愛華網(wǎng)煙草，在專賣體制下，是不可能實(shí)現(xiàn)完全競爭的；可紅云紅河煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（下稱集團(tuán)）有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻說：“我們已經(jīng)置身完全競爭時代?！焙纬龃搜?？其實(shí)，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)自有其優(yōu)質(zhì)的生存邏輯。戰(zhàn)略是什么？一言以蔽之：看長遠(yuǎn)、算總賬。人無遠(yuǎn)慮必有近憂。他只是透過現(xiàn)實(shí)，看穿了未來。可這是怎樣的現(xiàn)實(shí)和未來？縱觀中國煙草品牌的演進(jìn)歷程，我們輕易就看到一條明確的軌跡：百牌號→兩個“十多個”和“20+10” →“532”和“461”。這其中，從散到聚，由大趨強(qiáng)的邏輯清晰可見。而“532”和“461”品牌發(fā)展戰(zhàn)略的公布，呼喚著一個轟轟烈烈的大品牌時代的來臨！事實(shí)上，與其急于在“532”和“461”格局中找位置，還不如靜下心來明方向、求發(fā)展，所謂“水到渠成”。集團(tuán)就深深明白這一點(diǎn)。時不我待。國家局政策甫一出爐，集團(tuán)就有針對性地提出了“331”的品牌發(fā)展目標(biāo)，即爭取到2015年，實(shí)現(xiàn)“云煙”品牌年產(chǎn)銷量過300萬箱，單品牌年商業(yè)銷售收入超1000億元；“紅河”品牌年產(chǎn)銷量確保200萬箱以上，300萬箱作為追求目標(biāo)。明眼人一下就能看出：這個目標(biāo)里面就隱藏著規(guī)模與結(jié)構(gòu)的辯證法。從“百牌號”到“20+10”，事實(shí)已經(jīng)證明：在煙草行業(yè)中，普及率（規(guī)模）基本上與消費(fèi)者忠誠成正比，可是以低結(jié)構(gòu)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)的規(guī)模擴(kuò)張，只能實(shí)現(xiàn)數(shù)字上的繁榮，且?guī)砹孙孁c止渴的風(fēng)險。因?yàn)樗鼈Φ狡放菩蜗蟮墓撬?，從而影響?guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張。從形式上看，由低端產(chǎn)品主導(dǎo)的規(guī)模擴(kuò)張與提升結(jié)構(gòu)成為針鋒相對、此消彼長的對立。而本質(zhì)上，結(jié)構(gòu)與規(guī)模是統(tǒng)一且不可分割的，結(jié)構(gòu)的提升必定有助于規(guī)模的擴(kuò)大。因此，之所以出現(xiàn)形式上的對立，從根本上講，是增長方式出了問題。從外部大環(huán)境來看，按照目前的結(jié)構(gòu)提升速度，當(dāng)下很多品牌主攻的價區(qū)，比如7~8元價位，將很快滑落到行業(yè)平均水平下（未來1~2年，行業(yè)平均水平將由6.44元上升至8元以上）。所以，品牌在加速邁向“532”和“463”時，規(guī)模是基礎(chǔ)，而結(jié)構(gòu)的提升必須前置于規(guī)模的擴(kuò)張！| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=154369|10何為“532”和“461”？