愛華網(wǎng)封面報(bào)道：創(chuàng)維的驅(qū)動(dòng)力
創(chuàng)維為什么要做徹底的產(chǎn)品主義者？徹底的產(chǎn)品主義定義是什么？它給創(chuàng)維帶來了怎樣的改變？它對(duì)創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、品牌塑造、建設(shè)意味著什么？
策劃人語創(chuàng)維的戰(zhàn)略拐點(diǎn)
文/本刊編輯部
創(chuàng)維迎來了又一個(gè)喜訊。
2011年6月29日晚，在香港上市的創(chuàng)維公布了2010年財(cái)務(wù)報(bào)告。報(bào)告顯示，在復(fù)雜多變的市場競爭中，創(chuàng)維數(shù)碼2010財(cái)年盈利能力持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，營業(yè)額高達(dá)243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續(xù)5年保持增長，平均增幅為18%。這已經(jīng)是創(chuàng)維第5年蟬聯(lián)彩電銷售冠軍了。雖然去年消費(fèi)電子市場充滿變數(shù)，復(fù)雜程度超過預(yù)期，但創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)彩電、數(shù)字機(jī)頂盒、液晶器件等業(yè)務(wù)仍舊逆勢(shì)而上。一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)大，不僅是品牌的強(qiáng)大，更是產(chǎn)品的強(qiáng)大。近幾年來，創(chuàng)維始終堅(jiān)持以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略，在產(chǎn)品力的推動(dòng)下，創(chuàng)維早已成為中國彩電行業(yè)的“領(lǐng)跑者”。憑借強(qiáng)大的營銷能力，創(chuàng)維的眼光和目標(biāo)已經(jīng)不再局限于成為彩電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是成為一個(gè)抓住新一輪產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)全方位領(lǐng)先的公司。在三網(wǎng)融合的大背景下，彩電行業(yè)的商業(yè)模式逐漸由賣“硬件”向賣“硬件+內(nèi)容+服務(wù)”的模式轉(zhuǎn)變，伴隨著商業(yè)模式的改變，整個(gè)產(chǎn)業(yè)格局即將發(fā)生巨變。面對(duì)洶涌而來的產(chǎn)業(yè)大勢(shì)，創(chuàng)維并沒有成為一個(gè)“守望者”。憑借強(qiáng)大的技術(shù)能力和系統(tǒng)能力，創(chuàng)維不僅成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且開始強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入白色家電及消費(fèi)電子領(lǐng)域。盡管創(chuàng)維做出了積極的應(yīng)對(duì)，但產(chǎn)業(yè)形勢(shì)仍不容樂觀。隨著電腦、電視、手機(jī)的邊界逐漸被打破，谷歌、蘋果等全球IT巨頭開始覬覦彩電市場，面對(duì)氣勢(shì)逼人的大鱷，創(chuàng)維該如何應(yīng)對(duì)？雖然在白色家電、消費(fèi)電子市場上的精心布局讓創(chuàng)維基本形成了一個(gè)具有競爭力的產(chǎn)業(yè)格局，然而每個(gè)領(lǐng)域都有非常強(qiáng)大的競爭對(duì)手，如白色家電領(lǐng)域的美的和消費(fèi)電子領(lǐng)域的蘋果，創(chuàng)維將如何迎接市場挑戰(zhàn)？帶著這些疑問，《新營銷》記者專訪了創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席兼CEO張學(xué)斌、創(chuàng)維集團(tuán)副總裁兼彩電事業(yè)本部總裁楊東文、創(chuàng)維集團(tuán)中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理劉棠枝和創(chuàng)維數(shù)字總裁施馳。也許只有從他們的思維方式及觀點(diǎn)中，才能夠洞悉創(chuàng)維這個(gè)龐大體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘密。張學(xué)斌：創(chuàng)維要做徹底的產(chǎn)品主義者文／創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席兼CEO 張學(xué)斌
