在速凍行業(yè)，三全食品是一個開拓者，勤于探索，且精耕細(xì)作。思念雖是一個后來者，長于模仿卻靈活多變，思念與三全的競爭，猶如一幅展現(xiàn)頂級高手交鋒的生動畫卷。

　　站在2013年時代的峰巒，俯瞰速凍食品競爭歷史的江河，從兩大品牌的歷史深處捧出閃光的寶石，讓人不由自主地隨著三全與思念斗智斗勇卻又相互合作的路線圖中清晰看清兩個速凍行業(yè)巨人從無到有、從小到大、從弱到強的跳躍式發(fā)展的生動軌跡……

　　發(fā)展路徑：超越與反超越

　　1993年，速凍市場混飩初開，遍野荒蕪，陳澤民搶先開利。

　　幾年內(nèi)，三全湯圓供不應(yīng)求，等著拉貨的汽車排了數(shù)公里，如日中天的三全腰板挺直而霸氣，現(xiàn)金才能提貨。

　　四年后，一個果敢而滿腦怪點子的年輕人，把速凍廠開在了陳澤民的對門，這個是李偉，一個靠賣冰雪糕起家，卻有著創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人，他的廠子叫思念。

　　后來者如何插足？思念的一個重要策略是：“價格便宜，可以賒賬?！眱砂甯聛?，經(jīng)銷商意志動搖……思念從三全砍伐到6000多萬的訂單。

　　此時李偉29歲，陳澤民55歲。一個是少年強，另一個老年壯。

　　四年的積累，三全產(chǎn)值過億。陳澤民原諒了30多家速凍湯圓跟風(fēng)，這其中包括李偉，盡管有點蔑視的味道。

　　此時聰明過人的李偉成了陳澤民兒子陳南的朋友，經(jīng)常打著地鋪，在陳澤民家里“偷師學(xué)藝”。

　　思念在陳澤民的縱容下野蠻生長，思念食品廠成立第二年，冒天下之大不韙的李偉就提出了“三年之內(nèi)超過三全”的口號。果然，僅用兩年，思念產(chǎn)值就突破億元——而三全花了6年多時間，只比思念早了一年。

　　2006年，思念市場占有率達(dá)20%，銷售額20個億，三全被甩在老二的位置，思念發(fā)展達(dá)到頂峰。錢是英雄膽，李偉宏偉的藍(lán)圖立刻展現(xiàn)在眼前：2007年產(chǎn)量20萬噸，產(chǎn)值10億，三到五年超越三全，搶下冷凍市場的半壁江山，思念在成都、廣東和浙江的三家新廠立即開工。在2008年，思念又成為北京奧運會的速凍包餡食品獨家供應(yīng)商。

　　思念勢頭并沒戛然而止，而是快速登錄新加坡股市，攬資超過5億元 ，李偉的表現(xiàn)，同樣讓陳澤民看得瞠目結(jié)舌：“收購黃河大觀，進(jìn)軍房地產(chǎn)，隨后，在快餐業(yè)與三全賽跑，緊接著，又裹挾著強大攻勢，進(jìn)軍白酒行業(yè)……”

　　資本與品牌這兩步，思念都走在了三全的前面，一時風(fēng)光無限！此時的思念甚至被媒體公認(rèn)為行業(yè)老大，甚至有了思念準(zhǔn)備收購三全的坊間傳言.

