愛(ài)華網(wǎng)十年！從上世紀(jì)90年代到現(xiàn)在，中國(guó)啤酒行業(yè)在群雄爭(zhēng)霸、擴(kuò)張整合的拼殺聲中風(fēng)起云涌。作為快消品行業(yè)典型代表，啤酒行業(yè)運(yùn)作的競(jìng)合特征尤為明顯，成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)“市場(chǎng)”化的一個(gè)縮影。十三億人！這個(gè)巨大的消費(fèi)品市場(chǎng)本身就是一個(gè)“國(guó)際化市場(chǎng)”：中外啤酒企業(yè)在這個(gè)紅海列陣廝殺。啤酒市場(chǎng)原是以小、散、亂著稱，在兵荒馬亂爭(zhēng)當(dāng)霸主的演變中，有“諸侯”的兵敗與崛起，有“蠻族”的入侵與退出。市場(chǎng)在擴(kuò)張中放大，資源在競(jìng)爭(zhēng)中集中。青島啤酒與華潤(rùn)雪花，今日的兩大啤酒巨頭，是貫穿這二十年的兩大主角。這二者的競(jìng)爭(zhēng)，集合了十幾年來(lái)中國(guó)商業(yè)環(huán)境進(jìn)化的所有因素：外資的進(jìn)退糾纏、地方企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與收購(gòu)、終端渠道的白熱化搶奪戰(zhàn)、資本的收購(gòu)與反收購(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的斗智斗勇、品牌價(jià)值鏈的挖掘與重構(gòu)……再?zèng)]有企業(yè)比它們能更明顯地凝縮中國(guó)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)。把目光聚焦在兩家企業(yè)的最近五年。青啤有盈利能力的優(yōu)勢(shì)，雪花有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是兩者的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生了微妙的變化：青啤重新開(kāi)始注重規(guī)模擴(kuò)張，雪花則著手提升產(chǎn)品盈利能力，而且中間摻雜著品牌運(yùn)作、終端營(yíng)銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的明爭(zhēng)暗斗。擴(kuò)張路徑：強(qiáng)效應(yīng)Vs大效應(yīng)將軍和闊佬的擴(kuò)張決斷| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=156261 | 24“前有狼，后有虎，中間一群小老鼠！”這是青啤前掌門(mén)人彭作義1996年走馬上任的時(shí)候，對(duì)行業(yè)的真實(shí)描述。內(nèi)有燕京啤酒等企業(yè)在崛起，外有巴斯啤酒等多家國(guó)際巨頭涌入中國(guó)，還有800多家良莠不齊的啤酒廠盤(pán)踞地方市場(chǎng)——況且，國(guó)家的調(diào)配制度取消，青啤正面市場(chǎng)頹敗，銷售額大幅下降。怎么辦？彭作義預(yù)判啤酒行業(yè)會(huì)由魚(yú)龍混雜階段進(jìn)入整合期，而青啤的百年品牌和先進(jìn)工藝正是收購(gòu)擴(kuò)張的利器。青啤決定將注意力從海外高檔市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地低檔市場(chǎng)，借助地方企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能和銷量。青啤的收購(gòu)步伐迅速蔓延到山東全省乃至全國(guó)。穿上了旋轉(zhuǎn)的紅舞鞋，就再也將舞步停不下來(lái)。從1996年到2001年這五年，青啤收購(gòu)了包括多家外資企業(yè)在內(nèi)的40多家酒廠，合并子公司多達(dá)73家，年產(chǎn)量由1996年的37萬(wàn)噸猛增到250萬(wàn)噸。勢(shì)大力沉、狂飆突進(jìn)的擴(kuò)張風(fēng)格給了這位青啤掌門(mén)人“彭大將軍”的綽號(hào)，但是青啤在縱橫捭闔的路上開(kāi)始失控。這五年青啤以產(chǎn)能擴(kuò)張為先，并未顧及區(qū)域市場(chǎng)占有率。戰(zhàn)線過(guò)多卻又缺乏足夠的根據(jù)地，市場(chǎng)持續(xù)失血，設(shè)備改造開(kāi)始跟不上，管理、人才調(diào)配也跟不上，甚至連司機(jī)都被派到外地當(dāng)經(jīng)理。青啤的效益連年下滑，雖然擴(kuò)張后總銷售額增加到青島大本營(yíng)的300%，但是，凈利潤(rùn)卻不增反降，40多家收購(gòu)來(lái)的酒廠凈利潤(rùn)加起來(lái)還掙不過(guò)青島大本營(yíng)的老廠。