徹底的產(chǎn)品主義不同的企業(yè)有不同的核心競爭力和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，有的是營銷，有的是產(chǎn)品制造，有的是成本控制。創(chuàng)維做徹底的產(chǎn)品主義者，是跟創(chuàng)維進(jìn)入彩電業(yè)的背景以及創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的。我們?cè)诿恳淮萎a(chǎn)品或技術(shù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)中獲得了先機(jī)，這進(jìn)一步地使我們認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品主義的重要性。創(chuàng)維1993年涉足電視產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有很多大品牌，例如康佳、長虹、熊貓等。創(chuàng)維要在電視行業(yè)立足，就一定要靠差異化的、具有競爭力的產(chǎn)品。消費(fèi)者對(duì)彩電的要求并不高，只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來就有很多人排隊(duì)等著買，產(chǎn)品供不應(yīng)求，導(dǎo)致很多企業(yè)喜歡賺快錢，不愿長遠(yuǎn)地、持續(xù)地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行投入。盡管在一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)能夠抓住機(jī)會(huì)把規(guī)模做大，但市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到最后拼的一定是產(chǎn)品，如果沒有形成持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力，企業(yè)的路會(huì)越走越窄。當(dāng)時(shí)我們就意識(shí)到了產(chǎn)品的重要性，把它視為核心競爭力。徹底的產(chǎn)品主義要從以下三個(gè)維度衡量：首先是徹底的產(chǎn)品主義理念要在全體員工的頭腦里貫徹到底。市場上賣什么，然后跟著模仿，我不認(rèn)為這是真正的產(chǎn)品主義。我們從一開始就將徹底產(chǎn)品主義的思想貫徹到產(chǎn)品的定義、研發(fā)過程中，從源頭上要求研發(fā)人員創(chuàng)造出與眾不同、獨(dú)一無二的產(chǎn)品。為此，我們建立了一套完整的機(jī)制。第二是技術(shù)領(lǐng)先一步，產(chǎn)品領(lǐng)先半步。強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備讓我們能夠準(zhǔn)確把握節(jié)奏，迅速推出新產(chǎn)品，但在市場沒有成熟之前，如果產(chǎn)品領(lǐng)先市場太多，消費(fèi)者很難接受，而產(chǎn)業(yè)鏈不完善會(huì)讓量產(chǎn)有難度。我們將領(lǐng)先很多的產(chǎn)品放在研究院的儲(chǔ)藏室里，推向市場的都是領(lǐng)先半步的產(chǎn)品。第三是產(chǎn)品一定要成為市場的標(biāo)準(zhǔn)或引領(lǐng)者。這就要求企業(yè)能把握市場的趨勢(shì)和潮流，走在產(chǎn)品升級(jí)或技術(shù)升級(jí)的前面。創(chuàng)維很多技術(shù)推出之后都成為了市場的標(biāo)配，比如逐行掃描技術(shù)、屏變技術(shù)、USB應(yīng)用技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)格式播放技術(shù)等等。我們從意識(shí)、技術(shù)、策略等各個(gè)層面來衡量是否真的做到了徹底產(chǎn)品主義，其中最關(guān)鍵的考量是技術(shù)和市場的結(jié)合。雖然市場信息可以通過消費(fèi)者調(diào)查獲得，但卻不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)技術(shù)未來的發(fā)展方向。因此，我們對(duì)產(chǎn)品定義給予非常大的關(guān)注，在很早以前就成立了專門進(jìn)行產(chǎn)品定義的部門。產(chǎn)品定義有極大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦技術(shù)不成熟，就會(huì)導(dǎo)致前期投入打水漂。很多企業(yè)看到市場上有什么產(chǎn)品就跟著賣，這是一種發(fā)展策略，但是要做徹底的產(chǎn)品主義，就必須承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。未來究竟消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品，一旦清晰定義之后，研發(fā)過程就顯得很漫長，這時(shí)候就必須和核心部件供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)。如果不能讓核心部件供應(yīng)商相信相關(guān)的技術(shù)未來是有市場的，他們就不可能投入。
