愛華網(wǎng)四、三駕馬車成就未來 增長的瓶頸 從2002年以來，方太一直都保持著廚具高端市場占有率第一、銷售額排名第一的成績。30%的高端市場占有率數(shù)年變化不大。而方太本身定位就是高端市場，因此中端的營銷努力和產(chǎn)品努力做的都很少，低端更是絕不涉及。茅忠群很清楚，如果單純在廚電領(lǐng)域做下去，遇到增長的瓶頸是必然的事情。因為高端市場空間有限，高端市場也不可能出現(xiàn)爆發(fā)性的增長。另外，從高端領(lǐng)域的競爭對手來說，外有西門子以道相爭，步步為營，內(nèi)有老板亦步亦趨，如影隨形，家用廚房電器制造行業(yè)總共千億計的市場，擠滿了大大小小近千家企業(yè)，而且但凡有一定規(guī)模的企業(yè)，都在模仿方太“嵌入式廚房專家”的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)領(lǐng)域向“集成廚房”滲透。其中燃氣灶具和抽油煙機的市場集中度CR10連續(xù)五年在60%左右徘徊，市場集中度也沒有明顯的變化。 方太想要持久獲得高于行業(yè)增長速度的發(fā)展，通過市場的擴張似乎已經(jīng)走到了一種極限，因此業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展就成為解決增長瓶頸的唯一之道。其實自方太成立以來，從來沒有放棄過這個方面的努力：飲水機、電磁爐、集成廚房、熱水器以及為了嵌入式拓展的微波爐、烤箱、蒸箱、消毒柜等等。這些產(chǎn)品線的衍生和擴張都是企業(yè)為了獲得更快的發(fā)展速度而進行的相關(guān)業(yè)務(wù)多元化，盡管方太為了清晰明確戰(zhàn)略也舍棄了一些業(yè)務(wù)，但相關(guān)多元化、充分利用戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的努力從未放棄過。 方太經(jīng)過十五年的發(fā)展，逐步在產(chǎn)品、設(shè)計、營銷、服務(wù)和文化方面建立了足以區(qū)分競爭對手的核心優(yōu)勢，在這個基礎(chǔ)上建立的嵌入式、成套化產(chǎn)品線戰(zhàn)略已經(jīng)卓有成效，公司品牌經(jīng)過十多年的培植與耕耘，在高端市場享有同行業(yè)最高的知名度和忠誠度。如何進一步整合和分享現(xiàn)有的資源優(yōu)勢[2362.70?-0.31%]和能力優(yōu)勢進行突破？企業(yè)在長遠的未來如何構(gòu)建新的增長點？這是近幾年常常讓茅忠群深思的問題。
專業(yè)化多品牌戰(zhàn)略，新品牌三駕馬車 2008年，方太推出了方太柏廚品牌，專門從事集成廚房技術(shù)與產(chǎn)品的研究、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售。方太的解決辦法是將整體廚房業(yè)務(wù)從方太品牌中剝離出去，重新建立一個品牌來運作。方太品牌仍然專注于廚房電器，集成廚房業(yè)務(wù)則交給方太柏廚來完成。 2009年，方太宣布推出高端熱水器產(chǎn)品，并在跨入新產(chǎn)品領(lǐng)域的同時推出米博品牌。米博品牌定位高端，致力于為消費者提供舒適、高品質(zhì)的家庭熱水系統(tǒng)解決方案。米博的推出，標志著方太將從專業(yè)化品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化多品牌戰(zhàn)略。到此，方太擁有了FOTILE方太嵌入式廚房電器、BORCCI方太柏廚集成廚房和MIBOI米博熱水器三大品牌，形成了三駕馬車齊驅(qū)并駕的局面。 品牌運營的分合之道 多品牌經(jīng)營，是方太執(zhí)著于專業(yè)化的信念。但多品牌最關(guān)鍵也是最困難的是建立品牌之間的內(nèi)在相關(guān)性，充分利用采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力等各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，形成良好的資源整合和共享機制。企業(yè)既要通過與品牌相匹配的營銷渠道，將品牌的獨特定位準確無誤地傳遞給消費者，不能讓消費者感覺混淆，又要控制品牌之間的沖突，避免成本重疊和資源浪費。