在2010年全國煙草工作會議上，國家局姜成康局長在工作報告中，第一次明確提出了“532”、“461”品牌發(fā)展目標(biāo)?！?32”即“2個500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱，即爭取用5年或者更長一段時間，著力培育2個年產(chǎn)量在500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱以上，定位清晰、風(fēng)格特色突出的知名品牌，并且在國際市場要有所突破”，這是對“量”的要求；“461”即“12個銷售收入超過400億元，其中6個超過600億元、1個超過1000億元，即爭取到2015年，著力培育12個銷售收入超過400億元的品牌，其中6個超過600億元、1個超過1000億元的高價值、高影響力的品牌”，這是對“質(zhì)”的要求。模式升級篇：從2樓半到1樓自從公司誕生以來，就有如下三種存在模式：數(shù)量型、質(zhì)量型、宗教型。數(shù)量型，就是傳統(tǒng)型，它強(qiáng)調(diào)薄利多銷；質(zhì)量型，就是品牌型，占據(jù)中游；宗教型，就是文化型，搶占高端。這三種模式在不同階段的企業(yè)，比例也不一樣。發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體是7∶2∶1，新興經(jīng)濟(jì)體是5∶3∶2，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，3∶3∶4。（見圖1）本理論推而廣之，就是美國、韓國、伊朗之間的差距，也是跨國企業(yè)、跨區(qū)域企業(yè)、本土企業(yè)的差別。由此得知：結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)的靈魂所在。即使是美國，也應(yīng)該有30%的基礎(chǔ)工業(yè)。所以，即使是高端企業(yè)，也應(yīng)該有走量產(chǎn)品，但焦點(diǎn)訴求和利基，肯定要上移。整個企業(yè)文化，要能夠引領(lǐng)新商業(yè)文明；企業(yè)利潤的源泉，要從普通民眾，上移為精英階層。我們不妨認(rèn)為集團(tuán)處在2樓半，正在從質(zhì)量型向宗教型過渡。作為2樓半的企業(yè)，如何調(diào)配結(jié)構(gòu)的比例關(guān)系？集團(tuán)從中國傳統(tǒng)智慧中找到了答案。君臣佐使：辯證的品牌布局“君臣佐使”是一條中醫(yī)醫(yī)家的用藥規(guī)則。君：發(fā)揮主要治療作用；臣：協(xié)助君藥發(fā)揮作用；佐：制約藥物毒性發(fā)揮；使：引導(dǎo)藥物直達(dá)病所。君：國之重云煙是有貴族血統(tǒng)的，它銜玉而生。如果把提升結(jié)構(gòu)看做“治病”的話，由云煙來擔(dān)任結(jié)構(gòu)提升的“主藥”是當(dāng)仁不讓的。在集團(tuán)的所有品牌中，沒有一個能代替云煙。所以，集團(tuán)堅定不移地把云煙定位為一類煙，集中所有優(yōu)勢資源來發(fā)展它。然而，不可諱言，現(xiàn)實(shí)是：云煙品牌統(tǒng)領(lǐng)著橫跨一、二、三類卷煙的12個規(guī)格，砍掉二、三類云煙勢必對沖擊“532”形成致命的威脅。于是，集中資源打造云煙高端的“印象”系列，借由子品牌創(chuàng)造的高端形象反向?yàn)槟钙放谱龈叨说谋硶蔀橹刂兄?。目前?800元以上價段以云煙（軟禮印象）為核心規(guī)格滿足高端需求，500~800元價段以云煙（印象）為核心規(guī)格拓展高端市場，400元價段以新品云煙（印象紅）填補(bǔ)空缺，面對“夯實(shí)、豐富云煙一類煙的規(guī)格陣容，豐富云煙的產(chǎn)品線”的建議，集團(tuán)慎之又慎。集團(tuán)鐵了心把云煙按經(jīng)典品牌來做，并毫不動搖地把云煙（軟珍品）這個規(guī)格擺在一個突出的位置。