愛(ài)華網(wǎng)定位之父/艾·里斯
星巴克、紅牛、勞力士、雷克薩斯、梅賽德斯-奔馳、戴森電器、高迪瓦巧克力……它們?cè)谕愔卸紝儆诟邇r(jià)品牌。但高價(jià)不一定是壞事。 品牌的其中一個(gè)釋義是，讓顧客愿意花比購(gòu)買(mǎi)同類商品更多的錢(qián)，去購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品或服務(wù)。相反，如果消費(fèi)者在同類產(chǎn)品的選擇中，不愿意花更多的錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)你的品牌，你就不能算真正擁有一個(gè)品牌——擁有的只不過(guò)是一個(gè)有名字的商品而已。 被漠視的營(yíng)銷(xiāo) 從紐約的通用電氣，到洛杉磯的迪斯尼，全美國(guó)的公司董事會(huì)，都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾，將其中的營(yíng)銷(xiāo)派和管理派完全分隔開(kāi)來(lái)了。這真是一個(gè)難解之謎。 “營(yíng)銷(xiāo)太重要了，”惠普創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·帕卡德說(shuō)，“實(shí)非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可以承擔(dān)?！钡菍?duì)于管理派的高層來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)又過(guò)于復(fù)雜了，管理派通常沒(méi)有任何營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，而且他們對(duì)營(yíng)銷(xiāo)定律也一無(wú)所知。 這種鴻溝如今變得越來(lái)越寬。對(duì)于一個(gè)在商業(yè)或競(jìng)技體育上，想要取得成功的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它嚴(yán)重地削弱了內(nèi)部凝聚力。 “人人為我，我為人人”，這句古老的箴言，也很難在當(dāng)今美國(guó)企業(yè)的辦公室走廊里聽(tīng)到了。在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營(yíng)銷(xiāo)派始終處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)。然而，這對(duì)公司、對(duì)他們各自的職業(yè)、對(duì)顧客，甚至對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)都毫無(wú)益處。 德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所曾經(jīng)對(duì)歐洲五個(gè)國(guó)家的217位企業(yè)高管做了深入訪問(wèn)。根據(jù)事務(wù)所的報(bào)告來(lái)看，“絕大多數(shù)CEO認(rèn)為他們的企業(yè)明白營(yíng)銷(xiāo)的角色，但其他高級(jí)管理人員和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)此卻堅(jiān)決表示反對(duì)。” 《財(cái)富》雜志就曾經(jīng)夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創(chuàng)刊75周年，雜志列出了“75本書(shū)，教你了解商業(yè)中你必須了解的事”。可是，這75本書(shū)中有幾本是有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的?顯然，他們認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)并不是你在商業(yè)中“必須了解的事”之一，因?yàn)闆](méi)有一本營(yíng)銷(xiāo)類的書(shū)籍被列入其中。 杰克·韋爾奇，這位被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“二十世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO，在他的兩本暢銷(xiāo)書(shū)《杰克·韋爾奇自傳》和《贏》中，他提及到了哪些有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)容呢?幾乎沒(méi)有。 然而，他卻寫(xiě)了很多有關(guān)人力資源管理的內(nèi)容?！叭肆Y源主管應(yīng)該是企業(yè)機(jī)構(gòu)中第二重要的人。”(他確實(shí)很忙碌，可以取代那些通常任期只有26個(gè)月的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)們。) 當(dāng)然，杰克·韋爾奇在通用電氣干得非常出色。但其中的一個(gè)原因是，他不必為營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題而擔(dān)憂，因?yàn)镚E已經(jīng)是一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌了。如果讓韋爾奇先生去掌管克萊斯勒，結(jié)果會(huì)一樣嗎? 消除鴻溝的橋梁 作為營(yíng)銷(xiāo)人，我們十分同情企業(yè)里的營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行人員。可是，我們的營(yíng)收都必須依靠那些聘用我們?yōu)楣咎峁I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的公司CEO。 作為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢公司，我們很高興(也很痛苦)要為不同行業(yè)的幾百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我們;通常是這些CEO列出公司正面臨的問(wèn)題;通常也是這些CEO來(lái)決定是否接受我們的建議。 那么，這些公司的營(yíng)銷(xiāo)派人員在哪兒呢?他們基本都坐在會(huì)議桌的一邊，另一邊坐著公司的管理派高層。在這雙方之間就是那塊絲絨幕簾。