　　2006年，三全按捺不住，展開全面反超戰(zhàn)：三全鄭州食品工業(yè)園區(qū)開工，隨及天津、成都、蘇州、廣州等地生產(chǎn)基地紛紛上馬，與思念展開了一輪跑馬圈地爭霸賽。陳澤民希望擴大產(chǎn)能，縮短自己與市場的距離，更快、更有效地?fù)寠Z市場。

　　2008年，三全眼前云開霧散，當(dāng)年8月，三全在深圳上市，成功扳回一局。2009年7月2日，陳南接替陳澤全成為三全董事長。隨后的2010年，三全以28%的市場占有率全面超越思念。2013年更是一舉拿下另一行業(yè)巨頭龍鳳食品，壓制灣仔碼頭北襲的勢頭。成為名符其實的行業(yè)老大。

　　而思念則四處出擊，在房地產(chǎn)、白酒行業(yè)頻頻出擊，在多元化的過程中，對速凍食品業(yè)務(wù)發(fā)力不足，營收節(jié)節(jié)下滑，而且時有質(zhì)量事故傳出，曾經(jīng)的速凍第一品牌變得有名無實，在新加坡股市，股價低迷、交易冷淡，最終在2012年10月徹底退出股票市場。

　　今天的思念似乎是走入了低谷，但是李偉早已另辟蹊徑，李偉的多元化運作項目：中部大觀、杜康先后在新加坡和臺灣兩地再次成功上市，隨后李偉的地產(chǎn)項目思念果嶺山水日進(jìn)斗金，李偉的“資本運作”玩得風(fēng)生水起。今天的李偉坐擁速凍食品、地產(chǎn)、資本運作、白酒四大產(chǎn)業(yè)，數(shù)千億的資本運作能力。

　　只是，這種巨大的能力只是體現(xiàn)在了思念的大股東李偉身上，這種多元化，是李偉事業(yè)的多元化，而思念依然是一家傳統(tǒng)的速凍企業(yè)，在速凍行業(yè)的激烈角逐中，似乎需要李偉再拿出創(chuàng)業(yè)初期那種對于速凍食品行業(yè)的熱情，只要有了足夠的熱情，它仍然具有反超的底氣和能力。

　　點評：三全和思念的之爭，亦形同中國現(xiàn)代企業(yè)的競爭，變幻而激烈，而每一個節(jié)點都是跌宕起伏，充滿傳奇，競爭中的超越，并不僅僅局限于單一層次的數(shù)字層面，而是一條從市場到戰(zhàn)略、方向、品牌，乃至資本的全面超越之路……　　

　　三全一直本本分分的做食品，既沒有搞多元化，也沒有李偉那樣在資本市場如火如荼的賺快錢 ，發(fā)展穩(wěn)健，而后勁十足?！?/p>

　　而思念的大股東熱衷于資本運作下的多元化，一系列的大動作，快錢蜂擁而入，自然會有很多的風(fēng)險，主業(yè)思念競爭力暫時屈居三全之后，看似不正常的背后，卻有著正常的邏輯。

　　產(chǎn)品體系：模仿VS創(chuàng)新

　　思念的產(chǎn)品策略讓三全一直頭疼，三全出什么產(chǎn)品，思念也會緊跟。

　　思念模仿中也總能找到一些領(lǐng)三全頭疼的小創(chuàng)新，然后大把的消費者給吸引過去。

　　1998年，思三全主推35克湯圓，但思念卻瘦身成10克重的“珍珠”小湯圓，一炮而紅，結(jié)果當(dāng)年銷售四千噸，攬金千萬元。次年，思念又推出重量僅3.5克的小小珍珠湯圓，一個小變化，讓思念便宜占盡，銷售猛然增加到8000多萬元，凈利潤2000萬。

　　2003年三全推出老街油條，利用人們的懷舊情緒，在湯圓之外的開辟了一個新的市場，開市大利，當(dāng)月獲得700多萬的銷售額。老街油條上市不到半年，李偉就隨其后推出了思念油條，產(chǎn)品模仿對手，但賣點不含糊，思念打出了油條不加明礬的概念，而且思念油條的名字就叫“放心有條”，思念放心，三全鬧心，這年，三全油條的消費者跑了大半。

　　2010，三全把老街油條推進(jìn)了西式快餐廳，并且也學(xué)起了油條不加明礬的概念競爭。但思念又玩出了新花樣，在黃色的油條披上了一層雪白的糖霜，然后取名“霜糖油條”，并且推進(jìn)了2600多家肯德基店。