在擴(kuò)張的同時(shí)，彭作義沒(méi)有忘掉“鄙視”一下對(duì)手：“（華潤(rùn)雪花）除了資本外，品牌、技術(shù)一無(wú)所長(zhǎng)”彭作義的“鄙視”不無(wú)依據(jù)。1993年年底，華潤(rùn)正式接盤(pán)了原沈陽(yáng)啤酒廠，成立沈陽(yáng)華潤(rùn)雪花啤酒有限公司，拉開(kāi)了華潤(rùn)進(jìn)軍啤酒業(yè)務(wù)的序幕。至于能發(fā)展多久，連華潤(rùn)管理層自己心中都沒(méi)底，他們?cè)诤艽蟪潭壬鲜潜е霸囈辉嚒钡南敕ā?p>但是彭作義低估了華潤(rùn)的實(shí)力與胃口。華潤(rùn)雪花背后有兩個(gè)有錢(qián)的股東撐腰：華潤(rùn)集團(tuán)與英國(guó)啤酒巨頭SABMiller。面對(duì)急需資金的中國(guó)啤酒業(yè)，華潤(rùn)雪花掌門(mén)人黃鐵鷹感到分外得意：“自己就像闊佬進(jìn)菜市場(chǎng)一樣，想買(mǎi)啥就買(mǎi)啥?！蓖瑯拥男袠I(yè)背景，更強(qiáng)的資本實(shí)力，雪花的收購(gòu)擴(kuò)張更顯大手筆，讓行業(yè)的整合更加波瀾壯闊。1996年，黃鐵鷹在完成了對(duì)沈陽(yáng)雪花的收購(gòu)之后，接盤(pán)渤海啤酒，進(jìn)軍大連。兩年后，華潤(rùn)大連啤酒公司的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率從15%升到了70%。華潤(rùn)由此決定大舉投資啤酒產(chǎn)業(yè)，要做行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其方法就是經(jīng)典的“蘑菇戰(zhàn)術(shù)”：以工廠為基地，強(qiáng)勢(shì)覆蓋周邊區(qū)域，建立局部壟斷市場(chǎng)。在2001年之前，雪花已經(jīng)收購(gòu)了四川、吉林、天津等地的多家企業(yè)，并迅速擴(kuò)建這些企業(yè)的產(chǎn)能，占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。龜兔賽跑的角色互換2001年彭作義的意外去世，再加上之前黃鐵鷹的離職，讓青啤與雪花的第一輪競(jìng)爭(zhēng)在唏噓中結(jié)束。此時(shí)的青啤正處于猛烈擴(kuò)張后的消化不良狀態(tài)，需要由內(nèi)到外的整合調(diào)整，繼任者金志國(guó)接下了彭作義留下的“甲亢”攤子：吃下得多，卻總也不見(jiàn)有多壯實(shí)。雪花則在資本優(yōu)勢(shì)的推動(dòng)下，如狼似虎，繼續(xù)四處搶占規(guī)模制高點(diǎn)。就在金志國(guó)上任的那一年，華潤(rùn)雪花又強(qiáng)勢(shì)拿下了四川最大啤酒企業(yè)藍(lán)劍啤酒。“外強(qiáng)中干”的青啤似乎已經(jīng)處于下風(fēng)，旗下48家啤酒企業(yè)嗷嗷待哺。|!---page split---|與白酒行業(yè)不同，啤酒行業(yè)整體對(duì)消費(fèi)者議價(jià)能力薄弱，對(duì)規(guī)模效應(yīng)的依賴更強(qiáng)。擴(kuò)張并購(gòu)是初期快速集中行業(yè)資源、占領(lǐng)市場(chǎng)份額的快捷方式，但是規(guī)模不再是企業(yè)贏得未來(lái)的決定性要素之后，企業(yè)勝出靠什么？金志國(guó)第一份工作是青啤的刷瓶工，這樣的經(jīng)歷讓他比前任務(wù)實(shí)了很多。青啤放慢了擴(kuò)張速度，增持優(yōu)質(zhì)子公司的股權(quán)，撤掉扭虧無(wú)望的虧損企業(yè)；整合旗下品牌，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；把戰(zhàn)略重點(diǎn)從“做大”轉(zhuǎn)移到“做強(qiáng)”……一系列動(dòng)作昭示著青啤進(jìn)入了“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”時(shí)期。從2001年至2007年，6年整合下來(lái)，青啤的運(yùn)營(yíng)能力和盈利能力顯著提升，凈利潤(rùn)率遠(yuǎn)超華潤(rùn)雪花?！敖Y(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的建立讓青啤獲得了整合后的“強(qiáng)效應(yīng)”，至今在業(yè)內(nèi)還是睥睨群雄。華潤(rùn)雪花則在新掌門(mén)王群的帶領(lǐng)下繼續(xù)高舉高打。2001至2008年，雪花實(shí)行“沿江沿?！睉?zhàn)略，布局長(zhǎng)江流域與沿海省份，持續(xù)建立區(qū)域強(qiáng)勢(shì)、局部壟斷地位——“主市場(chǎng)、根據(jù)地”。