隨著人們生活節(jié)奏的加快，對飲食的時間控制與質(zhì)量水準提出了“更高、更快，更好”的要求，脫身于餐飲業(yè)的快餐業(yè)業(yè)態(tài)正是由于適應(yīng)了這種社會化大生產(chǎn)的趨勢而越來越受到消費者的青睞，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大與服務(wù)質(zhì)量的提高，國內(nèi)外眾多頗具競爭力的快餐店如雨后春筍般涌現(xiàn)出來——打出了旗號，形成了品牌。然而在把企業(yè)做大做強的同時，許多大型的快餐跨國企業(yè)，亦或是正在成為其中的一員的企業(yè)都不一而同的面臨著一場博弈——博弈的策略即是“國際化”與“本土化”。所謂“國際化”，即企業(yè)忽視當?shù)夭町惗趪H范圍內(nèi)推行標準化的經(jīng)營；所謂“本土化”，即企業(yè)在經(jīng)營過程中針對所在國的市場的獨特需求作出反應(yīng)，以適應(yīng)當?shù)厥袌觥Ｏ旅婢鸵浴坝篮痛笸酢焙汀胞湲攧凇眱杉铱觳推髽I(yè)為例，比較雙方策略的異同及收益，給出“永和大王”的改善策略。

　　二、雙方的經(jīng)營策略及收益

　?。ㄒ唬湲攧诘摹敖M合策略”

　　1.國際化的服務(wù)標準

　　成立于1955年的麥當勞公司以“顧客至上，顧客永遠第一”的經(jīng)營店鋪的黃金準則；同時積極推動國際化的服務(wù)的最高標準QSC&V(質(zhì)量，服務(wù)，清潔與價值)，借此享譽世界。

　　2.國際化的用人標準

　　1990年，中國大陸第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。麥當勞積極利用中國廉價勞動力的優(yōu)勢，同時提拔重用優(yōu)秀的“本土人才”，實施國際化的用人標準。目前，在華超過 5萬的雇員中有99.97%是中國員工，并且其在中國的供應(yīng)商中亦有1.5萬人是中國人。

　　3.本土化的產(chǎn)品種類

　　以做漢堡出身的麥當勞面對著來自不同國家，不同地區(qū)顧客的飲食習慣，飲食口味的不同的情況，其產(chǎn)品種類在標準化的基礎(chǔ)上積極推行本土化，就漢堡而言，出于宗教信仰與飲食習慣關(guān)系，麥當勞相繼推出了羊肉漢堡、麥樂雞、麥樂魚等。

　　4.本土化的營銷方式

　　在產(chǎn)品推廣方面，麥當勞積極邀請東道國又影響力的名人來做廣告；同時積極參加公益活動，以提升企業(yè)社會影響力；并且積極介入國內(nèi)外重大有影響力的賽事，通過贊助等方式進行整合市場營銷。在定價方面，比如在中國，利用獎券折扣等方式進行營業(yè)推廣，提高單店收入。

　?。ǘ坝篮痛笸酢钡摹氨就粱?

　　1.本土化的餐飲形式

　　成立于1995年12月12日的“永和大王”經(jīng)營的是典型的中式快餐店，出售的是十分符合中國人口味的豆?jié){、油條，以及制作精良的中式小點心，在隨后推出的百余種快餐中，也都具有濃郁的中國風味。

　　2.本土化的廣告宗旨

　　“永和大王”就單一產(chǎn)品做的廣告不多，在為數(shù)不多的廣告中，主要是推廣“永和大王”的整體品牌概念的，且其廣告的訴求宗旨是中國傳統(tǒng)的“家文化”。

　?。ㄈ坝篮痛笸酢钡摹皣H化”

　　1.國際化的經(jīng)營理念

　　在“永和大王”開業(yè)的第一天就帶來了“24小時不間斷營業(yè)”這一全新的經(jīng)營理念，可以說這是其“國際化”經(jīng)營的開端；尋找到“新東家”——菲律賓第一大快餐公司“快樂蜂”，借其品牌提升自己的品牌影響力。

　　2.國際化的信息管理

　　1998年公司首度出現(xiàn)了虧損，公司主管林猷澳開始思量著運用“網(wǎng)上訂餐”來收回損失的市場份額，經(jīng)過公司上下的齊心努力，終于自主研發(fā)出了第一款用于外賣的軟件，大大提高了服務(wù)效率；同時該軟件還可用于顧客口味的調(diào)查，以期提升顧客對產(chǎn)品的滿意度。

　　三、麥當勞的策略優(yōu)勢

　　“麥當勞”的成功源于“國際化”，但又在“國際化”中尋求著“本土化”以適應(yīng)東道國顧客的需求；“永和大王”是中國的本土企業(yè)，其“本土化”自不必說，但現(xiàn)在隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大與經(jīng)營者的高瞻遠矚，“國際化”趨勢不可避免。在雙方的博弈中，麥當勞還是比“永和大王”領(lǐng)先一步，策略選擇更有獨特性。理由有四：

　?。ㄒ唬┤蚪y(tǒng)一的標準化生產(chǎn)方式

　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展進步的唯一源泉，麥當勞無論在食品的多樣性還是服務(wù)的多元化方面都在積極地創(chuàng)新，但企業(yè)內(nèi)部的核心理念以及標準化的生產(chǎn)理念始終未曾改變，所謂“有所為有所不為”而這些也是麥當勞賴以生存與得以推廣的根本。