根據(jù)協(xié)同性和潛在沖突的平衡，方太從分與合兩個方面仔細建立了自己的運營模式。 方太品牌運營的“分”顯示在品牌獨立運營方面。每一個品牌都有一群專業(yè)的人員和專業(yè)的組織在做，這樣才能做到專業(yè)化多品牌。目前方太柏廚已經(jīng)是獨立運營，米博熱水器暫時還共享著方太的營銷渠道，但也正朝著獨立的方向努力，計劃培育兩到三年再獨立運營。方太的初步預(yù)期是，運營成熟后，三大品牌的生產(chǎn)、銷售以及品牌運營都完全獨立，而在售后服務(wù)、人力資源等可整合集團資源的平臺可以分享，為各個品牌做支撐。為此，方太在內(nèi)部組織方面做出了調(diào)整。在市場部門，公司專門設(shè)置了三個獨立的品牌經(jīng)理，負責產(chǎn)品品牌的營銷，職能經(jīng)理保持不變，將市場內(nèi)部變成了矩陣式的管理結(jié)構(gòu)。另外，公司還設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)理，對單一產(chǎn)品的整個價值鏈負責，包括研發(fā)、銷售、市場、服務(wù)等環(huán)節(jié)。茅忠群的目標是爭取在2015年，“每個品牌都能做到像方太品牌這么專業(yè)”。 方太品牌運營的“合”顯示在渠道交叉互補層面。因為方太集團三個品牌的定位不同，因此在銷售渠道的選擇上也有所不同。方太廚電的渠道比較多樣化，傳統(tǒng)KA渠道、專賣店、房地產(chǎn)工程項目和網(wǎng)絡(luò)渠道共同構(gòu)成了方太的營銷渠道。在此之上，方太也在努力拓展新的渠道，比如正在建設(shè)的方太全國呼叫中心，就包含電話營銷、網(wǎng)絡(luò)B2B營銷；方太柏廚以專賣店的形式進行銷售，并在傳統(tǒng)KA渠道上與方太有部分資源共享，部分消費者會經(jīng)由方太的KA導(dǎo)入到柏廚專賣店；米博借鑒了方太渠道當中的專賣店、高檔商場兩個渠道，放棄占方太銷售額近一半的傳統(tǒng)KA渠道，這意味著，為保證用戶高端體驗，米博已經(jīng)放棄某些現(xiàn)成可達到的銷量和利潤。 在方太看來，運營一個新的品牌，放棄某些利潤或者增加一些成本是不可避免的，但最終目標是能成為類似“方太”的品牌，能有自己獨有的消費群體、盈利來源，在時機成熟的時候完全剝離，或許會采取品牌事業(yè)部制或是新設(shè)子公司獨立管理。 服務(wù)+系統(tǒng)解決方案+多品牌：新戰(zhàn)略三駕馬車 在戰(zhàn)略路徑選擇上，方太一直以顛覆者形象示人。 2009年，方太全面提出了客戶導(dǎo)向的服務(wù)戰(zhàn)略，將以前基于“嵌入式廚房專家”的服務(wù)理念更加具體化、規(guī)則化。 方太全國銷售總監(jiān)陳浩說，“即使在終端業(yè)務(wù)員層面，也能肯定地告訴顧客：我們賣的是服務(wù)，而不僅僅是電器產(chǎn)品。”以抽油煙機為例，它的銷售是一個系統(tǒng)，從設(shè)計就開始了。別的企業(yè)為了節(jié)省成本一般是一次送貨安裝服務(wù)，而方太提供至少兩次上門服務(wù)，第一次上門是幫助顧客做管道鋪設(shè)、廚房吊頂設(shè)計，提供一般裝修公司所不具備的專門安裝咨詢服務(wù)，等顧客做好這些之后，業(yè)務(wù)員第二次上門，包括安裝機器，安裝內(nèi)部聯(lián)結(jié)，并提供顧客如何使用、如何保養(yǎng)等的培訓(xùn)服務(wù)。業(yè)務(wù)員的兩次上門，均有相應(yīng)的標準化流程，并且必須得到顧客的滿意度評價。 為了做好服務(wù)，方太甚至拒絕網(wǎng)絡(luò)銷售，杜絕方太渠道商在淘寶之類的網(wǎng)站上開展B2C交易。即使和京東商城開展的B2C試點合作，方太在后端也有相應(yīng)的服務(wù)機構(gòu)進行匹配。方太自己的網(wǎng)上營銷平臺，只進行品牌推廣和售前營銷咨詢，不開展在線訂購和在線發(fā)貨業(yè)務(wù)。方太非常重視渠道的形象建設(shè)，比如終端的形象設(shè)計、展示形式、展示理念，這些都是方太必須親力親為的。這方面方太的高標準和高努力，在整個行業(yè)中也是走在最前的。 在B2B方面，方太早就先于競爭對手開展了嘗試。