2006年，華潤(rùn)雪花的產(chǎn)銷量超過(guò)了青啤，從此穩(wěn)坐行業(yè)產(chǎn)銷量的第一把交椅。規(guī)?；晒摹按笮?yīng)”開(kāi)始顯現(xiàn)。市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)是以利潤(rùn)的減少為代價(jià)，馬不停蹄地?cái)U(kuò)張之后，華潤(rùn)雪花也遇到了規(guī)模效應(yīng)提升的瓶頸，其盈利能力與凈利潤(rùn)急需整合提升。而盈利能力優(yōu)勢(shì)凸顯的青啤也開(kāi)始再度尋求規(guī)模的擴(kuò)張。2008年前后，二者在戲劇性的攻防轉(zhuǎn)換中開(kāi)始了第三輪的比拼。內(nèi)部整合完成后，2008年至2010年，青啤悄然展開(kāi)了新一輪的擴(kuò)張：擴(kuò)建青啤二廠、三廠，參股煙臺(tái)啤酒、收購(gòu)趵突泉啤酒，進(jìn)而收購(gòu)太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企業(yè)等。既夯實(shí)鞏固了根據(jù)地山東，又穩(wěn)健布局了外部關(guān)鍵省份，形成了東西南北遙相呼應(yīng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。與之相對(duì)應(yīng)，華潤(rùn)雪花則進(jìn)入了擴(kuò)張后的消化整合階段，開(kāi)始調(diào)整產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，推出純生等系列高端產(chǎn)品，逐步提升產(chǎn)品議價(jià)能力，以此提升盈利能力。點(diǎn)評(píng)：無(wú)論是彭作義還是金志國(guó)，收購(gòu)擴(kuò)張的時(shí)候，兩人都注重把握行業(yè)低迷的時(shí)機(jī)，進(jìn)行低成本擴(kuò)張，不做硬碰硬的收購(gòu)整合。這讓青啤后續(xù)的品牌、市場(chǎng)、管理的整合都減少了不少阻力。華潤(rùn)雪花作為行業(yè)后來(lái)者，在爭(zhēng)做領(lǐng)頭羊的定位驅(qū)動(dòng)下，不得不兵行險(xiǎn)招，選擇產(chǎn)能較大的區(qū)域性霸主進(jìn)行收購(gòu)，這導(dǎo)致華潤(rùn)雪花的收購(gòu)成本、后期整合難度大大高于青啤。青啤的發(fā)展路徑是：擴(kuò)張——整合——擴(kuò)張；雪花的擴(kuò)張節(jié)奏明顯更長(zhǎng)：擴(kuò)張——繼續(xù)擴(kuò)張——整合，直到第三個(gè)階段方才進(jìn)入盈利能力的提升時(shí)期。盡管節(jié)奏不同，但二者都是在擴(kuò)張與整合兩個(gè)主題的交替中前行，在“強(qiáng)效應(yīng)”與“大效應(yīng)”兩個(gè)方面尋求黃金平衡點(diǎn)。品牌：組合拳Vs一招鮮200多個(gè)品牌，1000多個(gè)產(chǎn)品類別，如何經(jīng)營(yíng)？顧忌當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)情感的青啤有些優(yōu)柔寡斷的“婦人之仁”，收購(gòu)新的啤酒企業(yè)之后，往往沒(méi)有或延后對(duì)新收購(gòu)的品牌用主品牌“青島啤酒”進(jìn)行整合。在資本運(yùn)作上長(zhǎng)袖善舞的華潤(rùn)雪花卻深諳此道，每收購(gòu)一個(gè)品牌就會(huì)毫不留情地將原品牌冷藏，用“雪花”品牌取而代之。2003年前后，華潤(rùn)雪花“確定雪花為全國(guó)統(tǒng)一品牌”，致力于打造“關(guān)鍵性品牌”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。憑借資本優(yōu)勢(shì)，推行“病毒式強(qiáng)行復(fù)制”的關(guān)鍵性營(yíng)銷：每進(jìn)軍一個(gè)區(qū)域，華潤(rùn)雪花就把所收購(gòu)的當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌撤掉，棄原品牌的影響力于不顧，讓“雪花”品牌取而代之，讓大江南北的中國(guó)人都能接觸到它，消費(fèi)它！于是，華潤(rùn)雪花所掌握的全國(guó)生產(chǎn)線開(kāi)足馬力地生產(chǎn)“雪花”啤酒，并利用所掌握的渠道通路強(qiáng)制性地鋪貨銷售。消費(fèi)與渠道地域性都很強(qiáng)的啤酒行業(yè)，消費(fèi)者一旦沒(méi)有了之前賴以消費(fèi)并熟悉的品牌，就不得不選擇新的啤酒品牌。