　　這種討巧性的產(chǎn)品變化，讓不少消費者產(chǎn)生了錯覺：思念是富有創(chuàng)新精神的品牌，而三全則是老套僵硬、缺少變化！

　　思念像影子一樣緊緊粘著三全，走到哪里跟到哪里，讓人頭疼卻沒有辦法。三全推出粽子，思念也推出粽子，三全推出餛飩，思念也推餛飩，三全推南瓜餅、思念就推芝麻球,如果不注意看，還以為是一家的產(chǎn)品，連價格都一模一樣。讓不少消費者誤以為兩家的孩子是一窩的崽。

　　擺脫對手的最好辦法只有不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，三全極力擺脫思念的跟隨，1995年臺灣的龍鳳進(jìn)入中國天津、華北市場，龍鳳憑借著水餃一年銷售過億。陳澤民很受啟發(fā)，1998年，三全推出速凍灌湯水餃，新產(chǎn)品一上市就暢銷全國，一炮走紅，并趁機攻入上海。

　　但是2001年，思念又跟了上來，推出自己的灌湯餃子，甩也甩不掉，而且思念的銷售額達(dá)到了2億多元。

　　 2002年7月，三全加大了產(chǎn)品線的創(chuàng)新力度，成立了十幾個產(chǎn)品研究室， 對產(chǎn)品線進(jìn)行了細(xì)分，一舉推出了湯圓、水餃、包子等數(shù)十個品種。并且重拳推出了“狀元”系列。甚至在思念引以為傲的小湯圓產(chǎn)品上，三全也一連擺開7個品類。 三全的積極阻擊，讓三全的營銷人員士氣大振。

　　面對三全如此之多的產(chǎn)品種類，讓思念措手不及，模仿策略顯然被動，思念好像服軟了。陳澤民見好就收，此時，龍鳳食品大舉進(jìn)軍，北方市場，陳澤民立即調(diào)轉(zhuǎn)槍頭對準(zhǔn)龍鳳，推出狀元水餃向龍鳳占據(jù)的中高端市場宣戰(zhàn)。

　　為了完成這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，三全簽約蔣雯麗代言狀元水餃，果然增長強勁。龍鳳被狙擊在了上海及長江以南。

　　思念卻不硬碰，李偉的招數(shù)并不僅是依靠模仿、用價格、用規(guī)模將對手逼死。在三全與龍鳳在高端對壘的時候，思念則在市場首推更多的細(xì)分產(chǎn)品“煎餃好吃”“思念飛餅紛紛上市，在水餃?zhǔn)袌錾希寄顒t推出“手打天下”——而且只推出495克、720克、1080克。每一個產(chǎn)品都具有一個差異化的創(chuàng)新品類概念，所到之處，搶購成風(fēng)，而幾度造成產(chǎn)品供不應(yīng)求，短短半年年時間而思念憑借著三個創(chuàng)新產(chǎn)品當(dāng)年銷售3個億，而憑借著灌湯水餃，整體銷售達(dá)到20億。

　　2006年，三全餃子銷量和收入都能超過湯圓，餃子成為三全的主導(dǎo)產(chǎn)品，

　　兩家的廝殺終于明白，餃子才是主線。一旦餃子路線的確立，雙方的廝殺再次掀起。

　　三全的節(jié)奏越來越快，2006年月，三全狀元水餃升級為更高端的702克精包裝水餃，品質(zhì)升級，餡含量高于一般產(chǎn)品。一年后，三全對三全狀元水餃全面實施差異化戰(zhàn)略，在口味上進(jìn)一步細(xì)分，開南北口味之先河，全新推出獨特的東北風(fēng)味水餃。2008年7月推出東北水餃，希望在高端市場參與競爭。隨后，三全以文火煲湯為賣點，推出三全珍鮮灌湯水餃，三全的高端產(chǎn)品銷售比重不斷提升。三板斧下來，三全的毛利率保持到了36%以上，思念在三全快速的產(chǎn)品更新大賽面前追趕的步伐越來越慢，越來越沉重。此時的三全直追龍鳳并且一舉超越思念。

