時隔數(shù)年，當《新營銷》記者與銳珂醫(yī)療大中華區(qū)總裁劉杰談及此事時，他仍不免有些感傷，但說起銳珂醫(yī)療的成長，他卻感到慶幸。從柯達醫(yī)療影像部門獨立出來，走出柯達的光環(huán)，面對機遇與挑戰(zhàn)，銳珂醫(yī)療是如何重新塑造自己的品牌的？　　

　　機遇與挑戰(zhàn)

　　“2007年5月1日以前，我們醫(yī)療集團是柯達下面的一個二級公司。”劉杰說，“從柯達獨立出來，對于銳珂醫(yī)療來說，有利的地方主要有兩方面：第一，決策速度快了，我們能相對獨立、比較高效率地運轉(zhuǎn)；第二，后續(xù)發(fā)展資金有了保障，這對技術研發(fā)和渠道建設極其重要?！?

　　柯達原有三塊主營業(yè)務：膠卷和攝影耗材，醫(yī)療系統(tǒng)，以及圖文影像。當時柯達的主營收入來自傳統(tǒng)膠片。然而，當人們越來越多地傾向于用數(shù)碼相機取代傳統(tǒng)的膠片相機時，柯達賴以生存的膠卷沖印設備、技術受到了巨大的沖擊，不得不轉(zhuǎn)型做數(shù)碼。此外，圖文影像業(yè)務現(xiàn)在是柯達發(fā)展得最好的業(yè)務。而醫(yī)療業(yè)務對于柯達來說，雖然成長得非?？欤且驗榧夹g含量高，需要投入大量的資金。由于柯達要轉(zhuǎn)型做數(shù)碼，沒有足夠多的現(xiàn)金支持醫(yī)療業(yè)務發(fā)展，這就是柯達做出決定，把發(fā)展前景好的醫(yī)療業(yè)務出讓出去的原因。出讓醫(yī)療業(yè)務，柯達可以用籌來的錢加快業(yè)務轉(zhuǎn)型，同時讓醫(yī)療業(yè)務回歸它原來的行業(yè)，更自然地發(fā)展。

　　對于柯達的決策，劉杰完全可以理解，但他擔心的是：柯達有著強大的影響力，醫(yī)療業(yè)務被出售后，失去了柯達的品牌光環(huán)，是否會影響業(yè)務的開展？而且，整合一個企業(yè)的財務很容易，但整合企業(yè)文化就要復雜得多，比如能不能留住核心高技術人才就是一個問題。因為并購之后，很多人會不會認為公司不穩(wěn)定、方向不明確，選擇離開？與此同時，并購之后公司內(nèi)部要進行架構調(diào)整，客戶會不會受到影響？　　

　　并購后的品牌重塑

　　隨著收購方浮出水面，劉杰不再擔憂。

　　當時收購柯達醫(yī)療的是一家“世界500強”企業(yè)—ONEX。ONEX做到今天的規(guī)模，只用了25年時間。每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略定位，而ONEX是一家戰(zhàn)略意識和收購實力非常強的企業(yè)。ONEX的經(jīng)營理念是：在世界上尋找優(yōu)秀的企業(yè)，通過自己的資金、資源等優(yōu)勢，將收購的企業(yè)發(fā)展成為一家更加優(yōu)秀的企業(yè)。ONEX在醫(yī)療、航空、服務等領域有很多成功的收購案例。在收購柯達醫(yī)療之前，ONEX 已經(jīng)擁有三塊與醫(yī)療有關的業(yè)務，提供全套救護服務、社區(qū)醫(yī)療服務，以及病人從醫(yī)院回到家里以后所需要的治療服務。

　　“當時由柯達醫(yī)療變成銳珂醫(yī)療，我們給了員工兩個選擇，可以進入新公司，可以離開，結(jié)果是97%的員工選擇進入新公司。每年我們根據(jù)業(yè)績，員工的淘汰率為10%，但當年只走了3%，這么大的并購、整合，出現(xiàn)這樣的結(jié)果在業(yè)內(nèi)是很罕見的?！眲⒔茴H為自豪地說。

　　從柯達醫(yī)療變成銳珂醫(yī)療，雖然名字變了，但是從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售，還是原來的那些人?！叭绾巫尶蛻衾斫?，公司的名字變了，但是內(nèi)部的員工、機制沒有變？為了做到這一點，我們做了一些具體的事情。比如，我們以銳珂的名義而不是以柯達的名義重點參與許多市場活動，像每年的展會。過去在柯達的時候我們很少作為主要的承辦方參與這樣的活動。獨立后，我們加大了宣傳的力度?！?

　　劉杰說，員工穩(wěn)定了，客戶自然不會受到太大的影響?！拔覀兊臉I(yè)務90%靠代理商做，代理商關心的是什么？首先，他們關心的是代理一個好品牌，關心的是產(chǎn)品和服務有沒有競爭力，也就是產(chǎn)品的性價比和售后服務；其次，他們關心的是代理一個品牌賺的錢是否多，是否有保障。因此，我們不斷加大研發(fā)投入，讓代理商每年都有新產(chǎn)品推銷給客戶。源源不斷地推出新產(chǎn)品，客戶才會相信銳珂醫(yī)療是一家有增長潛力的公司?！?