2003年我們就提出數(shù)字單芯片一體電視概念，但直到去年才推出批量產(chǎn)品。我們很久之前就找芯片供應(yīng)商，但對(duì)方覺得時(shí)機(jī)不夠成熟，擔(dān)心產(chǎn)品開發(fā)出來之后形成不了市場，而前期的投入又太大，我們后來花了很多時(shí)間和精力進(jìn)行溝通、分析，終于說服了他們。單芯片一體電視涉及很多實(shí)驗(yàn)方案，它要在單芯片里集成很多功能，要購買IT軟件，購買許可證，工作量非常大。不僅僅是創(chuàng)維和上游芯片廠商參與其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以徹底的產(chǎn)品主義超出了企業(yè)自身的界限，只有讓技術(shù)相關(guān)方共同參與才能實(shí)現(xiàn)。卡拉OK電視也是如此，我們對(duì)這款產(chǎn)品的定義是能唱卡拉OK的電視，雖說功能并不復(fù)雜，但實(shí)現(xiàn)起來卻很麻煩。以前的電視芯片不能運(yùn)行多個(gè)任務(wù)，可是要實(shí)現(xiàn)卡拉OK功能必須進(jìn)行多任務(wù)管理，技術(shù)難度非常大。一般企業(yè)都不愿做這種投入，因?yàn)檫@意味著要投入很多資源和人力，而且一旦將產(chǎn)品開發(fā)出來，競爭者會(huì)在很短的時(shí)間里跟風(fēng)；同時(shí)要投入精力去培育、推廣，讓它成為市場潮流和主流，如果形不成主流，收回前期的投入和市場回報(bào)是很難保證的。要推行徹底的產(chǎn)品主義就必須有一個(gè)系統(tǒng)來保障，這個(gè)系統(tǒng)不僅僅包括前期的市場調(diào)研、產(chǎn)品的定義，還包括市場推廣系統(tǒng)。這對(duì)企業(yè)各方面的能力都提出了非常高的要求，但我認(rèn)為這是非常有價(jià)值的。盡管前期投入大了一些，但我們得到了很多市場先機(jī)。如果我們?cè)诩夹g(shù)上領(lǐng)先，那么不僅僅提高了我們的品牌形象，同時(shí)在行業(yè)內(nèi)樹立了典范。當(dāng)然，新的技術(shù)和新的產(chǎn)品推向市場，其毛利率會(huì)高一些，能讓我們有效地?cái)[脫低價(jià)競爭的紅海。幾年來，為什么我們的平均單價(jià)和毛利能得到提升，其中非常關(guān)鍵的原因就是我們長期持續(xù)地堅(jiān)持了徹底的產(chǎn)品主義。徹底的產(chǎn)品主義與建立品牌有著緊密聯(lián)系。過去，中國靠制造獲得了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，但現(xiàn)在僅靠簡單的制造就會(huì)面臨很大的壓力，成本會(huì)越來越高，如果不做品牌，企業(yè)的生存就會(huì)有問題。產(chǎn)品是品牌的最佳載體，能夠?yàn)槠放萍臃?，廣告宣傳等僅僅是錦上添花。彩電行業(yè)的競爭太激烈，沒有太大的利潤空間支撐企業(yè)大量投放廣告，更何況廣告效果很難評(píng)估。一般而言，差異化不大的產(chǎn)品需要靠廣告來推動(dòng)，例如純凈水；而差異性很大的產(chǎn)品，比如彩電，就必須靠產(chǎn)品進(jìn)行推動(dòng)。產(chǎn)品做到極致就不需要推廣。在這一方面做得最成功的是蘋果，iPhone、iPad幾乎不用做廣告，每個(gè)人都在幫它做免費(fèi)宣傳，所以品牌形象一定要建立在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。
建立全新的商業(yè)模式|!---page split---|
有人說一些IT企業(yè)涉足彩電市場給電視廠商帶來了壓力，但我不認(rèn)為它們的進(jìn)入會(huì)給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來大的變局。要跨界到彩電行業(yè)，就必須建立全新的渠道和服務(wù)模式，而這個(gè)新體系必然要和原有的體系競爭。重建需要投入很多資源，而且過程很漫長，失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大。這對(duì)任何一個(gè)新進(jìn)入者都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。手機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品的渠道和電視的渠道是不同的。數(shù)碼產(chǎn)品大都是通過代理進(jìn)行銷售，代理制最容易建立，只要有好的產(chǎn)品就可以招商。而電視則完全不同，它是大件商品，需要物流配送、上門安裝服務(wù)，所以電視廠家必須建立強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)。數(shù)碼產(chǎn)品則不需要復(fù)雜的配送安裝服務(wù)，用戶買了數(shù)碼產(chǎn)品，拆了包裝就可以用。彩電行業(yè)是低毛利產(chǎn)業(yè)，不能有任何中間環(huán)節(jié)，一有中間環(huán)節(jié)就沒有錢賺。彩電行業(yè)以前采用的是代理制，一個(gè)省招一兩家代理商就搞定了，廠家基本上不需要太多的銷售人員?，F(xiàn)在不一樣了，中間的利潤養(yǎng)不活代理商。沒有辦法，只能我們自己做渠道。平板電腦和數(shù)碼產(chǎn)品一樣，采用的也是代理制，但我相信有一天平板電腦會(huì)靠規(guī)模取勝，利潤空間會(huì)進(jìn)一步壓縮，那個(gè)時(shí)候代理制基本上就走不通了。