盡管中小民營企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)一支強(qiáng)大的力量，那是因?yàn)槠鋽?shù)量占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢，從我國的民營企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，大多是暴起暴跌，光輝短暫?；仡櫧陙砟軌虮环Q道的優(yōu)秀民營企業(yè)，還是屈指可數(shù)，也許民營企業(yè)的整體實(shí)力有所增強(qiáng)。但許多耳熟能詳?shù)钠放瓶焖傧г谌藗兊囊曇爸幸呀?jīng)成為遺憾的事實(shí)，反而有些“強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱”的感覺。而導(dǎo)致這種結(jié)果的原因是多方面的，如市場拓展不理想，技術(shù)創(chuàng)新跟不上步伐，企業(yè)內(nèi)部管理不能與企業(yè)總體發(fā)展相匹配等等，以致企業(yè)發(fā)展速度緩慢，停滯不前，甚至夭折。　

一、[案例]

H公司是一家經(jīng)營二手房業(yè)務(wù)的企業(yè)。公司成立的背景非常獨(dú)特，可以說,公司的成立首先基于一個(gè)省級(jí)的空白市場，加上獨(dú)特的品牌策劃、人海戰(zhàn)術(shù)、渠道策略，以及雄厚的后臺(tái)支持，使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的發(fā)展。爆炸式的發(fā)展速度確實(shí)為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大,公司連續(xù)幾年以來一直在不停地招聘（人員也在不停流失），招聘的員工來不及扎實(shí)培訓(xùn)便急忙投入到工作一線。公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，指揮前線，而后方卻沒有領(lǐng)導(dǎo)坐陣。大家普遍看好公司的銷售前景，紛紛將精力投入到銷售中，而內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)和管理卻無人問津，由于盲目的重銷量而忽視了后續(xù)的服務(wù)支持和渠道維護(hù)，代理商的不滿情緒越來越嚴(yán)重，總部的員工也感覺自己的工作得不到足夠的重視……公司的管理開始出現(xiàn)了混亂，并且直接影響到銷售業(yè)績的提高。

與此同時(shí)，由于缺乏規(guī)范的管理，導(dǎo)致內(nèi)部管理成本急速攀升，員工的不滿情緒愈演愈烈,很多關(guān)鍵員工提交了辭呈……更為嚴(yán)重的是，這些問題的發(fā)生和強(qiáng)化導(dǎo)致很多優(yōu)秀的思想難以得到貫徹，經(jīng)典的創(chuàng)意和獨(dú)到的策略也難以尋求支撐。從開始的群情激昂到現(xiàn)在的人心不穩(wěn)，從原來的簡約高效到如今的嚴(yán)重內(nèi)耗，問題究竟出在哪里？

二、[分析]

H公司的這種急速發(fā)展模式可謂是一把雙刃劍，一方面，使公司一夜成名，以爆炸式的速度與力度迅速攻城掠地，占領(lǐng)市場，以一代霸主的氣勢創(chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特的“王國”；另一方面，與厚積薄發(fā)不同，這種爆炸式的發(fā)展就如同發(fā)育過快的孩子，家長稍有疏忽,就易使孩子患上“營養(yǎng)不良癥”。這些癥狀若不及時(shí)治療,就可能導(dǎo)致孩子發(fā)育畸形，也可能使企業(yè)步入危機(jī)。

1、企業(yè)管理中的“老板個(gè)性失真”；

首先，老板已經(jīng)習(xí)慣了事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊的身份往往處理問題時(shí)“一竿到底”，一個(gè)具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時(shí)也容易造成管理人員不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。

其次，老板的個(gè)人性格和生活習(xí)慣與企業(yè)的管理風(fēng)格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業(yè)的整體氛圍顯得緊張和過度的謹(jǐn)慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，不僅管理崗位形同虛設(shè)，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。

第三，老板的管理個(gè)性化還導(dǎo)致人浮于事的現(xiàn)象，看起來是對(duì)老板的尊重，實(shí)際是在敷衍和內(nèi)耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機(jī)的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業(yè)的管理“怪圈”，很難打破，發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調(diào)機(jī)制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力沒有了。　　

