愛華網(wǎng)文/顧琪 “太超值了，我都不好意思不出手……”。兩個二十七八歲的女孩一邊交談，一邊擦過袁立行的車門，走進(jìn)了前方的“影尚”服裝折扣店。 這是一個初夏的下午兩點(diǎn)，陽光正艷，袁立行并沒有如往常般直接驅(qū)車進(jìn)入地下車庫，而是吩咐司機(jī)在店門口停了車。邁出車門時，正好就聽見了這兩個女孩興奮的聲音，他停頓了一下腳步，臉上泛出一絲微笑，幾乎能夠想象那張年輕的臉上那種躍躍欲試的表情。 這種表情，過去他曾很多次在這間店內(nèi)的顧客臉上見到過。所不同的是，從前的袁立行看到這種表情，內(nèi)心總會泛起一種驕傲的滿足感，因?yàn)檫@意味著顧客對他的商品的狂熱興趣，以及銷售報表上的亮麗數(shù)字；然而今天，這種幸福感只是短短地閃現(xiàn)了那么兩秒鐘，就被另外一種難言的感覺代替了：這間折扣店的生意仍然一如既往地興隆，但是對這種經(jīng)營模式的利弊，好像需要重新評估…… 從“白紙時代”到“后白紙時代” 香港人袁立行至今仍然對其一手將“影尚”打造成為中國頂級女裝品牌的經(jīng)歷記憶猶新。1990年代初的影尚，其實(shí)還只是一個名不見經(jīng)傳的國外女裝品牌，此前，袁立行的父親從加拿大商人的手中買下了它，之后派袁立行到中國內(nèi)地開展業(yè)務(wù)。敏銳的袁立行發(fā)現(xiàn)，由于高端國際女裝品牌的缺位，當(dāng)時多數(shù)中國女性消費(fèi)者的頭腦還像一張“白紙”，他由此斷定，不管是誰，只要成為這些消費(fèi)者的“初戀”，在這樣的頭腦中堅(jiān)定地留下自己的名字，最終就會成為他們心中最重要的品牌。由于源自國外，比起國內(nèi)廠商，當(dāng)時的影尚擁有明顯的設(shè)計和管理優(yōu)勢。同時袁也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時還沒有什么國際一線服裝品牌廠商選擇在中國內(nèi)地進(jìn)行生產(chǎn)。這樣一來，如果影尚將生產(chǎn)基地設(shè)在內(nèi)地，就能以比國際大牌低廉的價錢為中國消費(fèi)者提供具有國際品質(zhì)水準(zhǔn)的服裝。 在這種基礎(chǔ)上，袁立行很快就在內(nèi)地某沿海城市建成了生產(chǎn)工廠，并開始了將“影尚”打造成為中國頂級女裝品牌的工程。憑借先入為主的優(yōu)勢，經(jīng)過十幾年的積累，影尚最終打造起了在國內(nèi)高端服裝市場中的“奢侈品牌”地位。盡管在國際市場上的影響有限，影尚在中國的影響力卻足以與任何國際頂級奢侈服裝品牌的影響比肩。2006年AC尼爾森發(fā)布的調(diào)查報告顯示，在中國消費(fèi)者對國際時裝品牌的認(rèn)可度排名中，影尚躋身三甲。
在中國市場獲得成功之后，袁立行一直試圖將影尚在中國的影響力擴(kuò)大到國際市場中，使影尚最終成為一個真正具有國際性影響力的全球性品牌。然而，與一些屬于老牌貴族的國際一線品牌相比，影尚在品牌與文化積淀上無疑還有很長的路要走。這也是袁立行一直承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。而在“向上走”的同時，影尚必須鞏固在中國市場的地位。但是從1990年代中后期開始，隨著中國經(jīng)濟(jì)的井噴式增長，一些國際一流品牌相繼進(jìn)入中國市場，影尚在“后白紙”時代很快就面臨接踵而來的挑戰(zhàn)。 