愛(ài)華網(wǎng)不論你是喜歡巨無(wú)霸，還是偏愛(ài)雞腿堡，又或習(xí)氣喝可樂(lè)，而不是挑百事，這些纖細(xì)的口味差異都無(wú)法改動(dòng)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國(guó)卻不是，由于有肯德基。 假如雷 8226;克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目擊本人一手締造的王國(guó)在偌大一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)卻不敵后來(lái)者哈蘭 8226;山德士興辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會(huì)作何感想？ 有人說(shuō)，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜?，理由是中?guó)人偏好雞肉的飲食習(xí)氣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。美國(guó)人偏好牛肉，所以在美國(guó)，麥當(dāng)勞一路搶先，而在中國(guó)，人們偏好豬肉及雞肉。 當(dāng)然，這種解釋不免太過(guò)片面和牽強(qiáng)。道理很復(fù)雜，正如我從前在評(píng)論《肯德基在中國(guó)》一書時(shí)提到，相關(guān)于茶和咖啡，中國(guó)人無(wú)疑是更偏好茶，但是星巴克 的呈現(xiàn)卻徹底地改動(dòng)了一代甚至更多代中國(guó)人的茶飲休閑習(xí)氣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。 由此可見(jiàn)，單純的飲食習(xí)氣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)。另外，針對(duì)有些人說(shuō)的，麥當(dāng)勞全球一致的“我就喜歡”和肯德基量體裁衣地推出“高興齊分享”，這足以標(biāo)明，一個(gè)奉行國(guó)際化，另一個(gè)服從本地化，一個(gè)玩的是年老人的炫與酷，一個(gè)講的是大家庭的親與愛(ài)。 兩種都不一樣的開(kāi)展戰(zhàn)略，形成了兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)表現(xiàn)：一個(gè)在全球精采絕倫，而一個(gè)在中國(guó)大放異彩。但是，這并不代表肯德基一定在扎基本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不也許不懂得“全球考慮，本地舉動(dòng)”的重要性。 所以，在我后來(lái)閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》時(shí)，我會(huì)時(shí)常假定這樣一個(gè)問(wèn)題：面對(duì)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，假如克羅克老人家還在，他會(huì)怎樣做？書中記載， 克羅克以為快餐業(yè)最重要的兩個(gè)規(guī)范是“整潔”和“廉價(jià)”。1961年，當(dāng)成功壓服麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便雷厲風(fēng)行地對(duì)麥當(dāng)勞進(jìn)行了 “改造”、“晉級(jí)”。 從全體店面到停車場(chǎng)，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過(guò)任何細(xì)節(jié)。他苛刻的水平近乎偏執(zhí)，他常說(shuō)：“假如你有功夫站著，你就一定有工夫拾掇整潔?！笨肆_克積極倡議“廉價(jià)”，也是源自他對(duì)群眾消費(fèi)趨向的敏銳掌握。他打造下的麥當(dāng)勞努力于為美國(guó)人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳效勞，他希望人們永遠(yuǎn)記住(也是他刻意強(qiáng)化的)麥當(dāng)勞的主旨—是“吃東西”而非“用餐”。 不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，無(wú)論是“整潔”還是“廉價(jià)”，它們都不也許成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以如今的目光來(lái)看這簡(jiǎn)直是快餐業(yè)的通行規(guī)范。但即使如此，克羅克的不少運(yùn)營(yíng)智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)止盡的。
為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無(wú)一不是破費(fèi)巨資實(shí)驗(yàn)得來(lái)的；他以為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和效勞)是企業(yè)的生命，只要具有了過(guò)硬的產(chǎn)質(zhì)量量的企業(yè)才干有更大的開(kāi)展；他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、規(guī)范化作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)其任務(wù)人員作業(yè)的規(guī)范化要求毫不模糊，比方效勞員如何拿杯子、開(kāi)關(guān)機(jī)器，加盟者如何追蹤存貨、預(yù)備現(xiàn)金報(bào)表、制定任務(wù)進(jìn)度等，都在麥當(dāng)勞手冊(cè)中事無(wú)巨細(xì)地進(jìn)行了規(guī)則。 除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地域副總裁保羅 8226;法賽拉在《麥當(dāng)勞原則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。這些只是我在書中總結(jié)出的局部準(zhǔn)繩，其他重要準(zhǔn)繩還包括規(guī)范、老實(shí)與廉正、勇氣和典范的力氣。把它們結(jié)合起來(lái)，就是我察看到的麥當(dāng)勞成功之道。” 在法賽拉看來(lái)，他歸結(jié)的“麥當(dāng)勞法律”不管完整、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的中心要素。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工， 原點(diǎn)很低，是從餐廳柜臺(tái)做起的。到了他任副總裁時(shí)期，他指導(dǎo)的紐約地域麥當(dāng)勞餐廳利潤(rùn)翻了4倍，餐廳數(shù)量增長(zhǎng)了90%，銷售收獲創(chuàng)紀(jì)錄地到達(dá)6億美元。 34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對(duì)麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇顏色的指導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德?特納、麥克 8226;昆蘭、杰克 8226;格林伯格、吉姆 8226;斯金納私交甚好，使得法賽拉對(duì)麥當(dāng)勞的成功解讀并非“門外漢看繁華”，而是相對(duì)的專業(yè)和威望。 其實(shí)就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙搶先、遠(yuǎn)勝肯德基有了明白的答案。但詳細(xì)到中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法確實(shí)制約了它本身拓展，以致于最終不如肯德基的“敗局”所在。 當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大水平依賴于克羅克小心慎重地選擇連鎖加盟者、并控制其運(yùn)營(yíng)辦法。而這一思緒直白招致麥當(dāng)勞曾長(zhǎng)久一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”戰(zhàn)略， 遲至2003年8月方在中國(guó)施行“特許連鎖”形式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已開(kāi)展了40多家特許加盟店。這一點(diǎn)也大大影響 了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)圈地?cái)U(kuò)張的速度，因而以致于在對(duì)同一個(gè)目的店鋪選址的決策進(jìn)程中，往往為肯德基搶占先機(jī)。 關(guān)于麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)對(duì)比下來(lái)的不同境遇，我的想法還是一樣的，不論是讀過(guò)《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》和《麥當(dāng)勞原則》，還是從前只讀了《肯德基在中國(guó)》。 由于麥當(dāng)勞、肯德基對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的定位不一樣、注重水平不同，招致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主體要素的分野，由此決議了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與開(kāi)展數(shù)量。所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。
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