2、管理組織定位不準(zhǔn)、職責(zé)不清

反觀H公司出現(xiàn)的問題,在組織體系的問題主要有：

第一，H公司在成立初期，由于人員比較缺乏，導(dǎo)致董事長和總經(jīng)理紛紛親自坐陣，主抓業(yè)務(wù)。但是,隨著公司的業(yè)務(wù)逐步走上正軌,規(guī)模逐步擴(kuò)大，人員不斷增加的同-愛華網(wǎng)-時(shí)，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻沒有準(zhǔn)確的定位，角色扮演與職責(zé)劃分尚不明晰，以致企業(yè)家不能超脫于日常經(jīng)營的指揮與協(xié)調(diào)，不能專注于企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的規(guī)劃以及對(duì)整體資源與機(jī)會(huì)的協(xié)調(diào)把握。

第二，公司高層在營銷策劃和市場銷售方面的能力很強(qiáng)，但是高層中缺乏主抓管理的副總，導(dǎo)致大家基本活躍在前線，但內(nèi)部管理環(huán)節(jié)薄弱，很多決策得不到有效的支持和實(shí)施，制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)大。

第三，缺乏科學(xué)、明確的部門職能劃分和崗位說明書,許多崗位存在職責(zé)不清、空缺、交叉的現(xiàn)象；管理權(quán)限劃分不明確，導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)中越級(jí)管理、越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象比較突出。

第四，缺乏基本的員工任用資格和使用條件，無法真正實(shí)現(xiàn)因事?lián)袢恕⒂萌怂L、任人唯賢及優(yōu)化組合，不利于實(shí)現(xiàn)正常的調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲和辭退,也無法實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出、干部能上能下。|!---page split---|

3、沉湎于粗陋習(xí)慣和矛盾創(chuàng)新之間　

就象H公司老板常說的，“我們就是這樣做起來的！”這也是民營企業(yè)最自豪的表白。從正面理解意味著經(jīng)驗(yàn)，意味著成就，從側(cè)面理解意味著束縛，意味著俗套和粗陋之舉。一個(gè)成熟的企業(yè)，明顯的標(biāo)識(shí)之一就是不斷創(chuàng)新，無論是新技術(shù)的應(yīng)用，還是新產(chǎn)品的開發(fā)；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因?yàn)榉婪讹L(fēng)險(xiǎn)不等于拒絕創(chuàng)新，習(xí)慣不等于保險(xiǎn)。

但許多民營企業(yè)的創(chuàng)新與俗套卻成為一對(duì)矛盾體，那種以往的經(jīng)驗(yàn)主義很容易占領(lǐng)上風(fēng)，從而使企業(yè)很容易走向投機(jī)市場，做成急功近利投機(jī)企業(yè)。成功的企業(yè)往往在于引導(dǎo)市場，而投機(jī)的企業(yè)往往迎合市場。民營企業(yè)及老板要打破陳規(guī)陋習(xí)，將“存在就是合理”的口號(hào)在地域和時(shí)空不再成為障礙的新時(shí)期面前將蒼白無力，這才是發(fā)展的道理?！　?/p>

4、約束性制度和激勵(lì)性制度待變革

與許多民企業(yè)一樣，H公司存在的主要制度問題是：

其一、“沒有規(guī)矩,不成方圓”，H公司很多事情缺乏明確的規(guī)范，導(dǎo)致工作的隨意性。公司的工作匯報(bào)以非定期的、口頭的匯報(bào)為主，這在公司成立初期是可行的，但規(guī)模擴(kuò)大后仍然采用這種模式，就會(huì)直接影響工作的效果。

其二、流程性制度主要解決公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)方面的程序。H公司的管理流程時(shí)有時(shí)無，隨意性大;已有的某些管理流程,缺乏科學(xué)的設(shè)計(jì),經(jīng)常無法實(shí)施。由于缺乏明確的工作流程規(guī)定，導(dǎo)致很多問題的解決方法各異。

其三、責(zé)任歸屬性制度不健全，導(dǎo)致責(zé)任人不明確,出現(xiàn)問題后，不能及時(shí)處理,互相推諉。獎(jiǎng)勵(lì)性制度在任何公司都是關(guān)注的焦點(diǎn)。H公司沒有建立規(guī)范有效的考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有得到員工的認(rèn)同，考核流程不合理，考核的結(jié)果對(duì)薪酬和晉升沒有直接影響，使考核本身缺乏權(quán)威性。

