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新銳工業(yè)企業(yè)，處在快速發(fā)展期，品牌知名度和網(wǎng)絡(luò)布局都有了一定的影響力，謀取銷售的大幅增長成為營銷戰(zhàn)略的核心點。此時，由于創(chuàng)業(yè)時期的銷售班底，大多數(shù)成為了區(qū)域經(jīng)理，少部分人成為經(jīng)銷商或者行政管理人員，企業(yè)很難在內(nèi)部找到一個能夠勝任大銷售格局的銷售管理人才。老板們傾向于找職業(yè)銷售總監(jiān)，那么，職業(yè)銷售總監(jiān)真的能夠很好地解決新銳工業(yè)企業(yè)的銷售難題嗎？

本人曾服務(wù)過一家新銳工業(yè)企業(yè)，他們原有的銷售總監(jiān)去當經(jīng)銷商了，剩下的10多個銷售人員一時間群龍無首。由于老板嘗盡了帶新人的痛苦，且當時的采購、工藝改進、質(zhì)量穩(wěn)定和售后服務(wù)等問題已經(jīng)讓他心亂如麻、疲于奔命了，于是決定請一個超級能人來管理銷售。憑借對行業(yè)內(nèi)人士的多年接觸，老板很快就鎖定了行業(yè)內(nèi)一家知名外資企業(yè)的高級銷售經(jīng)理。此人曾有過個人銷售業(yè)績占公司總業(yè)績1/3的輝煌經(jīng)歷，并且都是行業(yè)內(nèi)難以想象的大訂單，客戶影響力很大。老板迅速將他“挖”到了自己的院子里。

這位新總監(jiān)一到任，立即先對銷售結(jié)構(gòu)進行了一番“改革”。首先，采取全面責(zé)任制，銷售總監(jiān)擁有相當大的市場預(yù)算、產(chǎn)品定價和售后服務(wù)處理等權(quán)利，而銷售人員則采取目標責(zé)任制，其工資和待遇與當月銷售額和匯款密切掛鉤。這種責(zé)權(quán)利相對明晰的做法是有一定可取性的，一來符合外資企業(yè)的預(yù)算制，二來可以相對獨立于老板，免受各種“心血來潮”式的干擾。其次，新任銷售總監(jiān)還對銷售流程進行了變革：一改原先單干的做法，取代以每兩個銷售代表配備一個售后服務(wù)人員，在對老經(jīng)銷商回訪促進訂單的時候，可以邊解決之前的售后問題，邊促進經(jīng)銷商銷售信心，起到彌補過錯、增加新訂單的雙重作用。同時，對業(yè)務(wù)人員進行了專業(yè)知識、銷售技巧、拜訪規(guī)范和開發(fā)流程規(guī)范等系統(tǒng)培訓(xùn)，并梳理和整頓了之前相對松散、互相抵觸的銷售管理制度，更加明晰了崗位職責(zé)和流程。這些銷售管理上的規(guī)范動作，體現(xiàn)了一個外企銷管人員的基本素養(yǎng)。

做完以上工作后，新任銷售總監(jiān)決定對老經(jīng)銷進行了一次摸底式的排查，試圖了解一下自己的銷售家底。不了解還好，一了解就出了事，對老經(jīng)銷商的拜訪變成了批斗會。經(jīng)銷商的抱怨此起彼伏：企業(yè)的承諾不到位、質(zhì)量問題造成了客戶付款延遲等等。本來是想鞏固一下老經(jīng)銷商的銷售基礎(chǔ)，最后反倒弄成了道歉、安撫和和稀泥了，一趟跑下，銷售總監(jiān)精疲力竭，傷痕累累。

回來整理了一下頭緒之后，銷售總監(jiān)拿出一份很有分量的《經(jīng)銷商訪談報告》交給老板，并就此深談了一番。老板也是滿肚子苦水：由于產(chǎn)品屬于創(chuàng)新品類，供應(yīng)商原材料和自身的生產(chǎn)工藝不過關(guān)，雖然總體質(zhì)量和效能優(yōu)于目前的成熟品類，但在穩(wěn)定性方面一時還難以做到完善，故障率的確比傳統(tǒng)同類產(chǎn)品高出不少?？晒疽呀?jīng)在這一塊投入了大量的售后維修隊伍，加班加點地改進工藝，還給簽約經(jīng)銷商提供一些易壞部件。所以，更大的改善方案還需要時日。

眼看老經(jīng)銷商群體一時半會難以走出“售后門”，今年的銷量指標只能另求他路了。于是銷售總監(jiān)把銷售隊伍分成二個階梯：經(jīng)銷商大戶組、普通經(jīng)銷商組。毫無疑問，大戶組由他本人掛帥，并指定一名比較能干的經(jīng)理負責(zé)普通經(jīng)銷商組的全面開發(fā)。

