愛華網(wǎng)不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習(xí)慣喝可樂，而不是挑百事，這些細(xì)微的口味差別都無法改變一個事實(shí)：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因?yàn)橛锌系禄? 如果雷8226;克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個中國市場卻不敵后來者哈蘭8226;山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會作何感想？? 有人說，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜?，理由是中國人偏好雞肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競爭中占得先機(jī)。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。? 當(dāng)然，這種解釋未免太過片面和牽強(qiáng)。道理很簡單，正如我當(dāng)初在評論《肯德基在中國》一書時提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。? 由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個奉行國際化，另一個遵從本土化，一個玩的是年輕人的炫與酷，一個講的是大家庭的親與愛。? 兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個完全不同的市場表現(xiàn)：一個在全球精采絕倫，而一個在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。? 所以，在我后來閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》時，我會時常假設(shè)這樣一個問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做？書中記載，克羅克認(rèn)為快餐業(yè)最重要的兩個標(biāo)準(zhǔn)是“整潔”和“廉價”。1961年，當(dāng)成功說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當(dāng)勞進(jìn)行了“改造”、“升級”。? 從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細(xì)節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時間收拾整潔?！笨肆_克積極倡導(dǎo)“廉價”，也是源自他對大眾消費(fèi)趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當(dāng)勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務(wù)，他希望人們永遠(yuǎn)記住(也是他刻意強(qiáng)化的)麥當(dāng)勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。? 不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。? 為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費(fèi)巨資實(shí)驗(yàn)得來的；他認(rèn)為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展；他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對其工作人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求毫不含糊，比如服務(wù)員如何拿杯子、開關(guān)機(jī)器，加盟者如何追蹤存貨、準(zhǔn)備現(xiàn)金報表、制定工作進(jìn)度等，都在麥當(dāng)勞手冊中事無巨細(xì)地進(jìn)行了規(guī)定。? 除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地區(qū)副總裁保羅8226;法賽拉在《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標(biāo)準(zhǔn)、誠實(shí)與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結(jié)合起來，就是我觀察到的麥當(dāng)勞成功之道。”? 在法賽拉看來，他歸納的“麥當(dāng)勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點(diǎn)很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領(lǐng)導(dǎo)的紐約地區(qū)麥當(dāng)勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數(shù)量增長了90%，銷售收入創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到6億美元。?
34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德8226;特納、麥克8226;昆蘭、杰克8226;格林伯格、吉姆8226;斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當(dāng)勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業(yè)和權(quán)威。? 其實(shí)就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙領(lǐng)先、遠(yuǎn)勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實(shí)踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。? 當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹(jǐn)慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營方法。而這一思路直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞曾長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點(diǎn)也大大影響了麥當(dāng)勞在中國市場圈地?cái)U(kuò)張的速度，因此以至于在對同一個目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。? 對于麥當(dāng)勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險》和《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》，還是當(dāng)初只讀了《肯德基在中國》。? 由于麥當(dāng)勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。? (本文選自《管理學(xué)家》雜志2010年02月刊)?
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