)模式創(chuàng)新來切入市場呢？如何做到切入市場而不受到已有競爭者的圍追堵截？之所以說是一個難題，還因為企業(yè)發(fā)展有較強的路徑依賴，不同的切入路徑決定企業(yè)有不同的商業(yè)模式，并且這個商業(yè)模式在未來許多年內可能都無法輕易做出調整。 選擇進入廚電行業(yè)，茅忠群進行了艱難的調研與深入的思考。當時父親茅理翔創(chuàng)辦的飛翔企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，研究生畢業(yè)的茅忠群回家?guī)椭赣H進行二次創(chuàng)業(yè)。年輕的茅忠群選擇了抽油煙機，并說服了父親放棄做電磁爐的意見。九十年代中期，抽油煙機在當時已經是競爭激烈，老板、帥康、玉立三足鼎立，全國已有250多家油煙機廠，但是市場上卻缺乏高端品牌和功能過硬的產品。而且，國內明火烹調習慣早已根深蒂固，抽油煙機是生活必備品，每家廚房裝修都少不了它，但是電磁爐卻是小眾消費品，當時格蘭仕正剛剛開始祭起價格的屠刀，慘烈的價格大戰(zhàn)已經序幕隱現。 經過一年市場調查后，茅忠群發(fā)現市面上抽油煙機普遍存在六大弱點：滴油、噪音大、吸力小、外觀效果差、安全有隱患、拆洗不方便。于是，茅忠群將首款產品定位于改造這六大弱點，以功能創(chuàng)新的形象面市。在當時，這是一個非常有價值的市場補缺戰(zhàn)略，用現在的說法，叫做藍海戰(zhàn)略。 發(fā)現市場是創(chuàng)業(yè)者的聰明，導入市場則需要創(chuàng)業(yè)者的智慧。茅忠群為了實現功能的充分改造，不惜重金從全國各地招聘了20多位中、高級工程師，并在國內第一個將工業(yè)設計理念引入抽油煙機設計。1996年茅忠群在市場上率先推出解決六大問題的“罩電分離拆洗更易”產品，也即A系列深罩型大圓弧流線抽油煙機。產品一經推出就供不應求，當年銷售3萬臺。 消費者的反應證實了茅忠群最初的眼光：有一部分追求功能完善、外觀漂亮的消費者，他們的需求并未被現有市場滿足，這是一片潛在的細分市場，即使作為抽油煙機行業(yè)的市場后入者，只要準確把握住消費者需求這根脈搏，仍然可以有所作為。方太乘勝追擊，進行更加深入的市場調研，將追求品質和品位的消費者作為目標客戶，研究他們的顯性和隱性需求，努力在抽油煙機產品的功能和外觀設計上改進，并先后推出了電腦控制型、人工智能型、智能調速式、VFD顯示型、煤氣自動報警型等具高科技含量的產品，以及適合上海等地小廚房的特點、介于深型與薄型之間的亞深型抽油煙機。這片被發(fā)掘的潛在市場給了茅忠群巨大的回報，方太在不到三年的時間一躍成為抽油煙機行業(yè)市場占有率第二名，其中一款Q型“廚后”深型吸油煙機單機最大年銷量超過30萬臺，至今未被超越。 兩條腿跨入市場 產品與市場的差距，在缺乏經驗的創(chuàng)業(yè)者看來，要么被輕視，要么被視為不可逾越的溝壑。茅忠群用兩條腿先后邁步，很快跨過了這段溝壑。其中左腿品牌策略，右腿承包制度。 茅忠群想給產品取一個獨特的名字，他將目光聚焦在了香港亞洲電視臺著名節(jié)目主持人方任麗莎女士身上。方任麗莎，人們習慣地稱她為?“方太”，因其出色的烹調技藝成為香港亞洲電視臺烹飪教育節(jié)目資深主持，擁有兩檔王牌節(jié)目，也是美食雜志?《方太世界》的創(chuàng)辦人，她的形象已成為粵港以及整個東南亞地區(qū)家庭主婦的偶像。