一個(gè)典型的例子，華潤(rùn)在收購(gòu)四川藍(lán)劍之后，堅(jiān)決地逐步棄用已是全國(guó)知名品牌的“藍(lán)劍”，近乎不講理地使用“雪花”強(qiáng)行覆蓋了四川市場(chǎng)。伴隨著一如既往的擴(kuò)張節(jié)奏，經(jīng)過(guò)五年的野蠻生長(zhǎng)，“雪花”產(chǎn)銷量急劇膨脹。2008年，單品銷量610萬(wàn)千升，占華潤(rùn)雪花集團(tuán)總量的84%，成為當(dāng)之無(wú)愧的世界銷量第一的單品品牌。華潤(rùn)雪花“以銷量成就品牌”的策略獲得階段性成功，憑著主品牌“雪花”，華潤(rùn)雪花“一招鮮，吃遍天”。而青啤分散在17個(gè)省市的子公司卻是各自為政，一根資本的橡皮筋無(wú)力地把他們捆綁到一起，使其難以形成合力。40多個(gè)子公司雖然擴(kuò)大了青啤的產(chǎn)能，散亂的管理之下卻也用粗劣產(chǎn)品侵害著青啤主品牌的形象。200多個(gè)子品牌就像散兵游勇，而且是收了錢(qián)卻懶得為主子賣命的雇傭兵，在盲目地鼓噪著看熱鬧……怎么辦？裁！|!---page split---|金志國(guó)將旗下品牌進(jìn)行大刀闊斧地撤銷合并，要把雇傭兵全部變?yōu)橛糜H兵，納入勤王軍的體系來(lái)。彭作義要規(guī)模與品牌相匹配，金志國(guó)卻要規(guī)模為品牌賣命。青啤把200多個(gè)品牌整合到“1+3”的品牌體系當(dāng)中?！?”是主品牌“青島啤酒”，“3”是3個(gè)二線品牌，即嶗山啤酒、山水啤酒和漢斯啤酒。為何不更徹底一些，直接保留“青島啤酒”一個(gè)品牌？何必要再保留3個(gè)二線品牌？這個(gè)品牌組合大有玄機(jī)。首先，青啤的品牌模式是讓主品牌拼命提高品牌價(jià)值與盈利能力，而二線品牌主要打造青啤的市場(chǎng)防御能力與拓展能力，即市場(chǎng)占有率。青啤的“1+3”品牌運(yùn)作是“組合拳”，而青啤在應(yīng)對(duì)雪花的進(jìn)攻上，主品牌“青島啤酒”定位于全國(guó)范圍內(nèi)的高端市場(chǎng)。由于華潤(rùn)雪花在擴(kuò)張的過(guò)程中，借助資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)是常用手段，該手段在攻城略地的同時(shí)，也造就了“雪花”啤酒低端或者大眾的品牌形象，而青啤明顯想讓主品牌“青島啤酒”回避與“雪花”品牌的正面交鋒，拉開(kāi)與“雪花”的品牌差距。3個(gè)二線品牌定位于各地方區(qū)域的低檔市場(chǎng)，與華潤(rùn)雪花、燕京啤酒等中低端對(duì)手打白刃戰(zhàn)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。由此可見(jiàn)，“1+3”戰(zhàn)略既能保護(hù)主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制對(duì)手在大眾市場(chǎng)的份額。其次，青啤是想要盡量維護(hù)消費(fèi)者對(duì)原品牌感情，將自己與雪花“收購(gòu)一個(gè)，廢掉一個(gè)”的“野蠻”區(qū)別開(kāi)來(lái)。在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，采取溫和的手段將舊有品牌慢慢替換掉，避免釜底抽薪式的“休克療法”，化解市場(chǎng)抵觸情緒。點(diǎn)評(píng)：品牌戰(zhàn)略上，青啤建立的是“結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)”，通過(guò)主次品牌的搭配，強(qiáng)化各自的功能定位與附加值，為青啤盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力的提升奠定了基礎(chǔ)。華潤(rùn)雪花的品牌競(jìng)爭(zhēng)力在于“關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)”，即一個(gè)關(guān)鍵性的主品牌打天下。這樣既造就了世界第一的單品銷量，也形成了品牌定位模糊的先天性劣勢(shì)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：立足高端Vs追求高端不管是“青啤要想趕上雪花等于再造一個(gè)青啤”的豪言，還是“華潤(rùn)雪花的全國(guó)利潤(rùn)總額不及青啤在廣東一個(gè)省的利潤(rùn)額”的調(diào)侃，盡管說(shuō)得都比較夸張，但是都直接擊中了兩者的要害。前一句說(shuō)的是青啤與雪花產(chǎn)銷規(guī)模的差距，后一句說(shuō)的是雪花盈利能力落后。