畢竟，營銷的目的“不是為當(dāng)前顧客創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)，而是為當(dāng)前業(yè)務(wù)創(chuàng)造更多的顧客”。從質(zhì)量型向宗教型過渡，利基必然由普通民眾上移為社會精英。作為精英族群的一個特點(diǎn)是：他們喜歡被征服——被精彩的能撼動他們心靈的產(chǎn)品征服。他們喜歡一個品牌，不會因?yàn)槲锩纼r廉，而是源于精神上的同步。對于普通民眾，物美價廉就可以引領(lǐng)消費(fèi)潮流，所以，品牌忠誠度普遍較低。因此，一旦你的品牌征服了精英階層的精神，他的服從性是相當(dāng)高的，這就產(chǎn)生了“品牌忠誠”。事實(shí)上，心靈的征服，正是宗教的特點(diǎn)之一。據(jù)客戶反應(yīng)：印象系列的忠誠度是很高的——這就是宗教型品牌的良性反應(yīng)之一。|!---page split---|而征服精英階層的心靈，必須有優(yōu)質(zhì)的品牌文化。集團(tuán)在這方面可謂煞費(fèi)苦心！相關(guān)部門著力加強(qiáng)品牌核心價值和文化理念的挖掘提煉，突出各品牌風(fēng)格特色，賦予各品牌清晰的獨(dú)立屬性。其中印象系列為“精雕細(xì)刻、只為尊貴一刻”、珍品系列為“恒久珍品、歲月流香”、精品系列為“云南好煙、口味醇正”。而云煙品牌的slogan“云淡風(fēng)輕、品味生活”值得注意，它契合時代精英階層的精神主題，從優(yōu)質(zhì)到“共情”，有望成為震撼人心的利器?？傊瘓F(tuán)努力使云煙跳出物質(zhì)價值層面，使人看到它就產(chǎn)生尊貴感和價值感，并因?yàn)檫@種精神價值而想要擁有它。臣：國之本俗語說：家有長子、國有大臣。自古以來臣子就是國家興旺發(fā)達(dá)的中流砥柱，是君主的左膀右臂、堅強(qiáng)靠山。集團(tuán)確立了云煙品牌為形象型品牌，擔(dān)當(dāng)起結(jié)構(gòu)提升的重任。那么誰來替他穩(wěn)定規(guī)模擴(kuò)大的江山呢？自然是紅河品牌。紅河品牌被定位為規(guī)模型品牌，在穩(wěn)定提升一、二類基礎(chǔ)上以中檔規(guī)格為主，不再向上開發(fā)與云煙價位交叉重疊的規(guī)格。僅2010年上半年，紅河品牌就銷售120萬箱，同比增長18.8% ，成為集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升的有力資源支撐。事實(shí)上，近期上市的紅河（運(yùn)）就是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略布局的一個表現(xiàn)，它以工薪階層為消費(fèi)對象，有望成為未來8元價位大眾煙的領(lǐng)軍品牌。佐：國之器為了將云煙品牌做成一個永恒的經(jīng)典，必須砍掉影響云煙“貴族”形象的低類煙規(guī)格，使云煙三類卷煙云煙（紅）、云煙（醇香）、云煙（特醇）向云煙一、二類及其他品牌整合提升。無疑，云煙（紫）、紅河（運(yùn)）、云煙（小熊貓）這些“佐藥”，將在云煙品牌高端高檔的發(fā)展路線上，發(fā)揮越來越大的作用。2010年上半年，集團(tuán)品牌運(yùn)行呈現(xiàn)出了 “產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、品牌集中、結(jié)構(gòu)上移” 的特點(diǎn)。營銷3.0篇：回歸“社會公民”的本質(zhì)營銷1.0時代以產(chǎn)品為中心，營銷被認(rèn)為是一門說服的藝術(shù)；營銷2.0時代以顧客為中心，營銷的成功在于獲得消費(fèi)者的情感認(rèn)可；我們很快就會見證到以人為本的營銷3.0時代的到來，這是菲利普8226;科特勒先生在2010年提出的最新觀點(diǎn)——市場趨勢正在呼喚“價值觀驅(qū)動的營銷”。