　　乘勝追擊，2012年冬，三全又推出了私房水餃，三全食品新產(chǎn)品私廚系列水餃也高調(diào)問世，不過這次的對手不是思念，不是龍鳳，而是灣仔碼頭，此時移情白酒行業(yè)思念已經(jīng)不再是競爭中的主角。

　　點評：市場總是會給人安排兩種角色，領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者。思念在這個時間采取的就是給隨者的策略。老大不好當(dāng)，費盡心機不斷的創(chuàng)新，還隨時可能失敗，只要擺好做老二、老三的架勢，跟著老大遛就行。不但不會吃虧，甚至還能時不時超越老大一下。

　　這一期間的思念與三全在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上幾乎相似，在各個檔次上都有相互抗衡產(chǎn)品。而且口味上相似兩兄弟長期在鄭州等二線市場拉鋸戰(zhàn)，讓很多人將兩家全部當(dāng)成了二線品牌。此時獲取更多利潤的辦法只有兩條路，要么擴張產(chǎn)品線依靠規(guī)模取勝，要么優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高單品零售價格，提升利潤空間。

渠道體系：集權(quán)策略，后來居上

　　2005年，思念產(chǎn)能猛然增加至40多萬噸，超過預(yù)期。 巨大產(chǎn)能需要消化，李偉隨后宣布在全國47家快餐店開張，十年時間， 1000家在全國遍地開花。李偉的算盤珠噼里啪啦，一旦1000家快餐店成功，40萬噸產(chǎn)能就會變成白花花的銀子，李偉銷售規(guī)模倍增，等于一個思念變成了兩個思念，十年后，三全也許只有望洋興嘆的份。

　　2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”開業(yè)，一切順利，鄭州開業(yè)進(jìn)賬700萬，有了鄭州的樣板，三全快餐迅速移師北京，６家快餐店隨即遍地開花。人都有得意之時，陳澤民偶爾也失言：“１０年之內(nèi)，三全開1000家快餐店?！?

　　事實上，陳澤民清楚，餐飲業(yè)確實是一條不可多得的渠道，思念用來消化產(chǎn)能，三全同樣需要先消化自己工廠的產(chǎn)品。

　　但駿馬千里，總有失蹄。此時的中國快餐業(yè)走得就是一條模仿的路子，裝修風(fēng)格、著裝、餐具、食品供應(yīng)等等如出一轍，甚至連洋快餐的“兒童樂園”也被照搬了過來。

　　馬蘭拉面、永和豆?jié){、草原興發(fā)中式快餐此起彼伏，數(shù)萬家中式快餐蜂擁而知瓜分快餐蛋糕。三全與思念同時陷入了快餐業(yè)共同的沼澤：人才缺乏，產(chǎn)品工廠化，流水線產(chǎn)品無法滿足消費者多層次、復(fù)雜化的口味需求。

　　更要命的是，洋快餐也采取了入鄉(xiāng)隨俗策略，北京雞卷、香蘑米飯甚至推出皮蛋肉粥、油條，直接挖中式快餐的墻角。挖的內(nèi)地快餐墻根動搖，2006年，思念３家快餐店閉門謝客。隨后，一江兩岸”作為不良資產(chǎn)被李偉、從思念股份剝離。隨后思念食品開始緩慢下滑。

