愛華網(wǎng)隨著國(guó)際金融危機(jī)對(duì)世界實(shí)體經(jīng)濟(jì)影響的不斷深化，各國(guó)對(duì)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇與發(fā)展都不太樂觀，縱觀全球格局，中國(guó)市場(chǎng)看似仍然相對(duì)風(fēng)景這邊獨(dú)好，但盡管如此，國(guó)內(nèi)一些外向型經(jīng)濟(jì)及金融依賴度較高的行業(yè)還是受到了源自華爾街這場(chǎng)海嘯的直接傳導(dǎo)。2009年春節(jié)伊始，溫家寶總理在出席達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇2009年年會(huì)上就坦言，我們正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：外部需求明顯縮減，部分行業(yè)產(chǎn)能相對(duì)過剩，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，城鎮(zhèn)失業(yè)人員增多，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)下行的壓力明顯加大。那么，在當(dāng)前金融危機(jī)蔓延形勢(shì)下，與民生休戚相關(guān)的我國(guó)食品行業(yè)又會(huì)受到怎樣的影響？我們能否在這場(chǎng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的浪潮中，逆勢(shì)營(yíng)銷、逆流而上，讓銷量與利潤(rùn)之花盛開在市場(chǎng)的“寒冬”時(shí)節(jié)？ 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從來就是曲折前行，關(guān)鍵在于駕馭者要懂得曲徑通幽，抓住“拐點(diǎn)”、峰回路轉(zhuǎn)。筆者認(rèn)為，金融危機(jī)帶給我們的不能只是裁員、降薪、節(jié)流等被動(dòng)“過冬”的思考，更應(yīng)該是守正出奇、主動(dòng)出擊、尋找和創(chuàng)造新的市場(chǎng)利基與發(fā)展路徑的“拐點(diǎn)”營(yíng)銷。一、練好內(nèi)功，整合產(chǎn)品線，用合理的產(chǎn)品組合策略結(jié)構(gòu)化提升市場(chǎng)營(yíng)銷的產(chǎn)品力系統(tǒng) 整合產(chǎn)品線的策略在當(dāng)前時(shí)期的核心內(nèi)容是收縮戰(zhàn)線、聚焦重點(diǎn)。食品行業(yè)是市場(chǎng)化程度非常成熟的，常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相對(duì)飽和，從產(chǎn)品線的跨度上講，明星產(chǎn)品、銷量與利潤(rùn)產(chǎn)品、阻擊性產(chǎn)品及基礎(chǔ)性產(chǎn)品都對(duì)應(yīng)著各自的職能，且在動(dòng)態(tài)平衡中都對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)揮著自己的作用，但是，從資源消耗與績(jī)效創(chuàng)造之間的權(quán)衡而言，彼此之間顯然是不對(duì)稱的。根據(jù)帕累托定律所演繹的二八法制，企業(yè)20%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)著企業(yè)80%的利潤(rùn)，筆者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)下行期，食品企業(yè)大多還屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，資源的儲(chǔ)備與整合調(diào)度顯然要有所為、有所不為，譬如，我們的市場(chǎng)行為和經(jīng)營(yíng)重心與其說放在競(jìng)爭(zhēng)、區(qū)隔等外在營(yíng)銷力的建設(shè)上，還不如暫時(shí)先練好自己的內(nèi)功，將有限的資源投入到重點(diǎn)的產(chǎn)品線上，打造好自己利潤(rùn)產(chǎn)品的靜銷力，企業(yè)要記住一點(diǎn)，產(chǎn)品力是一切營(yíng)銷道、法、術(shù)的前提和基礎(chǔ)，某種意義上講，產(chǎn)品力就是營(yíng)銷力、就是競(jìng)爭(zhēng)力。這里要提醒廣大成長(zhǎng)型食品企業(yè)的是，不少人認(rèn)為明星產(chǎn)品是企業(yè)的形象和臉面，也是企業(yè)產(chǎn)品動(dòng)銷的開路先鋒，故投入不菲，高調(diào)包裝和炒作。