到那時(shí)，別的產(chǎn)業(yè)競爭者想進(jìn)去將會(huì)非常難。電視廠家擁有很強(qiáng)的渠道網(wǎng)絡(luò)和終端掌控能力，3C融合反而給了電視廠家跨界延伸的機(jī)會(huì)。以前電子產(chǎn)品有明確的行業(yè)之分，電腦、手機(jī)、家電采用的是三種完全不同的技術(shù)，但現(xiàn)在三者的技術(shù)平臺(tái)是一樣的，用的是同樣的芯片，同樣的操作系統(tǒng)，同樣有上網(wǎng)功能，硬件之間的差異性越來越小，所有的內(nèi)容和應(yīng)用都能通過云端路進(jìn)行共享。在這樣的背景下，終端擁有了完全不一樣的地位。以前是產(chǎn)業(yè)鏈的前端最有發(fā)言權(quán)，但現(xiàn)在終端的發(fā)言權(quán)更大，因?yàn)榻K端離消費(fèi)者最近，最能洞悉消費(fèi)者的需求。以前終端產(chǎn)品廠家，和消費(fèi)者是一錘子買賣，買賣完成之后十年都不用見面，而現(xiàn)在，如果不能夠和消費(fèi)者建立互動(dòng)關(guān)系，將會(huì)失去很多商業(yè)機(jī)會(huì)。在三網(wǎng)融合時(shí)代，任何企業(yè)都不可能上下游通吃，合作非常重要。以前手機(jī)用戶、電腦用戶和電視用戶是沒有關(guān)系的，但今天，手機(jī)、電腦、電視的用戶可以很好地關(guān)聯(lián)起來。這時(shí)候就必須有一個(gè)新的商業(yè)模式，把所有的社會(huì)資源有效地聚集在一起。現(xiàn)在創(chuàng)維在國內(nèi)有七八千萬電視用戶，如何將這些用戶有效地管理起來、互動(dòng)起來，對(duì)我們來說是一個(gè)全新的課題。產(chǎn)業(yè)加減法
當(dāng)主營業(yè)務(wù)不強(qiáng)的時(shí)候，如果把資源分散，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都可能做不好。如果不能在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)里做成強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，企業(yè)是有生存危機(jī)的，隨時(shí)有可能被踢出局。只有把腳跟站穩(wěn)，才能考慮擴(kuò)張的問題。我們以前認(rèn)為有錢就可以多元化，但實(shí)際上，如果經(jīng)營不當(dāng)、管理不當(dāng)，盡管遍地都是機(jī)會(huì)，但都是屬于別人的。別人全力以赴，集中所有資源去做一件事，可你三心二意、碰運(yùn)氣一樣去做，成功的機(jī)會(huì)會(huì)大嗎？我們之前就是因?yàn)橛绣X，所以做了很多產(chǎn)業(yè)，但后來發(fā)現(xiàn)我們對(duì)這些產(chǎn)業(yè)根本不了解，最后只好關(guān)掉、賣掉了之。從2002年到2006年，我們削減了電腦業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)通訊業(yè)務(wù)、顯示器業(yè)務(wù)、光電業(yè)務(wù)、應(yīng)用電子業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)。削減這些業(yè)務(wù)并不意味著這些行業(yè)不好?，F(xiàn)在回過頭看，創(chuàng)維進(jìn)入這些行業(yè)的時(shí)機(jī)沒有問題，主要是因?yàn)槲覀兊捏w系支撐不了如此龐雜的業(yè)務(wù)，人才跟不上，集團(tuán)的能力不夠強(qiáng)，只能削減。我們最早做電腦的時(shí)候，從美國硅谷請(qǐng)來一位電腦行業(yè)的頂尖高手，個(gè)人能力非常強(qiáng)，但是集團(tuán)沒有能力和辦法監(jiān)管電腦業(yè)務(wù)，最后只好壯士斷腕。有些產(chǎn)業(yè)都是很好的產(chǎn)業(yè)，虧損額并不大，比如光電業(yè)務(wù)、手機(jī)業(yè)務(wù)、照明業(yè)務(wù)，但我們沒有相應(yīng)的能力把它們經(jīng)營好，最后還是砍掉了。我們的戰(zhàn)略是核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大。核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)有三個(gè)基本的判斷：其一，是不是行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)者；其二，是不是行業(yè)的市場標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)者；其三，是不是行業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)者。為了做強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，近幾年我們加強(qiáng)了能力建設(shè)。