　　李偉似乎更加倔強，不過親安心快餐業(yè)的失敗，2008年1月，思念突然與肯德基合作，在全國2800多家店思念“放心油條”和蛋撻，每天近百萬根油條，和50萬只蛋撻的出貨量和每年數(shù)千萬元的銷售額。但這個渠道對業(yè)績的整體貢獻(xiàn)并沒有顯現(xiàn)，李偉順勢又與航空用餐、醫(yī)院用餐、團(tuán)餐等。這些渠道取得了成功，但是在整體上卻很難推動思念的業(yè)績大幅度提升。

　　三全有知有味同樣沒能出現(xiàn)奇跡，北京分店關(guān)門，隨后鄭州也宣布歇業(yè)…

　　快餐業(yè)受挫，陳澤民與李偉不約而同的將重心重新調(diào)整到商超渠道的鞏固和拓展上。

　　商超是一個讓所有快消品商既愛又恨的渠道，近不得，離不了，憎恨商超的霸道，卻還要依賴于商超的分銷能力。不能與商超硬碰硬，但也不愿將大部分的利潤讓給商超，李偉變通出一個辦法。

　　2006年，李偉僅保留的鄭州自營渠道的，而在全國設(shè)立的600多辦事處全部變成經(jīng)銷商制，大量吸收地頭蛇加盟，連同各地銷售公司股權(quán)一并出讓，銷售政策傾斜甚至超過自營渠道。

　　地頭蛇式的經(jīng)銷商門路門清，又無婆婆束縛，積極性高漲，不但自己主動承擔(dān)超市的進(jìn)店費、促銷費等都全部費用，而且地頭蛇與商超玩起斗心術(shù)，“打理”和“人情”軟硬兼施，思念在商超渠道賺的盆滿缽滿，牢牢占據(jù)的90%以上的商超?！?

　　2007年，思念銷售猛然增至22億，而這年三全12億。

　　大將用兵，各有其妙。思念的勝利，在陳澤民看來卻是缺點不少：管理松散,不利于空控制，注重短期，缺乏長期發(fā)展動力。

　　陳澤民與思念兵背而行，他不但大幅度削減渠道經(jīng)銷商，而且進(jìn)一步集權(quán)，將外地的主要關(guān)聯(lián)銷售公司全部收購到自己旗下，然后通過集權(quán)牢牢控制終端。有了這個控制權(quán)，陳澤民在商超不斷地推出各種促銷，決策執(zhí)行非常快，一旦出現(xiàn)問題陳澤民立刻就能掌控終端的動向。

　　但三全的集中制的缺陷也很快顯露出來，因為管理人員、程序復(fù)雜，三全竟然高達(dá)26%，超過一半，費用過大，利潤業(yè)隨之降低，而思念的銷售費用只占銷售額10%。不過，思念的渠道體系也并非完美無缺，因為管理松散，思念的促銷執(zhí)行速度緩慢，中間環(huán)節(jié)過多，更為重要的是，因為權(quán)力分散，物流環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，2008年思念不斷出現(xiàn)金色葡萄球菌污染、過氧化值超標(biāo)等著質(zhì)量事故，對思念品牌受到極大破壞。

　　依靠強大的掌控能力，三全在終端的優(yōu)勢在兩三年后顯現(xiàn)出來，雖然費用巨大，但銷售同步增長。而且為了應(yīng)對費用過大的弊端，陳澤民的辦法很快出爐：“擴大生產(chǎn)規(guī)模，減少流通環(huán)節(jié)，攤薄銷售費用”。隨后，三全又快速建立起鄭州綜和華東兩個新基地。依靠規(guī)模效益， 2009年，三全保持住了33%以上的利潤增長速度。市場占有率保持住29%，比思念多出9個百分點。

　　2010年，思念不但丟失了第一寶座，而且隨后繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢。

　　2013年，已經(jīng)牢牢占據(jù)商超的三全，已經(jīng)不在滿足于做北方的老大，他一邊對渠道精細(xì)化改革，降低營銷費用的同時，已經(jīng)接手三全帥印的少帥陳南果斷的將另一巨頭——龍鳳食品一舉收購，并向南方市場發(fā)起了進(jìn)攻。三全收購龍鳳后，思念再也無力與之抗衡。