方太的ERP平臺不僅僅是管理企業(yè)自身的采購、生產(chǎn)制造、庫存和分銷，其接口在某些區(qū)域甚至已經(jīng)和蘇寧國美的ERP進行了無縫對接，可以隨時監(jiān)控這些大型KA的庫存，提供低庫存預(yù)警。在新增渠道方面，整體精裝修服務(wù)是方太極為看重的未來發(fā)展重點。目前，方太和全國十大地產(chǎn)公司都建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，大多都達成了優(yōu)先采購方太成套化產(chǎn)品的長期合作意向。在向這些地產(chǎn)商提供信息渠道方面，方太也走在了行業(yè)的前面，甚至在地產(chǎn)設(shè)計期間，方太就能介入，協(xié)同設(shè)計廚房裝修與嵌入式廚電規(guī)劃。這些努力，無不體現(xiàn)了方太在服務(wù)方面的深思熟慮和遠見卓識。 方太對自己的服務(wù)戰(zhàn)略界定的非常清楚：一是做到No.1，二是自營服務(wù)，不輕易外包。方太有自己的服務(wù)網(wǎng)點，但按照方太新的服務(wù)標準，可能98%網(wǎng)點做不到。一方面，方太在努力提升網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量，推行標準化服務(wù)質(zhì)量制度；另一方面，大部分售后服務(wù)是方太自己完成的，將來也會繼續(xù)將關(guān)鍵服務(wù)回收，不依賴渠道商。現(xiàn)在方太的服務(wù)質(zhì)量標準已經(jīng)做到行業(yè)最高，所以，“服務(wù)外包業(yè)是包不了的”，即使有非關(guān)鍵服務(wù)的外包，方太有自己的外包標準，那就是能通過方太的管理，達到方太的服務(wù)質(zhì)量標準。 方太自營的部分服務(wù)現(xiàn)在是按照區(qū)域劃分的方式散落在各個子公司，方太也正在逐步的將這些服務(wù)進行集中，在集團層面統(tǒng)一實施。為了便于溝通和管理，方太斥資千萬籌建呼叫中心，一期200個坐席的系統(tǒng)將在8月底投入使用，呼叫中心的導(dǎo)入可以對信息管理、對服務(wù)流程進行全程監(jiān)控和全程管理。 除了繼續(xù)強化公司的服務(wù)戰(zhàn)略之外，米博作為一個獨立品牌的運營模式一經(jīng)推出，就引起了人們極大的關(guān)注。米博作為專業(yè)高端熱水器品牌，在研發(fā)上采取開放式研發(fā)模式，引進了美國ITW國際集團的等離子焊接，和德國瓦格納公司的噴膛工藝，聘請了德國紅點獎項的評委擔當設(shè)計，充分體現(xiàn)了對全球優(yōu)勢資源的集成和整合，這與方太其他品牌的內(nèi)部研發(fā)是完全不同的模式。方太在媒體上宣布，將向高端熱水器領(lǐng)域全面發(fā)力，致力于家庭熱水系統(tǒng)的解決方案，為顧客提供最舒適的洗浴體驗。換而言之，至少在米博品牌的領(lǐng)域，除了為消費者提供足夠好的服務(wù)之外，方太還在技術(shù)、產(chǎn)品和設(shè)計方面為客戶提供全方位的解決方案，這就完全超越了方太原有的戰(zhàn)略路徑。 不過，這也毫無意外，在戰(zhàn)略路徑選擇上，方太一直就是一個十足的顛覆者。所不同的是，他所顛覆和超越的，不是競爭對手，而是他自己。 通常一個企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)做到了極致，再加上研發(fā)、生產(chǎn)、渠道等環(huán)節(jié)都有獨一無二的優(yōu)勢，都會走向為客戶提供解決方案的道路，比如IBM。這條路已經(jīng)遠遠超越了一般服務(wù)的范疇，它是企業(yè)的品牌優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，集合生產(chǎn)能力資源的整合運用。需求的整體解決方案需要供應(yīng)商方方面面的信息與知識的儲備、整合、分享，它是創(chuàng)新的集成，更是一種集成創(chuàng)新，茅忠群對米博寄予了巨大的期待。 可以預(yù)見，未來的方太，將通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)擴張，來實現(xiàn)自己對增長瓶頸的完美跨越。?
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