即在營銷過度的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該回歸到自己是“社會公民”的本質(zhì)，以獲取利益相關(guān)者的整體支持。紅云紅河集團(tuán)是踐行價值觀驅(qū)動營銷的典型案例。身處“以國家利益至上，以消費(fèi)者利益至上”為魂魄的中國煙草行業(yè)，集團(tuán)主動承擔(dān)起“社會公民”的義務(wù)，并連續(xù)三次榮獲“云南省社會扶貧先進(jìn)集體”榮譽(yù)稱號。榮譽(yù)背后，付出甚多。近年，集團(tuán)積極支持興邊富民、對口幫扶、新農(nóng)村建設(shè)等扶貧工作。自2005年至今投入巨資對口幫扶臨滄鎮(zhèn)康、文山富寧、昭通巧家、曲靖會澤、臨滄滄源五個縣。不過，這只是紅云紅河集團(tuán)公益事業(yè)的一個縮影。近年，我們還看到：在全國范圍內(nèi)捐建的500所紅云圖書室送來的知識和文化，讓無數(shù)貧困地區(qū)的兒童受用不盡；紅云紅河集團(tuán)數(shù)字電影公益展映活動貼近實(shí)際、貼近生活、貼近群眾；“紅云園丁獎”、“紅河助學(xué)金”每年將惠及云南省內(nèi)10所高校師生；大災(zāi)大難面前，紅云紅河人踴躍捐款捐物早已成為“規(guī)定動作”；支持環(huán)境保護(hù)、贊助文化體育事業(yè)也已經(jīng)澆筑了一以貫之的熱情在全球化不斷深化、環(huán)境危機(jī)議題越來越成為全體人類共識的時代，公司需要進(jìn)行社會關(guān)懷，并且這個關(guān)懷不僅是出自公關(guān)目的，每個公司都必須考慮到以“社會公民的價值觀”來驅(qū)動營銷行為，這是新時代下營銷能否持續(xù)取勝的關(guān)鍵。工商協(xié)同篇：專賣體制下的渠道力
在集團(tuán)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃實(shí)施過程中，工商協(xié)同成為不可分割的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。面對消費(fèi)者，集團(tuán)有很多工作要做。在捕捉消費(fèi)者方面，集團(tuán)創(chuàng)新工商協(xié)同面向客戶和消費(fèi)者的傳播機(jī)制，啟用網(wǎng)絡(luò)品牌營銷模式，強(qiáng)化云煙品牌文化、產(chǎn)品賣點(diǎn)、口味特征的宣傳推介，暢通品牌與消費(fèi)者互動渠道，努力實(shí)現(xiàn)品牌價值理念與消費(fèi)者心智的感應(yīng)和共鳴，穩(wěn)固品牌消費(fèi)基礎(chǔ)。具體到云煙品牌，則深入分析消費(fèi)群體的消費(fèi)心理與消費(fèi)行為，以“數(shù)據(jù)庫營銷”為引導(dǎo)，對目標(biāo)消費(fèi)群體有針對性地進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)。在全國 300多家地市級分公司及 30多家省級公司，集團(tuán)陸續(xù)建立了商業(yè)公司 VIP客戶檔案，并加強(qiáng)對常規(guī)信息的更新、維護(hù)。尤其是對高端消費(fèi)客戶進(jìn)行“一對一”的互動，使云煙品牌與目標(biāo)消費(fèi)者形成了一種良好的互動關(guān)系，逐漸提高了目標(biāo)消費(fèi)者對云煙品牌的認(rèn)知度和認(rèn)可度。同時，紅云紅河集團(tuán)還更加注重渠道終端。把渠道和終端作為集團(tuán)的重要資源和品牌培養(yǎng)陣地，以銷區(qū)公司和零售客戶為重點(diǎn)，加強(qiáng)專業(yè)化市場分析調(diào)研，使得云煙品牌引導(dǎo)市場和創(chuàng)造需求的水平不斷得到提高，也增強(qiáng)了集團(tuán)對市場的調(diào)控能力。