　　點評：思念省內(nèi)直銷和省外經(jīng)銷商分銷的模式，可以快速提高收入，且費用率較低；而三全采用區(qū)域子公司直銷的模式在起初的市場拓展不如經(jīng)銷商來得快，且銷售費用很高，降低了公司的利潤。

　　但是，三全區(qū)域子公司的直營模式的渠道掌控能力，顯然優(yōu)于思念的經(jīng)銷商分銷模式。通過提升高端產(chǎn)品比重，強化規(guī)模優(yōu)勢，可以將費用逐漸攤薄。

　　縱觀兩者的發(fā)展歷程可以看出，三全的戰(zhàn)略是先建渠道，后擴產(chǎn)能；思念的戰(zhàn)略是先擴產(chǎn)能，渠道外包。

　　品牌營銷：在高端拉開距離

　　市場的開拓除產(chǎn)品、渠道外，最大的武器當(dāng)屬品牌，他像一列轟隆隆的作戰(zhàn)坦克，一旦啟動，便會裹挾著巨大的推力橫掃世界，無論是誰概莫如此。

　　與陳澤民不同，快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。

　　上個世紀(jì)90年代，是對媒體炒作最為重視的年代，無論廣告、新聞還是公共關(guān)系，都立竿見影。1997年，李偉借助《大河報》以一篇50萬元聘請湯圓師傅為由頭的炒作廣告。

　　50萬元，石破天驚，尤其鄭州，人均月工資不足1000元。好奇、疑惑加關(guān)注，媒體熱情一下子點燃，思念的消息像雪花片一樣漫滿天飛，思念被高度放大制造出一個又一個轟動效應(yīng)，這種出奇制勝的手法，讓思念當(dāng)年銷售600多萬，廣告費僅幾千元，成為轟動一時的四兩撥千金的營銷典型。

　　草莽似炒作在很多企業(yè)家身上出現(xiàn)過，但是當(dāng)品牌度過艱難初創(chuàng)期后，他們很快會將炒作作會上升式生個為品牌戰(zhàn)略，不轉(zhuǎn)變則被淘汰。

　　此時，毛阿敏以一曲《思念》，唱響大江南北時，李偉敏銳地捕捉到了其中的商機，毫不猶豫擠出100多萬請毛阿敏代言思念品牌，隨后300多萬的廣告費砸向央視。毛阿敏與思念品牌竟然巧妙的契合在一起，果然，思念湯圓一夜間紅遍大江南北，1999年，思念湯圓的銷售額猛然增加至8000多萬元。

　　在水餃?zhǔn)袌觯顐t采取了更為強勢的品牌推廣策略，不惜投入，成為奧運贊助商，同時思念推出手打天下水餃。

　　事實上一個企業(yè)能否長足跨越，關(guān)鍵在于是否有大格局、大品牌的意識。這一點在陳澤民身上同樣表現(xiàn)的淋漓盡致。1995年，三全建廠僅2年，資金捉襟見肘，但陳澤民硬是以400萬的代價聘請國內(nèi)一些著名的策劃人進(jìn)行品牌策劃，很快，一個三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告在策劃公司的幫助下在各主流電視臺頻頻露臉，廣告一播就是7年，三全名震全國。

　　此時，是湯圓市場趨于飽和，陳澤民意識非常敏銳，決定另開戰(zhàn)線。

　　2004年，三全迅速推出狀元水餃，為了做好品牌的推廣，陳澤民不失時機的聘請了《中國式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子、雞湯餛飩、麥香早點等并且在各渠道全面鋪開促銷。http://china.aihuau.com/李偉則請來“萬人迷”陳好擔(dān)當(dāng)品牌代言人。在此階段，三全和思念的經(jīng)營都比較平穩(wěn)，但轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在奧運期間。

