愛華網首先，賣場有如今的強勢地位，完全是供應商推動的，起初賣場資源欠缺的時候，整合了各品牌，各品牌為了在有限的空間內推動自身品牌的影響力，銷量提升，都希望在渠道內爭取到更多的資源，而賣場的費用，利潤點，銷售規(guī)模完全體現在各品牌身上（特別是缺乏談判能力的品牌，無品牌影響力，無銷售規(guī)模，無產品優(yōu)勢，無客情基礎）大大影響了各項費用的表現；
費用收取的根源在于賣場的優(yōu)勢地位-------終端資源（前幾年各廠家推廣的終端為王的概念），一方面廠家認為費用高，但又不能放棄那絕對的占有率，品牌推廣等，第二，太多的廠家都要去追求賣場這塊蛋糕，無形的推動了賣場的強勢地位，使賣場在現有的情況下瘋狂的擴大自己的盈利能力及渠道掌控力，產生了進場費，促銷費，主推，包銷，廣告等各項費用的收取，然而費用高低多少是相對的，有可能收某個品牌的費用高，收你的費用低，也有可能收你的費用高，收其他品牌的費用低，導致別的品牌（一線或者客情優(yōu)勢較強的品牌）把進場，促銷成本轉嫁給你或者你轉嫁給別人，這其中有得利的肯定也有墊背的；
如果是相對自己的投入產出比而言，單店費用支出高，單店業(yè)績就要高，然而家電賣場費用高低，要看整體相對費用，這其中不乏虧損門店（單店進場費，促銷投入較大），盈利門店（進場費較低或者沒有，促銷資源利用較好），綜合業(yè)績，單店質量，整體費用齊頭并進相比較，業(yè)績不好，什么費用都高，規(guī)模做不出，重點門店規(guī)模不提升，費用投入不及時，談判能力就下降，其他盈利門店就不能完整的把握，
有句俗話是，有錢就有銷售，但是花多少錢產生多少銷售，如何掌控投入與產出，如何控制成本與收益，賣場的毛利通過費用，銷售規(guī)模產生，考量的是整體的毛利，不是硬性規(guī)定每個供應商每個名目必須交多少錢，（事實上賣場里的廠家合作條件沒有兩家是一模一樣的）主推，包銷，差異化，階段性，地方性主推等等（扣點，返利也大不相同，從5%---40%都有，還不包括所謂的賣場管理費促銷員管理費等），千變萬化（變著花頭的水費，電費，物業(yè)費，花籃費，飲料費等等），那么多的廠家，會談會做的就少交，不專業(yè)不會做的就多交，只要整體收費目標完成，賣場采購完全可以自由組合的，各品牌收取額度也會相應變化，不是賣場說多少就是多少，不然要談判干什么？問題的關鍵在很多廠家并不知道怎樣去控制費用支出，怎樣少花錢多辦事，甚至不花錢就辦事，如何通過長時間的人員客情基礎，品牌沉淀，渠道操作的專業(yè)程度，吸取那部分屬于其他廠家的資源，減少自己的費用投入從而帶動自身銷售提升；
整體賣場的銷售業(yè)績靠各方面支撐，業(yè)務水準、品牌影響力、客情關系、其他資源、導購員強勢程度，與賣場的合作關系等等眾多的標準相互要求，影響著費用的表現，就算是在同一家渠道里業(yè)績不相上下的幾個廠家，因為業(yè)務人員的操作能力不一樣，費用會不一樣；因為品牌影響力不一樣，費用會不一樣；因為客情關系深淺不同，費用會不一樣；因為其他資源支持不同，費用也不同；與賣場建立戰(zhàn)略關系的供應商，費用絕對與普通供應商是不相同的。也許你的業(yè)績不是最好的，但是只要把其他的因素把握好，也是可以控制費用的，以面帶動點來控制費用，投入產出比，而不是一個店帶來的所謂的投入產出比，環(huán)環(huán)相扣與賣場進行溝通?！?
而一個水槽行業(yè)比較優(yōu)勢的產品如何讓自身的電器在家電賣場立足，目前一線西，老，方，帥等一線品牌保持著原有的強勢，在品牌，團隊，渠道合作方式上有著較大的優(yōu)勢，做為一個剛踏入這個品類的品牌，需要把自身的強勢產品做的更加強勢，推動渠道的網店建設與維護，重終端，重一線，重導購員，重一線品牌的帶動，而不是代理商操作方式，古老式的洗腦，如今的渠道與代理商一樣，已經進過多年的洗禮，多次的摸索，不能一味的認為代理商不懂，渠道流氓，隨便來一個業(yè)務就能改變渠道，改變代理商的發(fā)展方向，需要的是多次與渠道，與代理商進行溝通，尋求共同的銷售方向，而不是要求渠道，要求代理配合你去做什么，知道代理商需要什么，渠道需要什么，才能更好的與其談判，尋求共同點，在強化自身品牌的基礎上占據優(yōu)勢，現在的市場是靠各方面資源相結合完成的，代理商成功有成功的基礎，渠道流氓-愛華網-有流氓的本錢，我們切實要做的就在了解渠道，代理商的基礎上，結合對方的資源，加以自身的戰(zhàn)略方向，才能達到共同推動的效果，渠道的發(fā)展已經不是“白熱化”而是“白紙化”，如何在大家都看到這塊大餅的時候，自己多咬一口才是關鍵。
其次，記得一本書上寫的，成功的企業(yè)，品牌，戰(zhàn)略30%，戰(zhàn)術30%，戰(zhàn)斗40%，一個品牌戰(zhàn)略占30%，高層的戰(zhàn)略決定了品牌的發(fā)展方向，戰(zhàn)術30%是指中層人員如何在高層的戰(zhàn)略方向指導下摸清渠道，業(yè)態(tài)，了解各個渠道的操作方式，確定重點推進的渠道，及方式，最后一個是戰(zhàn)斗者，是指那些在基層的業(yè)務（這里重點是導購員），他們決定了一個品牌的成與敗，他們打那個部位，能不能一槍斃命，這是關鍵，也就是現在渠道家電賣場的現狀，大型活動的時候，各大品牌瘋狂的促銷，在終端加大人員的投入就是一個體現，可以看出導購員在終端發(fā)揮著重大的作用，重點借助渠道品管等方面的資源（例如一線品牌的節(jié)日銷售獎勵多大幾千幾萬，完成后的旅游，就餐等活動）也是大大提高渠道品管及一線銷售人員的積極性要素。
