愛華網(wǎng)2011年的春節(jié)過完了，新的一年也真正開始了，2010年非常忙碌的一年，很多的朋友打電話給我，問我為什么2010年后半年不發(fā)表一些文章供大家學(xué)習(xí)和分享了，實在太忙，2010年我?guī)ьI(lǐng)項目組完成了一件大事：為沃森生物（2010年11月創(chuàng)業(yè)板上市，引領(lǐng)醫(yī)藥行業(yè)股票行情，成為醫(yī)藥板塊最大的黑馬）完成了2010年的營銷業(yè)績。所以，太多的時間被占用，太多的精力被掠取。史立臣 今年新年伊始，緊張的工作還沒正式開始，于是整理了一下半年來寫的東西，些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的觀點和新的思路，這半年要一一的整理和書寫出來呈現(xiàn)給大家。 其實，說起感受和經(jīng)驗，筆者史立臣還是認為銷區(qū)管理才是一個企業(yè)保證營銷質(zhì)量和速度的根本，這一點在很多方面予以證實。一個企業(yè)如果銷區(qū)的管理一團糟糕，企業(yè)方面再好的銷售策略再好的營銷戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn)，可能做得過程中感覺實在太好，但是執(zhí)行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為自豪的年度營銷計劃都會付之于流水。 前幾天，和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業(yè)的銷售總監(jiān)，營銷總監(jiān)和營銷總經(jīng)理，可謂建功卓著，業(yè)績沛然，值得驕傲的成績俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問其原因，這老兄一肚子苦水，乳滔滔黃河之水，絡(luò)繹不絕。 原來他去年為了離家近點，換了一家公司，這家公司不大，年銷售一個多億，剛到公司時這位朋友認真而專業(yè)的分析了這家企業(yè)產(chǎn)品后，提出了年增長40%的目標(biāo)，這可樂壞了這家企業(yè)的老板，覺得這次挖人的效果絕對好，于是在和哦的朋友制定出詳盡的年度工作計劃后，基本全部放權(quán)，整個營銷交給我這位仁兄負責(zé)，老板負責(zé)參謀、支持和協(xié)助。 于是，2010年筆者史立臣這位朋友開始了他新的征程。 初期，營銷公司年度工作會議，營銷公司的全體人員在看了新的年度營銷計劃后，認為策略適當(dāng)，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機鼓勁，希望經(jīng)過今年一年，所有的省區(qū)經(jīng)理都買上自己的私家車（當(dāng)時有私家車的很少）。省區(qū)經(jīng)理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標(biāo)責(zé)任書，接下了他們認為過高的銷售指標(biāo)，老板也表示，如果每個銷區(qū)都完成了銷售指標(biāo)，根據(jù)業(yè)績的不同，每個省區(qū)經(jīng)理獎勵相關(guān)業(yè)績的轎車一輛，即獎勵5萬至15萬價格不等的汽車（指標(biāo)大的獎勵好的，相對小的獎勵價格低的）。 開始的時候大家在氣勢的支持下，積極配合我的仁兄開展各項工作，但是經(jīng)過一個季度運行后，雖然業(yè)績基本完成了，但是，發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區(qū)經(jīng)理是老板一手帶出來的，這些人水平不高，對銷區(qū)的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點，總結(jié)下來有這么幾條： 1. 給下屬畫了一張大餅，卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅 2. 不按照既定的年度營銷計劃中確定的營策略指導(dǎo)和教育銷區(qū)人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機取巧之術(shù)。 3. 指標(biāo)壓力大，就強壓下屬，強行分解指標(biāo)，卻不缺幫助下屬完成指標(biāo)，用他們的話，指標(biāo)大沒關(guān)系，反正這么多年業(yè)務(wù)也不是我做，分下去就完事。 4. 沒有根據(jù)年度營銷計劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃，凡事一貫作風(fēng)就是沒計劃，有事就訓(xùn)斥下屬，搞得下屬也像沒頭的蒼蠅，沒計劃，沒目的的在市場上亂跑。 面對如此狀況，筆者史立臣的朋友只好一個區(qū)域一個區(qū)域的走，做培訓(xùn)，做指導(dǎo)，做苦工?？