　　2006年前后，思念由以往的單點炒作完全轉(zhuǎn)向為品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略。隨即，一個由電視帶動，報紙推動、地鐵以及各種超市終端拉動綜合品牌活動在全國展開。央視、上海、安徽、湖南衛(wèi)視、大河報等媒體鋪天蓋地，珍惜中華傳統(tǒng)文化征文、慶祝元宵節(jié)、包裝征集運動、幸福一家人促銷活動，各種品牌手段綜合利用，此起彼伏。地毯式品牌坦克轟炸之下，思念品牌知名度直線上升。

　　之后，思念更是不惜重金，申請成為奧運會贊助商，并且時啟用了以打出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃。2007年，思念又推出金牌水餃與手打天下強化終端陳列，上下夾擊競品三全的主打產(chǎn)品 “狀元水餃”，嫁接成龍的影響，2008年思念食品的發(fā)展達(dá)到頂峰，銷售額猛然增加至22億，并且一舉進(jìn)入美國、加拿大、法國、意大利、日本等海外市場。

　　由于口味相似，思念與三全長期在鄭州等二線城市展開拉鋸戰(zhàn)。讓很多消費者將兩者都當(dāng)成了二線品牌。

　　老大淪為老二，陳澤民意識到與思念只能是窩里斗，2009年，陳澤民的兒子陳南正式接替陳澤民的位置，陳南大權(quán)一握，就燒起一把火——決定向高端進(jìn)軍，陳南非常清楚，此時品牌推廣最好的策略是明星的帶動。

　　蔣雯麗給三全帶來巨大的品牌推廣效應(yīng)，但是原有品牌形象逐漸顯現(xiàn)出不能有效促進(jìn)企業(yè)的快速高端化發(fā)展的方向。美貌、自信熱辣、典雅于一身的當(dāng)紅一線主持徐熙娣適時的出現(xiàn)在了陳南面前。一拍即合， 徐熙娣年輕時尚且兼兼顧家庭的形象立刻引起一線城市的消費者好感，三全一躍成為速凍水餃第一。

　　與此同時，三全也進(jìn)行了一系列反擊，但品牌破局一時無從下手，干脆從價格上取勝，2010年夏，思念金牌水餃800g推出了新的傳播口號“比702g多98g”。 此時三全狀元水餃主推規(guī)格是702g。更三但這無疑是在給三全做品牌推廣。這一年三全與思念打了個平手。

　　平手對于思念來講已算是輸。2011年初，思念食品重啟代言人策略，思念食品全力打造家的味道，因此聘請了人看重佟大為“新好男人”形象，對壘小S徐熙娣。無奈為時已晚，陰盛陽衰，硬漢不敵靚女。

　　此時李偉對思念的熱情似乎有所遞減，這年，李偉悄悄運作起了酒水項目，并且黃河大觀的收益更加明顯， 2011年思念銷售額僅有18.3億，而三全已經(jīng)增加到了26.8億元，在零售終端中市場份額超過27%。

　　　　　成功晉級的三全隨急轉(zhuǎn)變了品牌戰(zhàn)略，全面進(jìn)軍高端，2007年三全推出東北水餃，直接叫板灣仔碼頭北國香，2012更是推出與灣仔碼頭價格持平定位相同的“私廚系列”直接叫板灣仔碼頭。

　　此時，三眼中的競爭對手已經(jīng)由思念變?yōu)闉匙写a頭。思念因為將過多的興趣撲在多元化運作上，這留給三全成功收購龍鳳的機會。

　　點評：制造噱頭，廣告轟炸、牽手奧運，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍行業(yè)的第一品牌，相比較之下，三全的品牌策略穩(wěn)健有余，靈氣不足。

　　但三全巧妙地開辟了“第二戰(zhàn)場”，通過速凍水餃產(chǎn)品進(jìn)行高端破局。當(dāng)單品的形象躋身高端之后，再回頭反向逐步提升整體品牌。