總監(jiān)開始跟之前外企的經(jīng)銷大戶接觸，希望他們能夠在經(jīng)銷清單里加入自己的新品類，做成品類齊全、品牌選擇面寬的代理格局。這些經(jīng)銷商倒也給面子，紛紛答應(yīng)考慮做代銷，但開出的價碼也不低：免費提供2-3臺樣機，提供1-2名常駐售后維修人員，1名銷售代表幫助開發(fā)終端客戶，而且，若是工廠產(chǎn)品質(zhì)量造成的相關(guān)損失，全部由工廠承擔(dān)。

拿著這份沉重的“口頭承諾書”，心情矛盾的銷售總監(jiān)走進了老板的辦公室。一番局勢分析之后，他和盤托出上述構(gòu)思和設(shè)想。老板不僅沒有跳起來，甚至還表現(xiàn)出高興的樣子，畢竟這些行業(yè)經(jīng)銷大戶還是第一次顯露出經(jīng)銷興趣，不容易！可仔細盤算一下，老板發(fā)現(xiàn)預(yù)先投入需要很多，工廠的資源幾乎全部被占用。而且，這些大戶不知出于什么原因，沒有給出年度銷售承諾，所以必須從此處打開缺口。

銷售總監(jiān)覺得有必要探探經(jīng)銷大戶們的實底了。攤牌后，經(jīng)銷大戶說出了他們的想法：像這種所謂性價比高的新品類和新品牌，需要投入大量的店面位置、人員和宣傳資源，還不能強行勸客戶選購，否則會影響原本順暢的生意，所以只能見縫插針地推薦，做起來特別辛苦和別扭。他們甚至還擔(dān)心現(xiàn)在合作的大品牌廠家會有意見，造成雞飛蛋打的局面。至于銷量預(yù)期，由于心里一點底都沒有，談不上給廠家一個明確的交代，所以，不是經(jīng)銷，而是代銷，若是客戶群比較認可，再談經(jīng)銷合作的細節(jié)也不遲。

像是一堵軟墻，把看似可能的合作機會擋住了。新任銷售總監(jiān)只得在中小經(jīng)銷商戶身上下功夫了，可這一塊的開發(fā)也是荊棘滿布。中小經(jīng)銷商最大的好處是來者不拒，只要比較合適的廠家品牌，他們都會愿意洽談一番，多了解一下行情，還可以給自己留一條后路。他們一般本錢小，人很勤奮，隊伍不齊，老板自己就是全能“大拿”。但要正兒八經(jīng)地談合作，他們會曲里拐彎里地不斷提出很多細節(jié)，總體算下來比經(jīng)銷大戶還苛刻，說客氣點是請求扶持，其實不過是趁火打劫。而且相比大經(jīng)銷戶，中小經(jīng)銷商是沒有什么保障和承諾的，做一單是一單。廠家若想出量，要么密集招商，要么找一個網(wǎng)絡(luò)健全的大戶，由總監(jiān)本人往下分銷和管理。

三個月了，雖然在策略、思路、流程控制和銷售人員管理培訓(xùn)上，新任銷售總監(jiān)也的確做出了不少貢獻，而至今一個新訂單未開的尷尬局面，讓他信心大減，不知所措。怎么跟老板交代不是問題，關(guān)鍵是無法跟自己交代，這簡直是自己職業(yè)生涯的一大恥辱。他甚至都懷疑自己是否適合到民營企業(yè)任職了，原先的輝煌業(yè)績究竟是平臺的支撐為主，還是個人努力為主呢？

上述的真實故事只是以銷售總監(jiān)的感受和經(jīng)歷為側(cè)重點，真正的情況更為復(fù)雜。那么，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)銷售冠軍，為何兵敗麥城？我認為，應(yīng)當從客觀和主觀兩個層面進行剖析。

客觀原因包括產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、網(wǎng)絡(luò)、團隊等四個典型問題。當工業(yè)企業(yè)有了自己的拳頭產(chǎn)品，并找到了不錯的利基市場后，便一路高歌猛進了。但此時，產(chǎn)品的性能穩(wěn)定性往往會出大問題，讓現(xiàn)有的客戶和經(jīng)銷商產(chǎn)生疑慮，更讓自己的新任銷售總監(jiān)的士氣受到打擊。此時品牌和網(wǎng)絡(luò)也才剛剛有些氣候，需要公司投入大量資源進行拓展，但往往在這最關(guān)鍵的時刻，急于取得現(xiàn)實戰(zhàn)果的企業(yè)會釜底抽薪，將該投的資金挪作它用。

而整個銷售團隊，也是在新任總監(jiān)到崗之后才組建起來的，形成規(guī)范化的管理需假以時日。且大多數(shù)銷售人員對企業(yè)和行業(yè)了解不多，還處在摸索階段，其戰(zhàn)斗力還很弱小。所以，這位從外資大公司嫁接過來的職業(yè)銷售總監(jiān)失去了之前熟悉的工作環(huán)境和績效土壤，面對短期的銷售壓力，縱使他渾身是鐵，又能打幾根釘？