上У氖卿N區(qū)經(jīng)理們執(zhí)行力沒的說，就是學(xué)習(xí)能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導(dǎo)的東西做，總是跑偏。沒辦法，只好殺掉幾個實在提不上臺面的省區(qū)經(jīng)理。 第二季度開始，召開了為期4天的銷售會議，先是培訓(xùn)，之后一一溝通，直到大家都說明對營銷計劃和營銷策略搞清楚了才結(jié)束。 二季度結(jié)束了，業(yè)績完成85%，這下我的朋友急了，做過銷售的知道，企業(yè)營銷指標(biāo)有一個慣例，年度過半任務(wù)過半或者超越才是正理，現(xiàn)在年度到是過半了，任務(wù)完成沒過半。老板倒是沒著急，因為這相對于既往的年度已經(jīng)算是不錯了，增長幅度也大，不過沒沒達到預(yù)期罷了，這也是很多省區(qū)經(jīng)理的心聲，但是我的朋友感覺不對啊，他的收入和指標(biāo)緊緊掛到一起，同時這也是聲譽啊。 二季度中經(jīng)過認真的分析和總結(jié)，終于無奈的承認，這個營銷團隊存在非常大問題： 年齡結(jié)構(gòu)老化，知識結(jié)構(gòu)老化，經(jīng)驗主義橫行，學(xué)習(xí)能力弱化，進取心態(tài)不足。 營銷隊伍有問題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業(yè)經(jīng)過長時間的流水，是差的留下來，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實際是沒法找到合適的地方，出不去留下來的養(yǎng)老者。 沒辦法，營銷隊伍有問題就要改變，否則對企業(yè)是極其不負責(zé)任的行為，對年度營銷指標(biāo)的完成也是羈絆。營銷隊伍改變不能大換血，否則指標(biāo)更沒指望，天知道新的血液能否完成預(yù)期目標(biāo)，只有從最為緊要的銷區(qū)管理入手，教給這些省區(qū)經(jīng)理如何進行精細化的銷區(qū)管理，讓系統(tǒng)發(fā)揮作用，從而弱化領(lǐng)導(dǎo)者的作用，當(dāng)然，在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下，省區(qū)經(jīng)理能夠很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊，效能肯定更高，更給力。 于是，指標(biāo)，壓力，銷區(qū)管理培訓(xùn)，指導(dǎo)，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標(biāo)的90%，基本達到了預(yù)期指標(biāo)，后來通過老板和我朋友的關(guān)系向渠道壓了一些庫存基本完成了預(yù)期指標(biāo)，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話說，帶這樣的隊伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂的省區(qū)經(jīng)理，習(xí)慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒正式離職，但是，這個企業(yè)要獲得長遠的發(fā)展，眼前的目標(biāo)也許不是最重要的，重建有效率的營銷體系，強化銷區(qū)管理，塑造有戰(zhàn)斗力的團隊才是下一年度這家企業(yè)最重要事情。|!---page split---| 銷區(qū)管理，是一個老板不重視，基層領(lǐng)導(dǎo)想重視也沒能力重視的地帶。銷區(qū)管理是一個組成大的企業(yè)營銷系統(tǒng)的單個小系統(tǒng)工程，這些小系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)就基本能完成大的營銷整體系統(tǒng)的目標(biāo)和預(yù)期，或者大部分小系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)也能完成營銷系統(tǒng)的目標(biāo)，就怕這些小系統(tǒng)不能正常運作，營銷指標(biāo)就不要指望了。 怎樣才能建立和強化良好的銷區(qū)小系統(tǒng)體系呢？就這個問題，后來我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會議室里面進行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項，以供醫(yī)藥銷售的朋友們借鑒。 其實這個說來也不難，不過一定要系統(tǒng)的思考，系統(tǒng)的改變，逐步落實。 一． 是先營建好大系統(tǒng) 所謂的大系統(tǒng)就是營銷體系的建設(shè)，小系統(tǒng)正常運作來自于大的營銷系統(tǒng)的正常運作，如果打的營銷體系存在問題，小系統(tǒng)也會發(fā)育不良。 