其實(shí)，這是很危險(xiǎn)的一種對(duì)明星產(chǎn)品的淺層認(rèn)知，從品牌資產(chǎn)維度剖析，明星產(chǎn)品從知名度打造，到美譽(yù)度、忠誠(chéng)度、高溢價(jià)及市場(chǎng)動(dòng)銷，還有很長(zhǎng)的一段路要走，所需投入的硬性資源是嚇人的，縱然在經(jīng)濟(jì)上行與市場(chǎng)繁榮時(shí)期，其也不是一般企業(yè)能承受的，很多企業(yè)都死在了打造明星產(chǎn)品的沖鋒的路上。所以，廣大食品企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整自己的產(chǎn)品組合策略，將有限資源用在刀刃上，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)告訴我們，活著就是幸福，非常時(shí)期，我們轉(zhuǎn)而聚焦和關(guān)注短期效益，實(shí)則是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，畢竟，活好現(xiàn)在，才有未來。二、模式創(chuàng)新，深度分銷、渠道吸金，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的分銷意識(shí)與融資策略 基于市場(chǎng)的流動(dòng)性不足，早在上個(gè)財(cái)年，央行就實(shí)施了一系列財(cái)政與貨幣政策，但是，出于對(duì)金融危機(jī)進(jìn)一步蔓延的防范和經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢(shì)的預(yù)判，銀行在信貸上的市場(chǎng)行為都相對(duì)謹(jǐn)慎，這樣一來，一方面金融海嘯，資本市場(chǎng)融資眼前無路，此外，習(xí)慣了傳統(tǒng)銀行借貸的食品行業(yè)中小企業(yè)又面臨貸款難、付本還息壓力居高不下等問題。同時(shí)，隨著沿海地區(qū)中小企業(yè)紛紛在民間借貸的“對(duì)沖”效應(yīng)下落馬，中小企業(yè)融資難、資金斷鏈等問題已成了影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康運(yùn)行的共性命題。 廣大食品企業(yè)如何真正沖破資金鏈的困局？筆者認(rèn)為，如果說求助外力保障自己的資金鏈難行——在其他融資手段都一一受阻，那么，“開源”永遠(yuǎn)是最直接也是最根本的破解路徑，靠人不如靠自己。對(duì)食品企業(yè)而言，我們首要轉(zhuǎn)變的就是傳統(tǒng)“4P”營(yíng)銷理論中的分銷觀念，不能簡(jiǎn)單將分銷看作是產(chǎn)品進(jìn)入流通環(huán)節(jié)到被消費(fèi)者購(gòu)買的一個(gè)過程，其本質(zhì)上是一系列價(jià)值傳遞、交換和實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)意義上講，產(chǎn)品分銷的同時(shí)，其實(shí)也是廠家向各分銷渠道吸金的過程，只是，傳統(tǒng)分銷模式下，賬期管理不太利于廠家。 所以，我們可以在既有主銷產(chǎn)品前提下，重新設(shè)計(jì)和打造新的渠道和動(dòng)銷模式，加快企業(yè)現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)資金使用效率，在企業(yè)“開源”的基本面上來思考和轉(zhuǎn)變自己的渠道融資策略。譬如，從方興未艾走向?qū)以嚥凰闹睜I(yíng)與加盟連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，就成就了不少中小食品企業(yè)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想，經(jīng)濟(jì)下行期，對(duì)自有資金和資本實(shí)力要求相對(duì)過高的直營(yíng)連鎖我們需要慎行，但加盟連鎖卻可以嘗試，問題的關(guān)鍵之一是如何定位和切割適合自己企業(yè)實(shí)際的利基市場(chǎng)，客觀而言，目前食品行業(yè)的渠道品牌盡管經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，但總體來說還都是區(qū)域性的，且大多存在于一二級(jí)市場(chǎng)，三四級(jí)以下市場(chǎng)多以傳統(tǒng)的經(jīng)銷、零售業(yè)態(tài)為主，可以說還存在巨大的連鎖工程可開發(fā)。三、品牌建設(shè)，從一擲千金地高舉高打，回歸實(shí)效傳播，低成本打造強(qiáng)勢(shì)大品牌 曾幾何時(shí)，不少食品企業(yè)特別是沿海福建、浙江一帶的不少企業(yè)入市動(dòng)靜是極具炒作效應(yīng)的，他們的營(yíng)銷戰(zhàn)法和市場(chǎng)行為盡管說穿了很淺，總結(jié)起來也很典型，但是，由于特定市場(chǎng)發(fā)展階段的使然，他們的那一套也一度很見效！