制度建設(shè)篇：企業(yè)的內(nèi)部邏輯一個蒸蒸日上的品牌，要有強(qiáng)大的內(nèi)部邏輯。這個內(nèi)部邏輯就是公司的管理政策和法則。再先進(jìn)的管理思想也必須落實(shí)到管理制度上，而所有管理制度的實(shí)施都必須由績效考核制度來驅(qū)動。為此，集團(tuán)發(fā)揮薪酬體系的效率，推動勞動價值分配的改革，讓強(qiáng)者的價值與潛力充分體現(xiàn)。全面推進(jìn)以品牌價值為要素的績效考核，營造公開、公平的考核環(huán)境，實(shí)施公正、準(zhǔn)確、科學(xué)的績效評審。建立起有序的內(nèi)部競爭機(jī)制。讓聽見炮聲的人呼喚炮火中國鞋業(yè)的先鋒奧康公司有一個石破天驚的創(chuàng)新——“24小時限時答復(fù)制”，即子公司的正式請示如果24小時之內(nèi)沒有獲得總部答復(fù)即被視為默認(rèn)，可以自主執(zhí)行。這一方面提高了總部批復(fù)的緊迫感和效率，另一方面大大提升了整個營銷系統(tǒng)的市場響應(yīng)速度。最為關(guān)鍵的是：這一創(chuàng)舉解決了“一線員工應(yīng)該具備最大的權(quán)力”這一經(jīng)典管理原則在中國的水土不服癥，成為本土化管理理論創(chuàng)新最為耀眼的法則。熱播電視連續(xù)劇《亮劍》中李云龍部之所以強(qiáng)悍驍勇、戰(zhàn)功顯赫，與其上級抓大放小的軍事管理原則和尊重一線指戰(zhàn)員的決策密不可分——這正是獨(dú)立團(tuán)和奧康能夠逆境突圍的共同原因。集團(tuán)在這方面亦頗有建樹。他們建構(gòu)起明晰的“責(zé)、權(quán)、利”體系，推動扁平化決策。讓一線營銷擁有競爭資源與平臺，全面提升市場響應(yīng)速度，并充分醞釀?wù)撟C新時期營銷組織架構(gòu)，壓縮決策層級，變板塊職能為條狀輻射。以非法人實(shí)體建設(shè)為首要任務(wù)，首先增設(shè)營銷財務(wù)、品牌傳播服務(wù)兩大職能，并設(shè)置對應(yīng)的機(jī)構(gòu)。集團(tuán)有領(lǐng)導(dǎo)說過這樣的話：“不愿冒任何風(fēng)險的時候，正是風(fēng)險最大的時候?！薄坝職獯笥谶x擇?！边@顯示這個年輕公司的銳意朝氣。而朝氣背后的原則是什么？我們不妨分享一下孫路宏老師關(guān)于企業(yè)邏輯的論述：“產(chǎn)品價格高，對許多中國企業(yè)來說的含義是，競爭力下降，而一個法國總裁卻說，這就是我們的競爭力，提價還能夠完成指標(biāo)。當(dāng)價格高的時候，我們的利潤就會較好，企業(yè)也就更加健康。沒錯，對人的身體而言，吃的較多，當(dāng)然就會健康，而營養(yǎng)不良通常都是由食物不足，或者蛋白質(zhì)攝入量少導(dǎo)致的。提價還能夠提高市場占有率，也只有西方人的思維可以認(rèn)為它有邏輯，而中國企業(yè)家卻陷入降價，降價來維護(hù)市場份額的被動的局面，這就是差距，差距的本質(zhì)其實(shí)就是對市場、對客戶的弱勢，以及完全沒有營銷的方法，沒有銷售的方法?！?p>“吃的多當(dāng)然會健康”——這句簡單的話形象地概括了優(yōu)質(zhì)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)生存法則。從結(jié)構(gòu)升級、發(fā)展模式升級到營銷模式升級，我們看到了紅云紅河集團(tuán)這個優(yōu)質(zhì)企業(yè)所蘊(yùn)含的優(yōu)質(zhì)生存原則。而其沖擊“532”和“461”，乃至最終馳名世界的進(jìn)程，則讓我們充滿期待！
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