上述案例中小系統(tǒng)存在問題其實根源就是大的營銷體系存在問題，這家企業(yè)在這些年的發(fā)展中，營銷體系機構(gòu)簡單僵化，只有發(fā)貨和簡單的會計，市場部和人力資源部門都名存實不存，更談不上什么銷區(qū)管理和建設(shè)。 對銷區(qū)的管理指導(dǎo)需要有一個良好的銷售管理部門，一個正常發(fā)揮作用的營銷財務(wù)體系、一個專業(yè)的人力資源體系和一個監(jiān)控良好的市場監(jiān)察體系，最后就是市場策劃體系，很多公司部門很多，但細算下來也不過是這些根本的體系形成了一個企業(yè)的大營銷體系，這些都是職能體系。筆者史立臣 職能體系建設(shè)的目的是為了保證銷區(qū)的業(yè)務(wù)體系運作正常，監(jiān)控到位，防止銷區(qū)小體系失衡或者走偏。 二． 是在銷區(qū)建立小系統(tǒng) 小的銷區(qū)系統(tǒng)雖然沒有大的營銷體系那么復(fù)雜，但是建立好也不容易，這需要大營銷體系的支持和指導(dǎo)。 銷區(qū)小系統(tǒng)建立需要幾個步驟 1.延續(xù)大營銷體系的精髓 不同的大營銷體系建立的內(nèi)涵和文化不同，小的體系不能脫離母體自行的建立和運作，所以銷區(qū)的管理者一定要吃準(zhǔn)大營銷體系中內(nèi)涵的東西，比如說，企業(yè)的文化內(nèi)涵，企業(yè)的行事風(fēng)格，各個職能體系對銷區(qū)小體系的要求等等。 2.是要縱觀本銷區(qū)的特色 一種模式打天下的時代早已經(jīng)過去，不同的銷區(qū)有不同的特色，尤其醫(yī)藥行業(yè)，各個省的政策多少都有偏差，不會完全一樣，所以，要看清本銷區(qū)的行業(yè)政策，行業(yè)風(fēng)格，不融入環(huán)境的體系是沒辦法正常運作的。 3.看清本銷區(qū)的資源
做業(yè)務(wù)最大的事情并不首先是指標(biāo)，而是要充分整合利于本銷區(qū)小體系建設(shè)的資源，比如渠道資源、政府資源和人力資源。同時也要看清競爭者的狀況。 4.規(guī)劃本銷區(qū)的發(fā)展規(guī)劃 規(guī)劃并不是企業(yè)層面才有的東西，銷區(qū)層面也存在規(guī)劃工作。因為各地區(qū)之間地理、文化、政策等的不同，消費者也表現(xiàn)出很大的差異性。為此，銷區(qū)必須正視本地區(qū)的差異性，實事求是，因地制宜，有針對性地制定出符合區(qū)域化特點的銷區(qū)戰(zhàn)略和市場策略?！ ′N區(qū)的戰(zhàn)略規(guī)劃首先是市場定位。 市場定位就是給你的企業(yè)的產(chǎn)品在潛在消費者的心目中確定一個適當(dāng)?shù)奈恢?。我們知道，很多企業(yè)即使已經(jīng)做得很大了，但是還是存在市場不能均衡發(fā)展的問題，這固然存在資源匹配不夠的因素，但是主要的還是市場的銷區(qū)管理者沒有根據(jù)自己所在銷區(qū)的實際情況給出一個合理的定位，合理定位就是我這個銷區(qū)和其他銷區(qū)有什么不同，和所在銷區(qū)的競品有什么不同？我將如何看清市場的差異，從而明確我的市場定位，建立適合銷區(qū)的發(fā)展模式。 市場定位可分為對現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位，并不是說企業(yè)已經(jīng)對產(chǎn)品定位了你就萬事大吉了，而是要更細致的更準(zhǔn)確的更適合本銷區(qū)的定位。對現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位可能導(dǎo)致產(chǎn)品名稱、價格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產(chǎn)品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。銷區(qū)在進行市場定位時，一方面要了解競爭對手的產(chǎn)品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產(chǎn)品的各種屬性的重視程度，然后根據(jù)這兩方面進行分析，再選定本企業(yè)產(chǎn)品的特色和獨特形象。 |!---page split---| 明確了市場定位后，要根據(jù)本銷區(qū)的特點進行產(chǎn)品組合，企業(yè)的產(chǎn)品可能很多，但并不是所有的產(chǎn)品都適合本銷區(qū)銷售，如果企業(yè)的主銷產(chǎn)品是止咳類，而在這個銷區(qū)止咳類產(chǎn)品已經(jīng)被充分瓜分，同時企業(yè)的止咳類產(chǎn)品有在這個銷區(qū)沒任何優(yōu)勢，就不要把主力銷售放在止咳類產(chǎn)品上，而是放在競爭相對弱化，本身產(chǎn)品又具有優(yōu)勢產(chǎn)品上，這不是說企業(yè)的主銷產(chǎn)品止咳類產(chǎn)品就不要銷售了，而是采取對主銷產(chǎn)品逐步培養(yǎng)，利用相對優(yōu)勢的產(chǎn)品完成本銷區(qū)年度指標(biāo)的策略。