在我們這樣的咨詢?nèi)藛T看來，客觀原因是清晰的、容易把握的，而置身期內(nèi)的工業(yè)企業(yè)高管，卻因為太熟悉的緣故，反倒經(jīng)常忽略它們的存在和破壞性，這讓空降而來的職業(yè)經(jīng)理人們深感水土不服。

當然，除了上述的客觀原因之外，故事中這位職業(yè)銷售總監(jiān)自身的主觀原因也不容忽視，主要有三個方面。第一，他沒有把握住現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)模式特質(zhì)，而是基本套用之前的外資公司的客戶開發(fā)和銷售人員管理方式，造成銷售領(lǐng)頭人的意愿與團隊現(xiàn)有能力的脫節(jié)。第二，自身的能力跟當前角色的需要有矛盾，他必須從一個猛犬型超級業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)型為銷售總監(jiān)這樣一個管理者的角色，只憑單打獨斗的老辦法，難免陷入孤掌難鳴的尷尬局面。第三，沒有良好的融入心態(tài)，動不動就跟老板講大道理，諸如該如何如何地學(xué)習(xí)和趕超標桿企業(yè)，試圖在短期內(nèi)從頭到腳地改造企業(yè)，結(jié)果卻丟掉了企業(yè)自身優(yōu)勢，讓銷售團隊變得無所適從。

處在快速發(fā)展期的工業(yè)企業(yè)，雖然意識到要向標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，試圖在戰(zhàn)略規(guī)劃、管理流程規(guī)范、用人辦法等方面有所改善，但自己的固有模式一時半會很難打破，于是急于求成的心態(tài)跟相對落后的組織能力之間的矛盾就愈加明顯。此時引進的職業(yè)銷售總監(jiān)面臨的最大問題，就是平衡好現(xiàn)實銷售壓力和中短期銷售規(guī)劃的矛盾?？捎捎谏鲜龅母鞣N原因，初來乍到的銷售總監(jiān)往往找不到方向或是找錯了方向，他們雖然會為企業(yè)傾盡所能，但所做之事大多事倍功半，甚至是南轅北轍。

職業(yè)銷售總監(jiān)固然重要，但他們也不是阿拉丁的神燈，無法憑空實現(xiàn)企業(yè)老板們的各種銷售要求。所以，要想激活職業(yè)銷售總監(jiān)的能量，企業(yè)必須完善銷售系統(tǒng)。

工業(yè)企業(yè)若想用好職業(yè)銷售總監(jiān)，首先就要弄清楚自己需要的人才類型以及與之搭配的助手類型。業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的銷售總監(jiān)，大客戶開發(fā)能力和銷售攻堅能力很強，適合公司資源少、短期銷售壓力巨大的工業(yè)企業(yè)。但在新人培養(yǎng)和一般銷售人員的組織管理等問題上顯得缺少耐心和方法，此時，銷售團隊里要有一個統(tǒng)籌能力出色、善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系的管理型助手。而管理導(dǎo)向型的銷售總監(jiān)，擅長銷售計劃制定、人員協(xié)調(diào)、資源匹配，但不太善于打硬仗和狠仗，此時就需要在銷售團隊里安排幾個銷售能力出色的業(yè)務(wù)型助手。

其次，處在快速發(fā)展期的工業(yè)企業(yè)，往往是由新產(chǎn)品占主導(dǎo)地位或者產(chǎn)品短期內(nèi)大幅增加，常常造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、售后服務(wù)壓力激增。此時，企業(yè)應(yīng)該打破常規(guī)的管理流程，把售后服務(wù)團隊從幕后推到前臺，以區(qū)域、客戶類型或產(chǎn)品線為單位，組建一個個銷售小組，組員包括銷售經(jīng)理、銷售后勤和售后服務(wù)技術(shù)人員。為了能夠搶在產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)大問題之前就采取有效措施，售后服務(wù)技術(shù)人員應(yīng)該長期在經(jīng)銷商或大客戶處駐點服務(wù)。

最后，職業(yè)銷售總監(jiān)的前途也在一定程度上取決于企業(yè)規(guī)范化管理水平。他們大多發(fā)跡于管理規(guī)范化程度高的外企公司或大公司，善于帶領(lǐng)團隊作戰(zhàn)，能夠較好地把握企業(yè)的中長期銷售目標，習(xí)慣于管理規(guī)范、講到做到的管理體制。但不少工業(yè)企業(yè)因為發(fā)展過快，整體管理水平相對滯后，內(nèi)部較為混亂，再加上一些創(chuàng)業(yè)元老的排外心理，致使新任銷售總監(jiān)往往在復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系處理上消耗了過多的精力。

所以說，企業(yè)老板不僅要有識得合適銷售總監(jiān)的慧眼，還應(yīng)該主動地盡量為其創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，在團隊搭建、中高層管理人員的營銷觀念導(dǎo)入、管理體系相對健全規(guī)范等方面打好基礎(chǔ)，實實在在地做到“扶上馬、送一程”，讓職業(yè)銷售總監(jiān)與新銳工業(yè)企業(yè)的相遇成就一段良緣而不是成為一場噩夢。

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