2010年以來(lái)，青啤已經(jīng)在山西、浙江等幾個(gè)關(guān)鍵省份并購(gòu)啤酒企業(yè)，繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張，以彌補(bǔ)“大效應(yīng)”的不足。而雪花的盈利能力的提升卻有些力不從心。整合做強(qiáng)之后的青啤，產(chǎn)品盈利能力遠(yuǎn)超華潤(rùn)雪花。2008年，華潤(rùn)雪花的銷量一舉達(dá)到了730萬(wàn)千升，其中雪花品牌的銷量達(dá)到了610萬(wàn)千升，然而華潤(rùn)雪花的第二大股東SABMiller曾公開(kāi)談及雪花的利潤(rùn)率：“雪花啤酒的銷量占了該公司全球銷量的30%，但是利潤(rùn)只占了不到5%?！睋?jù)了解，華潤(rùn)雪花的噸酒毛利率只有70元左右。而青島啤酒全年實(shí)現(xiàn)啤酒銷量538萬(wàn)千升，實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣157.81億元，凈利潤(rùn)為7億元人民幣，其噸酒毛利率近300元，是前者的4倍多。青島啤酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的盈利能力給了華潤(rùn)雪花深深的刺激。華潤(rùn)雪花利用資本優(yōu)勢(shì)行規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，獲得了“雪花”品牌復(fù)制成全國(guó)性品牌的通路優(yōu)勢(shì)，但也失去了很多?！把┗ā钡钠放普J(rèn)知一直在中低端徘徊，高端形象優(yōu)勢(shì)和價(jià)格提升空間喪失殆盡，噸酒利潤(rùn)的攤薄也是大勢(shì)所趨。用一個(gè)主品牌打天下，但主品牌推行的又是低價(jià)策略，中高端產(chǎn)品盈利能力的不足和缺位，理所當(dāng)然地限制了盈利能力的提升。醒悟過(guò)來(lái)的華潤(rùn)雪花開(kāi)始“艷羨”青啤養(yǎng)精蓄銳得來(lái)的產(chǎn)品價(jià)值體系，遂放緩了收購(gòu)的步伐，開(kāi)始了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整合，推出高價(jià)產(chǎn)品。在“雪花”品牌范疇之內(nèi)，公司開(kāi)始推出系列中高檔純生啤酒和勇闖天涯系列，開(kāi)始由低檔向中高檔市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分布局。啤酒市場(chǎng)最引人注意的或許不是各個(gè)企業(yè)又執(zhí)行了什么戰(zhàn)術(shù)，而是哪家和哪家的促銷人員又在街頭干了一架；哪家又在偷偷地低價(jià)兌換同行的啤酒，過(guò)保質(zhì)期之后再邪惡地投放市場(chǎng)；哪家企業(yè)又在開(kāi)始大規(guī)模地執(zhí)行買(mǎi)店“策略”，一線渠道的斗爭(zhēng)總能爆發(fā)出原始競(jìng)爭(zhēng)的能量，遠(yuǎn)比董事會(huì)的決議來(lái)得精彩。而渠道終端的拓展能力和掌控能力正是華潤(rùn)雪花的另一大關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一次華潤(rùn)雪花對(duì)渠道的應(yīng)用卻是光明正大的經(jīng)營(yíng)智慧。雪花啤酒改進(jìn)了傳統(tǒng)高中低檔市場(chǎng)劃分方式，改為按場(chǎng)所劃分為九檔14個(gè)精度市場(chǎng)，通過(guò)雪花系列產(chǎn)品群推動(dòng)雪花快速提升。結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力在雪花啤酒的產(chǎn)品調(diào)整中也開(kāi)始顯現(xiàn)。華潤(rùn)雪花推出了高端啤酒雪花金標(biāo)純生和雪花水晶純生，主打的渠道是高檔餐飲市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)的目標(biāo)是商界或政界精英人士。這明顯是給青啤的主品牌下了戰(zhàn)書(shū)：雪花金標(biāo)純生500ml中瓶的價(jià)格為5.9元人民幣，而青島純生600ml大瓶的價(jià)格為6.5元，兩者的價(jià)格大致在同一個(gè)層次。青啤的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與其品牌策略緊密結(jié)合。當(dāng)“雪花”試圖在高中低三檔市場(chǎng)通吃的時(shí)候，主品牌“青島啤酒”卻并沒(méi)有對(duì)此接招，它把國(guó)際巨頭的高端產(chǎn)品列為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，青啤想不遺余力地延長(zhǎng)中高檔產(chǎn)品線。