我寫(xiě)這些內(nèi)容，就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來(lái)，為鴻溝的兩邊架起橋梁。幫助營(yíng)銷(xiāo)派理解管理派，也幫助管理派理解營(yíng)銷(xiāo)派。 作為營(yíng)銷(xiāo)咨詢，你可能以為我們很多時(shí)候都在為客戶的營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。事實(shí)并非如此。我們需要花很多時(shí)間，向管理層講解營(yíng)銷(xiāo)規(guī)則。 大部分CEO都極為聰明。一個(gè)昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落，當(dāng)CEO明白了營(yíng)銷(xiāo)可以(無(wú)法)做到的事情，他們就知道該怎么做了。 但不幸的是，聰明的CEO們對(duì)營(yíng)銷(xiāo)卻有一個(gè)極為歪曲的認(rèn)識(shí)。要擺正這些想法是很困難的，因?yàn)閾碛泻軓?qiáng)邏輯性的左腦思維管理派，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的所有認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)的。 事實(shí)上，一家家公司接連陷入困境，正是因?yàn)樗鼈兤赣昧藢W(xué)識(shí)和常識(shí)都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對(duì)營(yíng)銷(xiāo)知之甚少或一無(wú)所知。就拿克萊斯勒公司來(lái)說(shuō)。2006年，克萊斯勒的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑了7個(gè)百分點(diǎn)，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒最終在2007年把公司交給賽伯樂(lè)資產(chǎn)管理公司的原因之一。 賽伯樂(lè)接下來(lái)做了什么?它們聘用了家得寶前任首席執(zhí)行官羅伯特·納德利，希望他帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。 納德利先生專長(zhǎng)什么?據(jù)報(bào)紙報(bào)道稱，他是一個(gè)“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家。 克萊斯勒計(jì)劃減少13000個(gè)工作崗位。納德利先生對(duì)這一管理方法發(fā)表了看法：“做得更快、更有效率，這就是我們想要的?！辈粔蚩?不夠有效率?這是克萊斯勒的問(wèn)題嗎?每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人都知道克萊斯勒的問(wèn)題是什么。它不是一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)的問(wèn)題，也不是價(jià)格問(wèn)題。請(qǐng)說(shuō)出一個(gè)你會(huì)購(gòu)買(mǎi)克萊斯勒汽車(chē)的理由。我說(shuō)不出來(lái)，你能嗎? 克萊斯勒的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題 讓克萊斯勒汽車(chē)價(jià)格更便宜、生產(chǎn)速度更快，這并不能解決問(wèn)題。相對(duì)來(lái)說(shuō)，克萊斯勒的售價(jià)已經(jīng)比豐田、本田和日產(chǎn)汽車(chē)便宜了。 首席執(zhí)行官一般很難認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題。你之所以能成為CEO，是因?yàn)槟闶譄釔?ài)你的企業(yè)，并展示出你對(duì)企業(yè)品牌永久的忠誠(chéng)。在你心中，即使是一個(gè)外行人，也會(huì)對(duì)你企業(yè)的品牌頂禮膜拜。 正如納德利加入克萊斯勒時(shí)說(shuō)的那樣：“我不僅僅是為收入而來(lái)，而是要把令人無(wú)限崇拜的克萊斯勒品牌，把它帶到應(yīng)有的地位?！钡绻氵B問(wèn)題都沒(méi)有認(rèn)清，又如何能解決問(wèn)題?營(yíng)銷(xiāo)派會(huì)認(rèn)為克萊斯勒是一個(gè)“令人無(wú)限崇拜”的品牌嗎?梅賽德斯-奔馳還差不多，但是克萊斯勒呢? 從營(yíng)銷(xiāo)派的觀點(diǎn)來(lái)看，大部分克萊斯勒的品牌簡(jiǎn)直一團(tuán)糟?？巳R斯勒是什么?是并不昂貴的PT漫步者(PTCruiser)，還是昂貴的克萊斯勒300?道奇(Dodge)是什么?是便宜的轎車(chē)，還是昂貴的卡車(chē)? 然而，根據(jù)公司的“常理”思維，它們需要全線產(chǎn)品，用它們的品牌名來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)。 幾年前，克萊斯勒收購(gòu)美國(guó)汽車(chē)公司時(shí)，那家公司也是一團(tuán)糟。美國(guó)汽車(chē)公司唯一具有較高認(rèn)知度的品牌是吉普(Jeep)。即使這樣，美國(guó)汽車(chē)公司也認(rèn)為，它們的吉普經(jīng)銷(xiāo)商同樣應(yīng)該出售鷹牌(Eagle)客車(chē)。收購(gòu)之后，被克萊斯勒保留下來(lái)的美國(guó)汽車(chē)公司品牌只有吉普。其他的都留在了歷史的停車(chē)庫(kù)里。 一種是管理主導(dǎo)行動(dòng)，另一種是營(yíng)銷(xiāo)主導(dǎo)行動(dòng)。早在1998年，戴姆勒-奔馳以360億美元的價(jià)格買(mǎi)下了克萊斯勒?！秶?guó)際論壇先驅(qū)報(bào)》稱其為“在全球汽車(chē)工業(yè)的未來(lái)藍(lán)圖上，具有里程碑意義的一次交易”。 這聽(tīng)起來(lái)像什么?對(duì)我們來(lái)說(shuō)，聽(tīng)起來(lái)像是典型的左腦管理式措施。 右腦營(yíng)銷(xiāo)式措施恰恰相反：一家德-美汽車(chē)公司既出售便宜的汽車(chē)又出售昂貴的汽車(chē)? 直覺(jué)上，它對(duì)營(yíng)銷(xiāo)毫無(wú)意義。它對(duì)財(cái)務(wù)也沒(méi)什么意義。
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