三、對(duì)于華為管理平臺(tái)體系的思考

我們再來看看華為的管理平臺(tái)體系的成長。

華為走出來的背后是什么？從創(chuàng)業(yè)到1997年，華為像中國很多企業(yè)一樣，在艱難的活命。在這個(gè)階段，華為學(xué)會(huì)了高速增長和野蠻增長，但是沒有學(xué)會(huì)對(duì)成長進(jìn)行管理。隨著1997年《華為基本法》的完成，華為進(jìn)入了另一個(gè)階段。伴隨《華為基本法》的誕生，華為也由此進(jìn)入了一個(gè)和世界級(jí)企業(yè)管理體系接軌的階段。華為的成長經(jīng)歷了兩個(gè)冬天，華為沒倒，背后就是這些管理平臺(tái)體系的支撐。例如華為的職位與薪酬體系，來自于Hay，這是中國第一家用Hay體系的；華為的任職資格體系、來自于英國國家職業(yè)任職資格體系，這也是國內(nèi)唯一一家；產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程都來自于IBM。僅IPD和ISC，IBM就在華為做了5年，華為為此支付了近5個(gè)億的咨詢費(fèi)用。對(duì)比一下，很多企業(yè)在請(qǐng)客、賄賂、吃飯等方面花多少錢都不心疼，但是在引進(jìn)點(diǎn)管理、培訓(xùn)和咨詢上斤斤計(jì)較。華為的財(cái)務(wù)四統(tǒng)一，是畢馬威做的，股權(quán)是韜睿做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的，生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制是是德國國家技術(shù)應(yīng)用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系，當(dāng)然這套體系不是免費(fèi)的。華為要把自己從土八路變成正規(guī)軍，唯一的一個(gè)選擇是脫下草鞋穿皮鞋，在引進(jìn)世界級(jí)管理的過程中，華為堅(jiān)持先僵化、后優(yōu)化，再固化的原則。

有了這套跟國際接軌的世界級(jí)管理體系，華為在通信業(yè)的格局布陣上，09年已經(jīng)是排名第二了。華為的背后是一些失落的巨頭，像北電、阿爾卡特、朗訊、摩托羅拉等，真正成了第二了，前面只有愛立信了，最近這個(gè)公司好像也遇到了些麻煩。

華為的管理，到底有什么秘訣？我在華為做顧問已經(jīng)15個(gè)年頭，沒有找到秘訣。如果說華為有秘訣，就是堅(jiān)守企業(yè)的基本規(guī)律，用任總的話講，就是在商言商。最有效的企業(yè)管理往往來自于人所共知的常識(shí)，而不是一些流行的時(shí)髦的東西。

首先，在商業(yè)模式上，華為堅(jiān)守客戶化導(dǎo)向。在這個(gè)世界上，對(duì)華為最關(guān)愛的就是客戶，政府指著企業(yè)要稅收，員工指著企業(yè)要工資，只有客戶給華為送錢。但是客戶導(dǎo)向僅僅是個(gè)口號(hào)，寫在墻上沒用，如何在組織上、流程上、從管理上、和考核體系上真正實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向，是個(gè)很艱難的過程。任總在市場部大會(huì)上講，華為一定要提拔那些屁股對(duì)著老板的人。屁股對(duì)著老板，就是眼睛看著客戶。很多企業(yè)很多人，都是屁股對(duì)著客戶，眼睛盯著老板，形成了偉大的奴才文化。

第二，在內(nèi)部運(yùn)作模式上，堅(jiān)守流程導(dǎo)向。商業(yè)模式確定了，下面就是運(yùn)作模式。內(nèi)部怎么干？就是流程，流程快，流程高效，流程可復(fù)制，流程可測量。華為的流程平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了端到端的管理，從客戶端需求端來，到客戶需求端去。

第三，在企業(yè)文化上，堅(jiān)持高績效導(dǎo)向。要支持流程的高績效運(yùn)作，在文化上就必須高績效導(dǎo)向。

有了這三點(diǎn)堅(jiān)守，有了華為的管理平臺(tái)體系，華為的戰(zhàn)略就能落地。戰(zhàn)略地圖畫出來很容易，困難的是戰(zhàn)略怎么落地。全世界90%的戰(zhàn)略都以失敗而告終，只有10%的戰(zhàn)略是存活的。華為的戰(zhàn)略路徑很清楚，未來怎么走，平衡計(jì)分卡解釋得很清楚，在財(cái)務(wù)、流程、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長方面分別要做什么。戰(zhàn)略確定了，下一個(gè)問題就是找到戰(zhàn)略的支撐平臺(tái)。華為1997年開始搭建這個(gè)平臺(tái)，到今天為止，這個(gè)平臺(tái)才算基本完成。這個(gè)平臺(tái)為企業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。所以，這不是一個(gè)管理體系的概念，而是一個(gè)管理平臺(tái)的概念。華為公司成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是體系，是平臺(tái)支撐，這個(gè)管理平臺(tái)就像就像金剛石一樣堅(jiān)不可摧。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有管理，但是需要形成一個(gè)強(qiáng)有力的，相互支撐的，有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺(tái)。