5、自由駕馭的企業(yè)文化體系未成形

企業(yè)文化是否健全，主要是看公司的精神和核心價(jià)值觀是否形成,是否得到員工的普遍認(rèn)同,是否在員工的工作行為中得到充分體現(xiàn)。H公司的很多業(yè)務(wù)骨干都是從比較大的優(yōu)秀公司招聘來的，這些人有豐富的工作經(jīng)驗(yàn),良好的職業(yè)素養(yǎng)，但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習(xí)慣。公司在招聘他們?nèi)肼毢?，直接將其投入到一線，沒有特定的制度約束和標(biāo)準(zhǔn)要求，更沒有公司統(tǒng)一理念的灌輸、統(tǒng)一價(jià)值觀的引導(dǎo)，更易顯露出來的“老板文化”則不穩(wěn)定，也不成熟，無法使員工認(rèn)同且有歸屬感和自豪感。

再加上時(shí)間太短，沒有形成自然融合的文化，結(jié)果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的標(biāo)準(zhǔn)來行事。于是，對(duì)內(nèi)很難形成凝聚力，對(duì)外很難產(chǎn)生戰(zhàn)斗力，松散、無序就成為必然的結(jié)果。

三、[對(duì)策]

象H公司這樣想快速擴(kuò)張的民營企業(yè)，治療這類癥狀,修煉內(nèi)功極為重要。高速發(fā)展期的企業(yè)，必須有良好的內(nèi)部管理體系作為后盾，內(nèi)外兼修，才可能保持企業(yè)持久健康的高速發(fā)展。

方法一：構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理流程為核心的執(zhí)行力體系，減少老板一竿到底的“話語權(quán)”，引導(dǎo)現(xiàn)有的管理人員，提高他們的管理意識(shí)，盡量讓他們能與企業(yè)發(fā)展同步。優(yōu)勢在于，原有的管理人員對(duì)公司各種情況了解，并且在下屬心目中較有威信，思想易滲透人心，管理高效簡單。

方法二：從公司的發(fā)展實(shí)質(zhì)出發(fā)，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分拆出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程，依附于流程，產(chǎn)生組織的權(quán)限體系（明晰崗位書內(nèi)容，分清責(zé)、權(quán)、利對(duì)等關(guān)系），再由流程固化到公司的組織結(jié)構(gòu)。

方法三：依托組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行職位的設(shè)計(jì)、分析與評(píng)價(jià)，從而形成企業(yè)的人力資源管理平臺(tái)，在該平臺(tái)基礎(chǔ)上構(gòu)筑人力資源管理制度體系,包括招聘體系、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵(lì)體系等。

方法四：從外面引入管理型人才。外面引進(jìn)的人有新思想，容易適應(yīng)企業(yè)新的文化，并且管理水平較高。同時(shí)，在現(xiàn)有的人員中提拔有前途的培養(yǎng)，并任職管理崗位，再造的機(jī)會(huì)較多。

方法五：在制度體系逐步建立和完善的過程中，著力打造企業(yè)文化體系。通過有目的的設(shè)計(jì)、引導(dǎo)、宣傳和培訓(xùn)，通過主動(dòng)地提煉和設(shè)計(jì)，逐漸使文化理念明晰化，員工理解深刻化，真正達(dá)到“制度控制利益、文化駕馭思想”的狀態(tài)。

包括H這樣民營企業(yè)在內(nèi)的任何一家企業(yè)，想要獲得高速增長和超常規(guī)的擴(kuò)張，有時(shí)需要象“老鷹的重生”般經(jīng)歷折磨，這其中的快速擴(kuò)張中管理一旦失控，必然導(dǎo)致重走諸多民企僅存三五年風(fēng)光的老路，而變革中的管理以及管理中的變革有時(shí)是需要付出昂貴代價(jià)，經(jīng)歷“陣痛”的，就象生重病的人一樣，想要康復(fù)，治療的過程必然也會(huì)有痛苦抉擇一樣，那樣令人唏噓不已。

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