對批發(fā)市場依賴的結(jié)果，部分企業(yè)有了切身的認識，可以看一兩個實例：

　　某企業(yè)在批發(fā)營銷模式下，以前旺季時從某原料供應(yīng)商每月采購原料以噸計，現(xiàn)在同樣的旺季，每月采購以公斤計，并非企業(yè)改從其他原料供應(yīng)商采購，而是市場的變化使之然也。

　　又如，某企業(yè)在批發(fā)模式轉(zhuǎn)型中，關(guān)閉了其他地區(qū)批發(fā)市場的同時保留了一塊自留地——某省會批發(fā)市場，隨之，其他地區(qū)的銷量越來越小，而該批發(fā)市場的銷量卻不斷增加，增加到后來，這個批發(fā)市場再也批不動了……

　　從以上兩個實例不難看出，沿用批發(fā)模式的部分快消品企業(yè)正在經(jīng)歷銷量持續(xù)下滑，究其原因是什么？除了像類似寶潔這樣的企業(yè)實現(xiàn)了爆發(fā)性的增長之外，還因為部分企業(yè)未雨綢繆，變革批發(fā)營銷模式。

　　但是如果真的要放棄批發(fā)模式，談何容易？

　　某企業(yè)經(jīng)銷商大會，公司宣布了營銷模式轉(zhuǎn)型的宏偉構(gòu)想，這時下邊傳上來一個字條給企業(yè)的老板“某某經(jīng)銷商要定×××貨（金額非常大），給不給他？”而該經(jīng)銷商正是一個大批發(fā)商，大家從老板的答復(fù)中明確推斷出：老板肯定是想給他的，有錢為什么不掙？可見批發(fā)模式對企業(yè)的誘惑是多么的大。

　　再看要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型當(dāng)中會遇到哪些問題？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？這些問題都是有著現(xiàn)實意義的。下面我們來共同探討一下快消品批發(fā)營銷模式的轉(zhuǎn)型之困。

　　一、渠道轉(zhuǎn)型——圍堰之困

　　自然界中我們看到這樣的現(xiàn)象，江河筑壩之前，必先“圍堰”，就是把水先攔截起來。

　　轉(zhuǎn)型中，企業(yè)要建立市場秩序，一般來講，先要關(guān)閉批發(fā)市場，這就叫做“圍堰”，其后，再讓該區(qū)域的經(jīng)銷商去直接覆蓋網(wǎng)點，這在理論上是完全行的通的。

　　當(dāng)關(guān)閉了批發(fā)市場，實現(xiàn)了“圍堰”之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，和自己合作多年的經(jīng)銷商與轉(zhuǎn)型模式根本就不匹配，他們天然就不是做網(wǎng)點的。

　　原來企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)縱橫交錯，宛若一雙“看不見得手”,借助它企業(yè)的產(chǎn)品很快分銷到了萬村千鄉(xiāng)?，F(xiàn)在堰是圍好了，企業(yè)抽網(wǎng)成絲，“看不見的手”也變成了“看的見的手”，結(jié)果一場災(zāi)難就出現(xiàn)了，網(wǎng)點原有產(chǎn)品在一天天賣掉，而新品還始終躺在經(jīng)銷商的倉庫里面。

　　和企業(yè)合作的經(jīng)銷商，多年坐地批發(fā)，賺快錢已經(jīng)習(xí)慣了，現(xiàn)在讓他們買車加人，起早貪黑去跑網(wǎng)點，即使他們有意愿，那羅馬也不是一天建進來的。

　　何況意愿從何而來？商無常在，見利之聚，無之去。企業(yè)去改變?nèi)说牧?xí)慣，那是上帝才能辦到的事情，但是難道一夜之間把他們都換掉，誰敢干這樣的事？　

　　這就是轉(zhuǎn)型中的“圍堰”之痛，如果不能提前預(yù)見，那企業(yè)是要交大把大把的學(xué)費。

　　古之先賢講“力不敵眾，智不盡物，與其用一人，不如用一國”。在圍堰之前，對于企業(yè)最重要的事情莫過于“渠道再造”。在區(qū)域市場，與其用一個經(jīng)銷商，不如調(diào)動一切可行可控的社會渠道資源，通俗的講，叫做“借雞下蛋”，文雅一點，“渠道再造”就是建立合唱團而非獨唱。 |!---page split---|

　　二、營銷組織建設(shè)——強兵之困

　　吳起講，圖國家者，必“內(nèi)修文德，外治武備”。

　　原來企業(yè)做批發(fā)，百十號營銷人員足矣，他們行走江湖，名號俠客，每到月末到經(jīng)銷商那喝喝酒，吹吹牛，壓壓貨，悠哉悠哉?，F(xiàn)在要轉(zhuǎn)型，每天從雞叫忙到狗叫，企業(yè)的營銷隊伍也要變成幾百號的正規(guī)軍，加上幾千人的民兵，問題接踵而來。

　　區(qū)域市場如何突破？基層營銷組織怎么建，省級平臺怎么建，公司營銷平臺怎么建，怎么管？

　　企業(yè)進行營銷組織建設(shè)，不能摸著石頭過河，試錯的成本太高，像寶潔、娃哈哈等企業(yè)和一些自己行業(yè)內(nèi)改革的先行者已經(jīng)提供了最佳實踐，應(yīng)“學(xué)而知之”，“拿來主義”。

　　三、組織變革——變法之困

　　經(jīng)銷商要貨，企業(yè)的產(chǎn)能明明是充足的，可半個多月生產(chǎn)不出來，匆匆忙忙做出來的產(chǎn)品，可能連蓋子都蓋不緊，經(jīng)銷商的代墊的費用半年多核銷不下來，到處是經(jīng)銷商的抱怨，團隊也在一遍遍的反饋相同的問題，如此的無奈......出了問題，人人都說這不是我的責(zé)任，最后真的誰都沒有責(zé)任…….

　　這已經(jīng)不是營銷模式的變革，而是營銷模式的變革牽動了組織變革，躲也是躲不過去的。組織變革有賴于營銷模式的變革成功，否則會影響對于組織變革的信心。而組織變革自然不是一蹴而就的事情，因為有人的地方就有江湖。

　　行業(yè)中有很多標桿企業(yè)，他們解決以上問題的方法并不復(fù)雜，知道這些方法也并不困難，難在什么地方?開了會，找到了問題就行了嗎？部門調(diào)整了就行了嗎？流程規(guī)范了就行了嗎？績效考核建立了就行了嗎？

　　荀子說，“法不能獨立，類不能自行，得其人則存，失其人則亡”，組織變革中的建章立制最終是依靠人去施行的，否則不過是一紙空文，能奈我何？

　　這時企業(yè)需要商鞅和吳起式的人物，有他們在，沒有什么不能成功的，而最值得尊敬的當(dāng)然是背后的秦孝公和楚卓王，也就是企業(yè)家。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/81545.html