四、對(duì)于華為人力資源管理體系的思考

在這里，還需要強(qiáng)調(diào)一下華為的人力資源管理體系。華為的人力資源管理體系并不復(fù)雜，但是它的可貴之處在于把價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)和分配形成鏈接和良性循環(huán)。經(jīng)常有人問，華為的人力資源管理厲害，為什么管1萬人有效，管10萬人還有效，支撐100億的時(shí)候有效，支撐2000億的時(shí)候還有效？這套體系厲害在哪里？華為人力資源體系，最厲害的在于其評(píng)價(jià)體系，通過這個(gè)體系，實(shí)現(xiàn)了利益均衡。

有錢怎么發(fā)好出去，給誰多一些，給誰少一些，說到底，“分贓”問題是個(gè)評(píng)價(jià)難題。而華為就建立起了一套這樣的評(píng)價(jià)體系。支撐這套評(píng)價(jià)體系的，是一個(gè)鐵三角，分別是任職資格、職位和績效。在這套“分贓”體系中已經(jīng)沒有年齡、工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)等要素，而是形成了一套面向績效、面向客戶的績效評(píng)價(jià)體系。在鐵三角關(guān)系上，首先，職位上，對(duì)這個(gè)坑進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后評(píng)價(jià)人，就是蘿卜，適合放在哪個(gè)坑里。然后把合適的蘿卜放在合理的坑里，第三步看看蘿卜能長多大，就是評(píng)估績效。一切的評(píng)估結(jié)果將和薪酬掛鉤，其對(duì)應(yīng)關(guān)系是職位價(jià)值和工資掛鉤，任職資格和職位等級(jí)晉升掛鉤，工作績效和獎(jiǎng)金掛鉤。很多企業(yè)在評(píng)價(jià)體系中出現(xiàn)的工齡、年齡、學(xué)歷、職稱等因素，都是惰性因素，都是不可激勵(lì)。因?yàn)橐患?lì)，工齡、年齡、學(xué)歷呼呼漲，但是這些都不是績效因素。

除了短期激勵(lì)，華為還給長期做得好的員工，采用員工持股和股票期權(quán)的辦法進(jìn)行激勵(lì)。很多國有企業(yè)激勵(lì)不足，很重要的原因是長期激勵(lì)不足，所以從員工到老板，都出現(xiàn)了短視行為。股票期權(quán)是一場靜悄悄的革命，改變了世界，相信資本家，資本家做了，肯定沒錯(cuò)。97年我提出兩個(gè)口號(hào)：向資本家學(xué)習(xí)，中國的企業(yè)和企業(yè)家對(duì)市場經(jīng)濟(jì)了解很少，不是我們智商有問題，而是鄧小平南巡講話才知道什么是市場經(jīng)濟(jì)。第二是向農(nóng)民學(xué)習(xí)，這是給員工講的。學(xué)習(xí)農(nóng)民的一份耕耘，一份收貨，種瓜得瓜，種豆得豆，天上沒餡餅，地上有陷阱，不要往上看，否則會(huì)摔得很疼。

五、對(duì)于華為文化建設(shè)的思考

企業(yè)文化建設(shè)的前提，是首先要厘清企業(yè)文化的本質(zhì)。企業(yè)作為功利組織，基于企業(yè)內(nèi)部的效益和功利，必須賺錢，企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)該以事為本，也必須以事為本?；谄髽I(yè)外部客戶的競爭和生存原則，企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)該是以“人”為本。這個(gè)“人”指的是客戶。我不反對(duì)以人為本，但這個(gè)“人”應(yīng)該做一個(gè)明確的界定，這個(gè)人是客戶，而不是原來理解的以人為本，以員工為本。我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)的文化，應(yīng)該堅(jiān)守的文化是以事為本和以人為本。中國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上，很多東西沒有界定，老板可能清楚，但是員工不清楚，所以給管理設(shè)置了很多障礙。

華為的文化幾次變化，從產(chǎn)業(yè)興國到基本法，現(xiàn)在明確了，以奮斗者為本，以客戶為中心，這兩者有機(jī)結(jié)合，就是華為文化的主旋律。華為的干部有兩大評(píng)價(jià)體系，績效和素質(zhì)。前者指向以事為本，后者指向以人為本。從華為的干部評(píng)價(jià)體系來看，已經(jīng)充分體現(xiàn)了華為的文化價(jià)值觀。

前面從華為的成長、國際化到華為的管理平臺(tái)體系，講了這么多，很重要的一點(diǎn)，就是管理是一個(gè)平臺(tái)，需要和多個(gè)管理要素和管理體系結(jié)合，形成相互鏈接和支撐的一個(gè)整體，才能支撐華為走得更遠(yuǎn)，走得更好

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