2009年，推出國(guó)內(nèi)第一款近于奢侈品品牌的奧古特啤酒。500ml罐裝奧古特零售標(biāo)價(jià)10元，幾乎是雪花金標(biāo)純生價(jià)格的兩倍。2010年9月，青啤又推出超高端產(chǎn)品“逸品純生”，單瓶定價(jià)在20元以上。再加上一系列的小瓶裝啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，青啤的高端產(chǎn)品線使“雪花”在短時(shí)間內(nèi)難以望其項(xiàng)背。“山水”、“漢斯”、“嶗山”3個(gè)二線品牌則繼續(xù)主攻中低檔市場(chǎng)，蠶食其他對(duì)手的份額。點(diǎn)評(píng)： 青啤不僅在單品牌內(nèi)部做產(chǎn)品線調(diào)整，還圍繞品牌梯度做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化處理，使品牌與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。整合當(dāng)中，“青島啤酒”這個(gè)主品牌也成為青啤的一項(xiàng)“關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)”，只要主品牌銷量繼續(xù)提升，青啤的影響力與盈利規(guī)模也必將大幅提升，并在“黃金點(diǎn)”上達(dá)到一種極致的“強(qiáng)大效應(yīng)”。盡管華潤(rùn)雪花最近兩年想通過(guò)推出中高檔產(chǎn)品來(lái)扭轉(zhuǎn)形象，但由于公司的“病毒式復(fù)制戰(zhàn)略”以及價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略的“后遺癥”，這種狀況很難在短時(shí)間內(nèi)改觀。總評(píng)：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)與關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)的對(duì)決盡管1998年以前啤酒行業(yè)已經(jīng)有諸多企業(yè)進(jìn)行兼并整合，但是掀起整合狂潮的卻是1998～2008年。這十年當(dāng)中競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)和兼并收購(gòu)成為主要焦點(diǎn)，行業(yè)集中度持續(xù)攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成為行業(yè)四大巨頭。縱觀二十年行業(yè)整合歷程，不難看出青啤、雪花兩大企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)。在21世紀(jì)初，剛剛完成了對(duì)40多家企業(yè)收購(gòu)的青島啤酒，資金鏈?zhǔn)殖跃o，且難有規(guī)模效益，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人突然離世更是雪上加霜，百年品牌舉步維艱。此時(shí)，關(guān)鍵不是誰(shuí)來(lái)接手這個(gè)攤子，而是以何種戰(zhàn)略拯救這個(gè)“外強(qiáng)中干”的啤酒巨頭？青啤的戰(zhàn)略必須調(diào)整。整合時(shí)期的青啤實(shí)施了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而且這種調(diào)整一直在不斷優(yōu)化。推出超高端純生，產(chǎn)品線不斷延長(zhǎng)；品牌做減法，從100多個(gè)到“1+3”，甚至又在向“1+1”過(guò)渡；優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)……這些是青島啤酒結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深化與重構(gòu)。當(dāng)前，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在朝著一種強(qiáng)調(diào)全方位的整合趨勢(shì)發(fā)展，即“結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”的到來(lái)，突出表現(xiàn)就是：市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再固守傳統(tǒng)的單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而是從產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌運(yùn)作、營(yíng)銷整合、渠道深耕、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、價(jià)值鏈、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及有效的全球資源配置等全方位的較量。