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　　 麥當勞公司作為服務(wù)類餐飲企業(yè)十分注重新品推介與公眾形象的樹立，其廣告形式以多元化、多樣性著稱，內(nèi)容上除了其基本的兒童，公益等理念外，還順應(yīng)潮流做了世界杯等應(yīng)時應(yīng)景的主題廣告，在形式上涉足廣播、電視、報紙、雕塑等，形象生動。 |!---page split---|?。ㄈ┮灶櫩蜑橹行牡姆?wù)宗旨

　　作為第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)十分注重顧客的滿意度，麥當勞自建立以來一直強調(diào)“顧客至上，顧客永遠第一”；從快捷便利的一站式點餐服務(wù)，再到積極改善就餐環(huán)境，提升就餐舒適度，麥當勞一直在努力著。

　　（四）“重能力，輕學歷”的用人制度

　　相較于高精尖的行業(yè)而言，服務(wù)類餐飲業(yè)更強調(diào)人與人之間的交往，所以麥當勞更看重人的能力，因為有些東西是從書本上學不來的，麥當勞中華區(qū)第一副總裁，來自福建的打工小伙兒繆青的成功就是一個很好的例證。

　　四、“永和大王”的策略選擇

　　在雙方的博弈中，麥當勞略勝一籌，不僅在正常情況下?lián)屨剂酥袊觳褪袌龅慕^大部分市場份額，即使在“非典”這樣的特殊時期，由于促銷成功，盡管漢堡和奶類制品等平均漲幅3%以上，客流量仍未受到影響。

　　在“波濤洶涌”的商業(yè)海洋中“逆水行舟，不進則退”，“永和大王”如何從“標準化”、“廣告”以及“理念執(zhí)行”三方面加以改進，盡早的的趕上麥當勞呢？筆者認為可以從以下幾個方面嘗試——

　?。ㄒ唬┡腼兞鞒虡藴驶?，店內(nèi)店外要細化。

　　前面我們已經(jīng)談到，由于有著相對衛(wèi)生的加工條件與與更加獨特的口感味道，才讓“永和大王”與街頭小販在出售的產(chǎn)品方面形成了差異化，這也是它的賣點所在；但由于監(jiān)管不夠，曾出現(xiàn)過廚師用牙“起”調(diào)味瓶蓋兒的情景——中式快餐不同于西式快餐，制作本身的特點決定了其人力成本要比西餐大，但這也是“永和大王”的契機所在——如若拿出當年研發(fā)外賣軟件的精神研究一套標準化的配餐流程，何愁之有？

　　另一個問題就是要正確處理“內(nèi)賣”與“外賣”的關(guān)系——也是曾經(jīng)出現(xiàn)過店內(nèi)顧客與店外顧客共同爭搶80根油條的事……除了中西快餐的制作工序的不同外，一個很大的問題就是沒有一種標準化的制度來規(guī)范這種情況，導致顧客與店員都怨聲載道——可見標準化的制度與生產(chǎn)同樣重要。

　?。ǘV告立足本土化，公關(guān)樹立企業(yè)良好形象。

　　“永和大王”是地地道道的本土餐飲業(yè)，其廣告主題不妨就立足“本土化”，做好“家”的文章——在廣告的文案策劃中，無論是語言。音樂還是畫面，都充分融入中國元素，甚至是上海當?shù)氐恼Z言文化——這樣更能凸顯產(chǎn)品特色與定位，通過品嘗還能使許多身處異地的上海人找到家鄉(xiāng)的感覺——這無形中挖掘了一大批潛在顧客；同時在媒體選擇時應(yīng)以地方媒體為主，在節(jié)約成本的的同時還能更貼近目標受眾。

　　就公共關(guān)系而言，“永和大王”可以在端午節(jié)、中秋節(jié)等中國傳統(tǒng)節(jié)日進行促銷或營業(yè)推廣，抑或是通過贊助等方式參與到公益事業(yè)中來，進而提升企業(yè)的社會知名度；此外還可以與臺灣的“永和豆?jié){”合作，以“兩岸一家親，共享豆?jié){醇”為由，彰顯了民族性，互利共贏，同時也凸顯了“家”的主題。

　　（三）理念執(zhí)行

　　品牌快餐店賣的不僅是食品，更是一種服務(wù)理念。因此“永和大王”從總店到各分店都應(yīng)該好好“學習理會”這種“家”的文化與理念，將其應(yīng)用到服務(wù)中去；同時還要注意到單店的店面布置，可適當?shù)目s小店面，把店內(nèi)裝扮的更有家的氛圍；再有可以通過樹立典型并以適當?shù)莫劷鸫碳さ确绞绞埂白岊櫩透惺艿郊业臏剀啊边@種服務(wù)理念深入人心。

　　五、論結(jié)

　　隨著經(jīng)濟國際化趨勢的不斷加強，餐飲企業(yè)間博弈會越發(fā)顯著，既然是“博弈”，我們期望找到一個均衡點，這樣博弈雙方不會通過變更策略以增加自己的收益。目前，在“麥當勞”與“永和大王”的博弈過程中，“永和大王”仍然可以選擇許多跟隨策略以期增加自身的利潤，在變更自己的競爭策略過程中，走向均衡。比如餐飲行業(yè)，很好的了解自己企業(yè)的飲食文化，同時在推廣過程中又能很好的尊重對方國家的飲食習慣，能推進國際餐飲業(yè)成長。

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