抽油煙機作為一種廚房設備，若以其命名，將很容易誘發(fā)消費者對廚具的好感。于是，茅忠群將公司和產品名都定為“方太”，并聘任方任麗莎作為企業(yè)產品的代言人，以此向消費者清晰的傳達方太公司的行業(yè)定位?！俺床擞蟹教?，除油煙更要有方太”，一語雙關的廣告和富有親和力的方太形象廣告很快占據了各大電視熒屏，茅忠群開了廚電行業(yè)第一次名人形象代言的品牌營銷先例，獲得了市場極大的關注。創(chuàng)業(yè)之初的方太借助名人效應迅速提高了產品美譽度和知名度，無論是方太的市場還是品牌都獲得了巨大的成功。 而在如何將產品實物傳遞到消費者手上，方太采取了行業(yè)常用的營銷承包制度，這種制度即先給一批具有市場資源和開創(chuàng)精神的承包商放貨作為鋪底周轉，承包商負責分銷、鋪貨，承擔銷售環(huán)節(jié)費用并享受相應的點扣激勵，方太則負責供貨和庫存管理。營銷承包制度本質上是一種利益共享、風險共擔的合作模式，這種共同創(chuàng)業(yè)的方式為方太產品的市場導入打下了堅實的基礎。 通過品牌代言和媒體廣告，方太將產品的產品定位、品牌定位、形象定位快速輸入到市場；通過承包制度，方太快速建立起來了自己的第一批營銷渠道，并通過這個渠道將廣告中的方太產品輸送到了消費者面前。
不爭之爭，拒絕價格戰(zhàn) 方太獲得成功之后，許多競爭者蜂擁模仿方太的產品甚至商業(yè)模式，跟風導致產品很快出現同質化現象。1999年，浙江30多家餐具企業(yè)聯合起來，掀起了價格戰(zhàn)，一時間，硝煙四起，抽油煙機的價格一度滑落到200元左右。方太是否跟進？這對于方太來說顯然是一個艱難的選擇。 什么樣的企業(yè)能在價格戰(zhàn)中取得最后的成功？一是產品有相對較低的邊際成本，二是企業(yè)有足夠的產能。相對較低的邊際成本能使企業(yè)在價格戰(zhàn)中獲得更大的降價能力，從而在價格大戰(zhàn)中保持降價主動權和利潤優(yōu)勢。而對于具備較高的價格彈性的產品而言，企業(yè)充足的產能供應則能夠保證企業(yè)在市場供給方面占得先機，迅速提高市場覆蓋率。毫無疑問，在當時看來，作為新進入者的方太，很難具備比前輩大廠和山寨小廠更有優(yōu)勢的邊際成本，也無法爆發(fā)性地提高自己的現有產能，因此一旦被綁上價格大戰(zhàn)的戰(zhàn)車，方太最大的可能是成為炮灰。 茅忠群也充分意識到價格戰(zhàn)的巨大風險，在這場典型的囚徒困境博弈中，他選擇了拒不出戰(zhàn)，死命堅守。當然，茅忠群的代價也萬分慘重，方太的銷量連續(xù)5個月沒有任何轉機。那時候，茅忠群經常在子夜接到心急如焚的各地銷售代理打來要求降價的電話。就連爸爸茅理翔也坐不住了，希望他能將產品價格稍稍下調。但茅忠群卻果斷地拒絕了這些要求。 有意思的是，那個時候的方太不但未降價，反而還漲價了。其在2000年推出的吸力更強、噪音更低、外觀更時尚的新品T型機，價格比1999年高出了10%。結果市場反響熱烈，價格戰(zhàn)中方太不戰(zhàn)而勝。 當然，方太在這次市場價格大戰(zhàn)中取得的勝利遠不止此，相比其他產品熱鬧的價格戰(zhàn)，方太安靜與堅守的市場反應贏得了更多消費者的尊重和信賴，也更擴大了方太產品與其他產品的品牌區(qū)隔?！安粻幹疇?，故天下莫能與之爭，”方太的不爭，為他全力向高端品牌轉型打下了最好的基礎。?