這最終會(huì)產(chǎn)生一種“強(qiáng)鏈合效應(yīng)”，并凸顯出在市場(chǎng)上的“結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。通過(guò)內(nèi)涵式增長(zhǎng)的整合、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、全球新興市場(chǎng)的新布局、頂級(jí)體育資源的營(yíng)銷運(yùn)用，青啤選擇的正是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)的主線，成為“結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的一個(gè)執(zhí)行范本。在結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的青啤開(kāi)始重新追求規(guī)?；?yīng)，強(qiáng)大的盈利能力輔以規(guī)模效應(yīng)，青啤的重新擴(kuò)張將爆發(fā)力十足。如果把青啤看做內(nèi)行的百年老店，華潤(rùn)雪花就是從外圍入手的新生領(lǐng)袖。大股東華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、二股東SABMiller都是有錢(qián)的主，“兜里揣著數(shù)不勝數(shù)的錢(qián)”，華潤(rùn)雪花依賴這一優(yōu)勢(shì)資源上演了后來(lái)居上的擴(kuò)張大戲。粗略估算，華潤(rùn)雪花的總投資已經(jīng)達(dá)到60億元人民幣。60億元人民幣對(duì)于中國(guó)啤酒業(yè)來(lái)說(shuō)是什么概念？青島啤酒加上燕京啤酒，上市十幾年一共也就圈來(lái)這么多錢(qián)。利用資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，打造出全國(guó)各地的營(yíng)銷通路優(yōu)勢(shì)，華潤(rùn)雪花將主品牌強(qiáng)勢(shì)復(fù)制到全國(guó)，形成了“雪花”品牌的規(guī)?；?yīng)。
華潤(rùn)雪花的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力不是只限于資本優(yōu)勢(shì)，更是包括資本優(yōu)勢(shì)平臺(tái)之上的系列“關(guān)鍵性”戰(zhàn)略：“本土團(tuán)隊(duì)”如狼似虎的戰(zhàn)斗能力、“病毒式強(qiáng)行復(fù)制”的關(guān)鍵營(yíng)銷體系等共同打造了它的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力體系。關(guān)鍵資源、關(guān)鍵能力與關(guān)鍵營(yíng)銷三者構(gòu)筑了整個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力體系。關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力具備兩種核心能力：一個(gè)是企業(yè)對(duì)自身關(guān)鍵資源體系的構(gòu)建和夯實(shí)，即企業(yè)“核心內(nèi)力”；另一個(gè)是通過(guò)所構(gòu)建和夯實(shí)的關(guān)鍵資源體系的競(jìng)爭(zhēng)力，尋找到與之相匹配的關(guān)鍵性資源平臺(tái)，借助核心內(nèi)力構(gòu)筑更強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即“核心外力”。與青啤的“結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”相比較，雪花啤酒倚仗的就是“關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。兩者在擴(kuò)張路徑、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等三個(gè)方面，能看到兩種競(jìng)爭(zhēng)力交鋒的影子。
愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/81200.html
