正所謂營銷只有合適的，而沒有絕對的標準。

　　拿肯得基和麥當勞舉例說明：

　　麥當勞和肯德基不僅在全球快餐市場是競爭者，在中國也是一對不折不扣的“歡喜冤家”。麥當勞是全世界第一的餐飲品牌，在全球120多個國家有30000多家分店，全球銷售額達400多億美元。而肯德基在全球80多個國家只有10000多家分店，在美國僅僅排名第七，銷售額不到50億美元，而麥當勞在美國銷售額則多達200多億美元，是肯德基的四倍還多。

　　然而，在進入中國將近二十年的時間里，麥當勞卻屈居肯德基之后，一直充當了十多年的千年老二，到現(xiàn)在還沒翻過身來。在中國，麥當勞僅有700多家分店，而肯德基卻有1500多家分店，是麥當勞的兩倍。據(jù)說，麥當勞一直不愿意公布在中國的銷售額，就是因為其數(shù)目一直低于肯德基，為什么在美國排名第七的肯德基能在中國叱咤風云，打敗在全球市場排名第一的麥當勞呢？其實，肯德基之所以能在中國市場打敗在全球重量級的麥當勞，最重要的原因就是肯德基在中國采取了適合自己的營銷策略。

　　肯德基1987年進入中國，在北京開了第一家中國分店，麥當勞1990年在深圳開第一家中國分店。他們在進入中國之初，“洋面孔”快餐，獨特的烹調和制作方式吸引了廣大中國人的眼球，受到了熱烈的追捧。然而，當人們對洋快餐的新鮮感和熱情慢慢消失之后，怎么重新抓住消費者的注意力成為麥當勞和肯德基必須面臨的問題。雖然雙方在內(nèi)部管理、價格、渠道、廣告等方面進行了改進和探索，但真正導致肯德基在中國市場超過麥當勞的最主要原因是肯德基采取了更適合中國的營銷戰(zhàn)略——本土化戰(zhàn)略，而麥當勞仍然堅持走國際化的路線。

　　肯德基從進入中國之初就對中國市場的特殊性特別重視，他們對中國文化和消費者習慣進行了深入的研究和調查，認識到中國市場與西方歐美市場具有較大的不同，決定入鄉(xiāng)隨俗。首先，肯德基的本土化戰(zhàn)略體現(xiàn)在人才的使用上，在中國，肯德基基本都是中國面孔的管理層，而在麥當勞，管理層幾乎都是洋面孔，這是因為中國區(qū)對麥當勞來說是全球戰(zhàn)略的一部分，無論在其他方面還是人才方面，都要保持與全球的一致性。此外，肯德基的本土化戰(zhàn)略在產(chǎn)品的定位上更表現(xiàn)得淋漓盡致?？系禄粩嗟貪M足中國人的消費需求，為此開發(fā)和加入了許多符合中國人消費習慣的產(chǎn)品，如油條、老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡）等，到現(xiàn)在的開飯了，大張旗鼓地賣起了米飯。

　　現(xiàn)在的肯得基已經(jīng)與過去的肯得基，與國外的肯得基已經(jīng)大相競庭。這一切都源于肯得基的本土化策略。 |!---page split---|

　　肯得基從近年來起，就舉起融入中國的大旗，全面進行本土化改造。

　　面對肯德基不斷地推出新產(chǎn)品，麥當勞輕描淡寫地表示：“本土化不是做油條那么簡單，麥當勞有自己的策略和發(fā)展方向。”，仍然堅持他的“洋面孔”，麥當勞可以在菜單中加入雞肉、豬肉等中國人喜歡的肉類品種，但是麥當勞絕不會賣油條、皮蛋瘦肉粥這類和西餐完全不搭邊的品種。

　　肯德基之所以在中國市場呼風喚雨，不是麥當勞的營銷策略和手段不夠好，也不是因為肯德基的手段多么高明，是由于認識到了中國市場的特殊性，不斷地滿足中國人的消費需求，針對中國的市場采取合適的營銷策略，才在中國打敗了麥當勞這頭餐飲大鱷。但是，同時我們也應該看到，雖然麥當勞在中國不如肯德基，但表現(xiàn)也還不錯，在全球市場上，更是取得了不錯的業(yè)績。

　　與肯得基本土化不同，麥當勞雖然針對中國市場部分產(chǎn)品進行了適宜本土化的改造，并特別針對中國市場賣起來了雞類產(chǎn)品。但麥當勞更從戰(zhàn)略上進行規(guī)劃，與肯得基明顯的本土化策略不同，麥當勞更傾向于戰(zhàn)略性的經(jīng)營調整。正當肯得基大肆宣揚融入中國的時候，麥當勞卻在中國首先開辦了得來速汽車餐廳，首先率先搶占汽車餐廳市場。據(jù)麥當勞高層透露，未來三年內(nèi)，也就是到2013年，麥當勞計劃在中國新增1000家餐廳，其中將有一半是“得來速餐廳”。 麥當勞高層還表示，中國是麥當勞全球增長最快的市場。自第一家麥當勞餐廳于1990年在深圳開業(yè)以來，麥當勞用了19年時間開設了1000家餐廳，而未來三年內(nèi)，麥當勞將再新增1000家餐廳，達到之前19年新增餐廳的總和。麥當勞正在全力加速在中國的發(fā)展。今年，麥當勞在華投資總額增加了25%。預期2011年投資總額將會進一步增加40%。這些資金將主要用于開設新餐廳，以及對大部分現(xiàn)有餐廳進行形象升級改造。

　　從此可見，麥當勞更善于揮舞戰(zhàn)略布局，等到肯得基跟進開起汽車餐廳的時候。麥當勞又改變了廣告語，從“常常歡樂，嘗嘗麥當勞”變成了“我就喜歡”，其目標消費群已經(jīng)從兒童轉變向了年青人，并開始賣起麥咖啡。據(jù)了解，今年麥當勞的新店以及原有餐廳形象升級計劃中，35%的餐廳將使用LIM風格。預計明年年底前，麥當勞在中國采用LIM風格的餐廳數(shù)量將達到100家。在新近開業(yè)的麥當勞餐廳內(nèi)，最新配套增加了咖啡休閑區(qū)。為了配合整體風格，該店的色調、桌椅也與麥當勞的快餐區(qū)有所區(qū)別。今年初，麥當勞在中國正式啟動餐廳全新形象升級計劃，2013年前，80%的麥當勞中國餐廳將完成形象升級。麥當勞賣咖啡也好，定位目標改變也好，從中可以看見麥當勞是通過這些戰(zhàn)略性的調整，擴大市場份額，從而贏得在中國市場進一步發(fā)展。與肯得基相比，麥的發(fā)展策略和戰(zhàn)略布局明顯不同。

　　肯得基，為中國市場而變，麥當勞，同樣也在為中國市場而變。只有過，一個是深植本土化，一個是戰(zhàn)略上調整。目標都是直指市場份額?？系没?，是更迎合中國市場，甚至從中餐中搶市場，麥當勞則是消費群體定位改變和擴大經(jīng)營搶市場。

　　“中國麥當勞，仍是全世界的麥當勞?！?

　　“中國肯德基，慢慢成為中國人的肯德基。”　　

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