甚至被不少后來者模仿、跟隨，找一個(gè)明星代言、拍出一組廣告片、捏緊褲腰帶轟出一組廣告，然后，以“名牌產(chǎn)品”自居，期待經(jīng)銷商提款上門，而事實(shí)上，明星更出名了產(chǎn)品卻難成明星產(chǎn)品、養(yǎng)肥了媒體與相關(guān)策劃人企業(yè)自己卻深陷負(fù)債的漩渦。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)驚醒了那些沉醉在“品牌迷夢(mèng)”中的企業(yè)狂人：在消費(fèi)日趨成熟理性、競(jìng)爭(zhēng)愈加體系制勝的時(shí)代，單純依賴于孤注一擲式的非理性廣告戰(zhàn)到頭來只是推高了媒體進(jìn)入門檻、抬高了代言人身價(jià)，稀釋了企業(yè)利潤(rùn)、加大了經(jīng)營(yíng)成本，企業(yè)現(xiàn)金流捉襟見肘，在金融海嘯的沖擊下，更是日漸勢(shì)弱。 然則，廣大中小食品企業(yè)的品牌建設(shè)又路在何方？其實(shí)，品牌建設(shè)是一項(xiàng)伴隨企業(yè)成長(zhǎng)的長(zhǎng)期工程，來不得半點(diǎn)浮躁和急功近利，需要踏踏實(shí)實(shí)地系統(tǒng)推進(jìn)，強(qiáng)勢(shì)大品牌也不只是建立在線上，更多的品牌觸角是在線下，渠道、終端等直接面對(duì)消費(fèi)者的一線媒介。http://china.aihuau.com/就線上部分而言，一方面是危機(jī)下，企業(yè)每一次投入都要十分謹(jǐn)慎，冒然砸錢無異于自掘墳?zāi)梗涣硪环矫?，隨著眾多新媒體革命的成功，品牌傳播媒介的多元化、細(xì)分專業(yè)化、目標(biāo)人群的有效鎖定和覆蓋等優(yōu)勢(shì)凸顯，很多企業(yè)和專業(yè)人士都在思考，強(qiáng)勢(shì)大品牌難道只能建立在成本日益高漲的電視媒體？事實(shí)上，經(jīng)過由奧運(yùn)激發(fā)的人氣與眼球經(jīng)濟(jì)的“井噴”效應(yīng)洗禮后，互聯(lián)網(wǎng)在線營(yíng)銷以其不受時(shí)空地理限制的特點(diǎn)及增長(zhǎng)潛力巨大的主體效應(yīng)，特別是其相對(duì)低廉的成本優(yōu)勢(shì)，正日益成長(zhǎng)為新興的主流品牌建設(shè)陣地，在日益提倡個(gè)性和體驗(yàn)消費(fèi)的今天，企業(yè)應(yīng)思考在互聯(lián)時(shí)代，如何有效利用互聯(lián)網(wǎng)做好企業(yè)自身的品牌建設(shè)工作。四、地面決勝，釋放全國(guó)性糖酒會(huì)以及各區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)招商會(huì)的“井噴”效應(yīng) 在經(jīng)濟(jì)下行期，對(duì)廣大中小食品企業(yè)而言，營(yíng)銷的重點(diǎn)還是要落在地面，品牌營(yíng)銷、模式炒作等飄在半空的戰(zhàn)法，有時(shí)候不容易落地，更難說有效轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的銷量和利潤(rùn)了。過去的一段時(shí)間，習(xí)慣了從品牌切入的營(yíng)銷套路，在市場(chǎng)生態(tài)特別是渠道與零售業(yè)態(tài)的變遷下，可謂是大行其道，很多企業(yè)習(xí)慣了“坐商”式的營(yíng)銷，輕率地認(rèn)為，只要將品牌打響了，就不愁經(jīng)銷商不上門，或者只要將自己的商業(yè)模式設(shè)計(jì)好了，就不愁VC、PE不投錢，有了資本的發(fā)力，就可以自建分銷系統(tǒng)，更可以線上、線下齊發(fā)力，企業(yè)大廈就可以一步到位。然而，事實(shí)上，這對(duì)大部分食品企業(yè)而言，只能是一廂情愿的構(gòu)想，尤其是全球經(jīng)濟(jì)受金融海嘯傳導(dǎo)，步入下行期以后，這類“坐商”的經(jīng)營(yíng)模式，已經(jīng)很難從品牌和資本維度為企業(yè)的高速發(fā)展尋找支點(diǎn)，眼前的出路，在筆者看來，是一條回歸之路，回歸傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道、回歸傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式。就傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)而言，全國(guó)范圍內(nèi)的渠道與經(jīng)銷商資源集中度并不高，相對(duì)來說，還是區(qū)域性唱主角，這就要求企業(yè)改“坐商”為“行商”，主動(dòng)出擊；就切入點(diǎn)而言，參加全國(guó)性的春秋兩季糖酒會(huì)及各區(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)招商會(huì)，顯然是走進(jìn)并獲取經(jīng)銷
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