史立臣 三． 是通過計劃管理和會議管理的形式強化小系統(tǒng)的運作 根據(jù)大營銷體系、環(huán)境掃描、銷區(qū)規(guī)劃后，小的銷區(qū)系統(tǒng)就已經(jīng)建立了。 為了更好的運作小體系，需要銷區(qū)充分利用兩大法寶：計劃管理和會議管理。 俗話說未雨綢繆，做事情一定要先有計劃，再行動，否則就是沒頭的蒼蠅。銷區(qū)的計劃管理很簡單，其實就是讓每個人做好一月一周（沒必要每人都做季度計劃）的工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工的本周或本月的工作計劃和當(dāng)事人詳談，充分溝通，反復(fù)修正后領(lǐng)到簽字確認，后期就是監(jiān)控執(zhí)行計劃了，當(dāng)然這個本月或本周的工作計劃除了要寫清工作內(nèi)容，還要寫清需要的資源或者需要的領(lǐng)導(dǎo)支持，士兵不肯能光著身子上戰(zhàn)場，需要槍支彈藥，需要干糧，需要指揮員的指揮。 工作計劃做完了，領(lǐng)導(dǎo)者就要每日監(jiān)控或者督促下屬堅定不移的完成工作計劃，否則做計劃時候心血來潮，做完了就丟擲一旁，工作計劃基本白做了。 當(dāng)本月或者本周工作結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)者要拿著工作計劃和下屬逐項對照，看那些工作做了，做得怎么樣，并給出中肯的評價，也就是工作總結(jié)。 也許有省區(qū)經(jīng)理說，那么多下屬，我哪管得過來啊，其實不是讓你每人都管理，而是讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)管理，逐層進行計劃管理。 銷區(qū)小系統(tǒng)中，除了計劃管理，就是會議管理了，每運作一定周期，如一個月或者一周，小系統(tǒng)都會存在一些問題，這些問題當(dāng)事人無法處理或者解決，領(lǐng)導(dǎo)也沒具體思路，這就需要在會議上大家討論解決，同時會議管理也是鍛煉銷區(qū)人員的一種很好的方式。我做銷區(qū)管理者時經(jīng)常就某個主題在會議上討論，大家集思廣益，聽到了別人思考問題的方法同時也知道了解決這類問題的方法或者思路。 會議管理一是要解決問題，二是要有主題，不要漫無邊際，瞎耽誤時間。一般銷區(qū)的會議流程是： 1. 公司對銷區(qū)的指示 2. 指標(biāo)的分解和落實 3. 本銷區(qū)本月或者本周的重點工作 4. 銷區(qū)主要問題的溝通 5. 聚餐、游玩或者拓展 銷區(qū)的會議管理不要太單一，除了工作還要有簡單的放松，大家也許一個月沒見面，需要多溝通，這就要給大家一個溝通的環(huán)境。 四． 是通過合理的績效管理深化小系統(tǒng)效率 績效管理并不僅是公司的事情，更是銷區(qū)的事情，銷區(qū)的績效管理要和每月或者每周的工作計劃掛鉤，還要和公司的相關(guān)規(guī)定掛鉤。至于指標(biāo)，公司已經(jīng)側(cè)重考核了。筆者史立臣認為銷區(qū)自身績效是公司績效的基礎(chǔ)，甚至要重于公司績效，因為公司績效基本考核結(jié)果，二銷區(qū)績效更重于過程，沒有一個好的過程哪有一個好的結(jié)果？ 五． 是利用優(yōu)勝略汰選拔優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)小系統(tǒng)效率最大化或者改進小系統(tǒng)使之效率最大化 這一點也就不用敘述了，所謂的兵熊熊一個，將熊熊一窩就是這個道理，如果再遇到除了吃喝玩樂，甚至除了撈錢沒別的本事的銷區(qū)管理者，那企業(yè)或者老板就等著這個銷區(qū)完蛋吧，所以，選擇銷區(qū)管理者最重要一點是先人品，再看能力?！ ?p> 銷區(qū)管理在整個營銷體系中式最重要的，沒有每個銷區(qū)的成功-愛華網(wǎng)-，就不可能有整體營銷的成功，人有十指，每指不同，所以營銷老總們是任重而道遠，需要做的事情太多，當(dāng)然，銷區(qū)的管理者更是任務(wù)頗重，一個銷區(qū)交給你了，建不好怎么完成指標(biāo)？怎么賺到應(yīng)該屬于自己的酬勞？所以，學(xué)習(xí)銷區(qū)管理，細化銷區(qū)管理，強化銷區(qū)管理，我們才能完成企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，才能帶領(lǐng)下面的兄弟們脫貧致富，走上事業(yè)成功的康莊大道。 當(dāng)然，營銷高層也要重視，畢竟，強化銷區(qū)管理-醫(yī)藥營銷速度和質(zhì)量的根本。
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