到2005和2006年左右，影尚仍舊保持著零售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但來自國際大牌的壓力也日趨明顯。如果說從前的影尚在很多白領(lǐng)女性消費(fèi)者眼里還身處奢侈品牌之列，經(jīng)常會成為高端消費(fèi)者的首要選擇，如今的影尚在國際大牌林立的商場中已經(jīng)顯得越來越不起眼。此外，一批本土服裝品牌經(jīng)過多年積淀，也逐漸在中高端服裝領(lǐng)域嶄露頭角，開始蠶食影尚的市場份額。這樣一來，影尚就遭遇上下夾擊。袁立行不得不考慮采取一些新的市場策略，目的是既要保住影尚在中國市場的頂級服裝品牌形象，又要對本土高端品牌對市場的逐步侵蝕進(jìn)行有效阻擊。折扣店的經(jīng)營模式就在此時正式進(jìn)入了袁立行的視野。 “玩轉(zhuǎn)”正價與折扣 其實(shí)，袁立行早在幾年前就注意過折扣店這一在歐美已經(jīng)相當(dāng)成熟的零售業(yè)態(tài)。折扣店最初的出現(xiàn)，是服務(wù)于廠商消化庫存的目的，但是在歐美成熟市場，很多國際名牌折扣店的貨源往往只有一部分來自庫存，大部分都是廠家為折扣店專門設(shè)計的基本款，折扣店出售的產(chǎn)品款式往往不會在正價店中出現(xiàn)，廠家之所以要將這兩種業(yè)態(tài)并行經(jīng)營，其目的就在于，正價店可以用來維持品牌形象，而折扣店則可以拓展客戶群，增加品牌的市場覆蓋率。 過去，當(dāng)影尚在中國市場的奢侈品牌地位還較為穩(wěn)定時，袁立行很少考慮打折策略。即便是為了消化庫存，影尚也僅會在每年極有限的幾個節(jié)假日時段，在正價店中對部分庫存進(jìn)行短時期的打折處理，折扣的范圍和力度也極為有限。消極的折扣策略，直接導(dǎo)致公司的庫存越來越大。2002年以來，公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直在呈逐年上升趨勢，在2006年甚至創(chuàng)下了歷史新高。大量的庫存積壓成為制約公司利潤率增長的一個主要因素，但出于對自己苦心經(jīng)營起來的這個高端品牌形象的感情，袁立行之前對打折有一種心理上的拒斥。但是，袁立行畢竟是一位對市場有著敏銳感知力的商場宿將，當(dāng)影尚開始遭遇上下夾擊時，他開始考慮，將折扣店作為一種正式的零售業(yè)態(tài)來經(jīng)營，也許是公司應(yīng)對挑戰(zhàn)的一劑有效的藥方。 他的這種信心，來自他近年來對奢侈品行業(yè)新貴Coach的成功經(jīng)驗(yàn)的觀察。提倡“唾手可得的奢侈”的Coach，以品質(zhì)和路易·威登不相上下、售價卻不及后者一半的Coach包包，席卷了美國和其它市場，每年為Coach帶來30億美元的銷售額，從2003年開始，Coach的毛利率一直位居全球奢侈品市場的首位。而使Coach成為“唾手可得的奢侈”的一個重要渠道，就是其在北美市場上大規(guī)模開設(shè)的折扣店。Coach折扣店中的貨源，除了過季貨品的庫存，還來自公司為之專門開辟的折扣品生產(chǎn)線，這些產(chǎn)品的折扣幅度通常在10%到50%之間。這些商品吸引了那些重視產(chǎn)品的品牌與質(zhì)量，但又對價格比較敏感的消費(fèi)者。2007年，Coach在北美市場上的93家折扣店對公司年銷售收入的貢獻(xiàn)率超過了25%，而正價店的銷售收入增長了16.4%，折扣店的收入增長則達(dá)到了30%。?
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