　　兩者的品牌策略，難分高下，三全贏在整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變及格局的提升。

　　合作與默契

　　　“山水有相逢”,兩個冤家也有意見一致的時候，三全與思念之間不僅有競爭，也有合作，雙方保持著微妙的默契。

　　 2001年10月，上海市場因為由龍鳳、灣仔碼頭把守，三全帥當(dāng)期沖，想攻陷上海，但是卻遭到對手強烈狙擊，最終因勢單力薄，敗下陣來！

　　針對龍鳳、海霸王的大包裝，三全、思念一改傳統(tǒng)套路，聯(lián)合起來，推出了散裝速凍食品，并同時采取了降價策略，三全的銷售人員在前面散發(fā)散裝好處的傳單，此招極具殺傷力，半年后，當(dāng)龍鳳、海霸王降價并推出散裝湯圓時，為時已晚，陣地失守。

　　2004年在廣州市場，為了抵制好又多超市的漫天要價，思念三全再次聯(lián)合退場，迫使好又多降低了入場費及管理費。隨后廉價默契進(jìn)退，其他區(qū)域也出現(xiàn)短期撤柜。

　　合作雙贏。在思念緊逼的時期，三全的陳澤民也同樣有著自己的邏輯：如果山上有老虎，到處是山羊，老虎慢慢就會成為懶惰的老虎，而如果山上還有一只獅子，他們就會去拼殺，他們的身體都會很強壯。

　　三全在很多決策的時候，陳澤民甚至還邀請相隔不遠(yuǎn)的李偉“旁聽”，并稱，三全對思念和李偉沒有秘密。這也就有了開頭提及的李偉打著地鋪到陳澤民家學(xué)藝的奇特經(jīng)歷。

　　 從兩者交替領(lǐng)先的發(fā)展路徑中可以看出，領(lǐng)跑者對于行業(yè)發(fā)展大局的維護(hù)。

　　同時，業(yè)可以看到后來者的“非常之道”，兩者并沒有置對方手于死地，而是各自不斷的調(diào)整自身的經(jīng)營體系，增強企業(yè)的綜合競爭實力，在競爭中形成良性發(fā)展，不斷地超越并甩開其他對手。

　　無論這種對弈是偶然還是必然，思念和三全都走上了雙贏的道路：通過明爭暗斗的較量，促使雙方將其它對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

　　2013年6月28日，三全收購臺灣第一大速凍巨頭——龍鳳食品的全部股權(quán)，這個收購不是孤立的，除了標(biāo)志著三全的市場份額將達(dá)到35%，三全與思念的產(chǎn)品層次再次拉大外，三全已經(jīng)全面超越思念。

　　而此時的思念雖然業(yè)績遜色于三全，但是李偉在食品之外早已編織起一個地產(chǎn)、白酒、資本運作的大網(wǎng)，這年，思念食品進(jìn)賬不足18億，但是，黃河大觀和李偉運作的杜康控股早以悄悄的上市，黃河大觀的思念果嶺地產(chǎn)每年帶來李偉近百億的營業(yè)收入，而李偉掌控的杜康控股，同樣在股市和市場所向披靡，成為中國白酒業(yè)的一個強勢品牌……他以后來者的身份，為商業(yè)史提供了精彩的案例。

　　從某種角度講，三全贏了，思念也沒輸了。

　　結(jié)束語

　　三全和思念雖然爭斗不斷，但競爭給整個內(nèi)陸食品行業(yè)帶來的是堅實的體格。未來中國經(jīng)濟要想在世界范圍內(nèi)崛起，需要一批像三全、思念這樣這樣身強體健的企業(yè)通過不斷的競爭與合作，并成功走向行業(yè)的巔峰，在未來更廣闊的戰(zhàn)場上，中國市場上才會有更多更加精彩的故事。

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