愛華網從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落后于麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的"大本營"？
中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的"大本營"，首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（"瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張"）、戰(zhàn)略性連鎖經營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（"直營連鎖"與"特許連鎖"），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎，更從反應機制上獲取了速度優(yōu)勢。
對于麥當勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有"滯后遲鈍"與"游歷搖擺"的兩大特征，受制于全球擴張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當勞長期一味堅持"直營連鎖"策略（遲至2003年8月方在中國實施"特許連鎖"模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持其他市場發(fā)展的"造血機"，按照麥當勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17％-23％作為專利費、服務費以及租金給總部，而肯德基權利金只有8%，這一切均嚴重影響了各單店的經營積極性。 長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執(zhí)于"價格合適"的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設立上被肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。 可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策等幾個主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場上的地位以及加盟費用