　　事實上，售后服務對企業(yè)的生存也至關重要?！敖鼛啄?，我們具體抓了三件事：第一，我們的維修服務主要是通過自己的資源去管理。有些公司把維修權丟給代理商，這樣可以省很多錢，但依賴代理商提供服務和廠家自己做服務情況是不一樣的，代理商考慮利潤更多，而廠家考慮得更加長遠，比如客戶對服務是否滿意，并且在定期回訪時了解為什么不滿意，為了維護自己的品牌和口碑，我們會做調(diào)整。但是代理商不會顧及這么多，他們不做你的品牌還可以做其他的品牌。第二，我們建立了一個系統(tǒng)。維修服務的好壞與否跟這個體系是否建立起來很有關系，把部件從A地運到B地需要多長時間，包括從國外運過來的配件多長時間能通關，這是一個系統(tǒng)工程，關系到對體系問題的判斷力以及解決問題的能力，最終體現(xiàn)出來的是對客戶維修服務提供強有力的保障。第三，我們始終強調(diào)我們銳珂醫(yī)療的基本理念：創(chuàng)新、務實、誠信。創(chuàng)新，就是作為高科技產(chǎn)品，你的產(chǎn)品要創(chuàng)新，銷售方式要創(chuàng)新，服務理念、方式要創(chuàng)新。所謂務實，就是不管我們的想法多么新穎，但是如果我們的想法在一兩年內(nèi)難以廣泛實施，我們就放棄這個想法，創(chuàng)新必須有可操作性。而誠信是從賣東西開始，包括價格政策和維修進度，我們都要求以誠信為主。客戶選擇了我們，我們就不能讓他們失望。”

　　劉杰說，品牌重塑成功的另一個關鍵在于，“早在2006年，銳珂就在農(nóng)村建立了自己的團隊，而其他公司都是等到新醫(yī)改出來的時候才開始的。其實2006年我們根本不知道中國會有新醫(yī)改。后來政府大張旗鼓地提出新醫(yī)改，要向農(nóng)村傾斜，這對銳珂來說是一個很好的機會。我們比其他公司早兩三年去了解、接觸二、三線市場。”

　　就是在這兩三年時間里，銳珂清楚地了解到二、三線市場的需求與一線市場的區(qū)別?！耙痪€市場需要什么？要用最好的產(chǎn)品，價格貴些沒有關系。而二、三線市場需要什么？第一是便宜，因為不像一線市場那么富裕；第二是皮實，因為維修不像一線市場那么方便；第三是便于操作，二、三線市場不像一線市場有很多醫(yī)生懂英文?；鶎拥娜酥徽J圖標。要通過圖標進行操作，方便他們做醫(yī)療檢查，而且操作步驟要少?！?

　　為此，銳珂醫(yī)療根據(jù)中國國情推出了“無線家族新成員”CARESTREAM DRX-Nova。劉杰說：“現(xiàn)在中國農(nóng)村、基層需要的是便宜、皮實、容易操作的產(chǎn)品。但另一方面，研發(fā)出這樣的產(chǎn)品，其實不僅僅適用于中國，除了美國、日本和歐洲，還適用于很多國家?！薄　?

　　贏得尊敬的市場定位

　　在全球醫(yī)療器械市場上，銳珂醫(yī)療仍然面臨西門子、GE醫(yī)療和飛利浦等對手的競爭。劉杰說：“我始終在打一個比喻，他們是賣肉的，我們是賣蔥的，但是賣蔥的生意不一定比賣肉的做得小。西門子、GE醫(yī)療和飛利浦是醫(yī)療器械行業(yè)的三大巨頭，但在普通放射領域方面，銳珂醫(yī)療已經(jīng)是全球第一。銳珂醫(yī)療未來的戰(zhàn)略是在普通放射領域方面做到絕對領先。今天，我們已經(jīng)在80%的領域是第一，但是在某些區(qū)域沒有成為第一。我們要完成從膠片到數(shù)碼的轉(zhuǎn)型，成為IT信息化的領導者之一。而西門子、GE醫(yī)療和飛利浦是沒有膠片生意的。”

　　“不管是‘世界500強’企業(yè)，還是以多元化為背景，或者是走專業(yè)化道路，企業(yè)真正關心的有兩件事：企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)增長能力。而這兩點正是我們銳珂醫(yī)療特別看重的。”劉杰認為，支撐企業(yè)的核心競爭力的，是創(chuàng)新的團隊，這是企業(yè)絕對的核心競爭力；其次是務實的作風和獨特的技術。

　　劉杰說，在中國，銳珂醫(yī)療有自己的定位。“首先，要為股東認可，不僅給股東帶來資金，還要贏得口碑。其次，要成為行業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司，不僅要贏得客戶尊敬，還要贏得競爭對手尊敬。最后，要成為對員工最有吸引力的公司。中國人才非常多，人才的流動性比較大。如果一個企業(yè)做得好，就會對很多人才有吸引力，讓每一個員工有足夠大的發(fā)展空間，員工相互尊重，像家人一樣?！笔聦嵣?，這正是銳珂醫(yī)療離開柯達的光環(huán)后，能夠快速發(fā)展的根本原因。

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