過去，我們一直強(qiáng)調(diào)關(guān)注機(jī)會(huì)，但現(xiàn)在我們更加關(guān)注能力；過去我們強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人英雄主義，我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力；過去我們靠的是經(jīng)驗(yàn)管理，現(xiàn)在我們靠的是科學(xué)管理；過去集團(tuán)的管理能力很弱，現(xiàn)在集團(tuán)的管理能力非常強(qiáng)；過去我們給一筆錢讓各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司自我發(fā)展，現(xiàn)在我們建立了一個(gè)完善的體系幫助各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司更好地發(fā)展。這些轉(zhuǎn)變讓我們有能力支撐擴(kuò)張。國內(nèi)彩電市場的規(guī)模大概為3000多萬臺(tái)，創(chuàng)維的銷量為700多萬臺(tái)，占五分之一到六分之一的市場份額。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)維要大幅度增加市場份額的可能性非常小。國內(nèi)的彩電市場非常細(xì)分，有專門針對(duì)高端市場的彩電品牌，有針對(duì)中低端市場的彩電品牌。如果要大幅度提升市場份額，只做某一個(gè)細(xì)分市場是不行的，就必須通吃，但通吃的話就會(huì)跟品牌定位發(fā)生沖突。例如，一個(gè)高端電視品牌非要跟比較低端的品牌競爭，就必然要通過低價(jià)競爭，這樣一來，品牌定位必然會(huì)模糊掉。除此之外，系統(tǒng)很難支撐通吃的做法，產(chǎn)品要賣高價(jià)必然要加大推廣投入，而賣低價(jià)不僅要減少推廣成本，而且要在產(chǎn)品的材料上摳成本，這樣一來矛盾就產(chǎn)生了，很難兼顧。因此，只發(fā)展單產(chǎn)業(yè)線就會(huì)陷入增長瓶頸，觸碰到成長的天花板，我們必須培育一些新的市場增長點(diǎn)。企業(yè)一定要成長，不成長就面臨出局的危險(xiǎn)。我們必須快速發(fā)展、做大規(guī)模，只有規(guī)模上去了，才能擁有話語權(quán)，如果沒有話語權(quán)，就很難整合到有競爭力的資源。每涉足一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，我們都會(huì)考慮是否跟我們傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)匹配。我們之所以進(jìn)入白色家電領(lǐng)域，并選擇從冰洗開始，是因?yàn)楸吹慕K端和彩電的終端是一樣的，賣電視的地方通常也賣冰洗?？照{(diào)與冰洗、彩電不同，它需要很強(qiáng)的安裝配送和售后服務(wù)能力。創(chuàng)維營銷的強(qiáng)項(xiàng)在于網(wǎng)絡(luò)，也就是可控終端售點(diǎn)。我們的終端售點(diǎn)總計(jì)有2萬個(gè)，成規(guī)模的有5000個(gè)，覆蓋率和滲透率非常高。創(chuàng)維最有價(jià)值的就是這些終端售點(diǎn)，因此我們必須讓這些終端售點(diǎn)持續(xù)賺錢。很多經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始就跟著創(chuàng)維做，一直做了很多年。以前，他們單賣彩電就可以生存無憂，但隨著彩電盈利空間進(jìn)一步壓縮，零售賣場不斷在三、四線市場開店，他們感受到了很大的壓力。他們希望我們突破單一的彩電產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線，減輕他們的壓力。這是我們進(jìn)入白色家電領(lǐng)域的一個(gè)重要原因。我們涉足白色家電的另一個(gè)原因在于白色家電的技術(shù)一直沒有什么變化。黑色家電正朝著IT的路子上走，摩爾定律逐漸顯現(xiàn)，而白色家電的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和產(chǎn)品屬性和黑色家電不一樣，它的技術(shù)變化不快，市場淘汰率不高。黑色家電因?yàn)槭袌鏊蚕⑷f變，有時(shí)必須通過降價(jià)才能消化庫存，而白色家電完全不同，好的產(chǎn)品不僅能賣幾年，甚至?xí)q價(jià)。同時(shí)，白色家電先付款、后提貨的銷售模式，可以大大減輕廠家的壓力。從這個(gè)角度看，白色家電對(duì)系統(tǒng)的要求比黑色家電小得多，經(jīng)營白色家電的風(fēng)險(xiǎn)要比黑色家電小得多。很多人曾建議創(chuàng)維進(jìn)軍小家電行業(yè)，但目前創(chuàng)維仍不具備做好這塊市場的能力。小家電的品類非常多，沒有太多的技術(shù)壁壘，而且消費(fèi)者對(duì)價(jià)格比較敏感。它非常強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益和營銷能力，如果沒有形成規(guī)模效益，就不可能有成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。如今，小家電已經(jīng)有了幾個(gè)大的寡頭，其他品牌再進(jìn)入很難將規(guī)模做大。我們?cè)孀氵^小家電，后來把它關(guān)掉了。步步高生活電器虧了3億元之后，也退了出來。雖然平板電腦還有一些機(jī)會(huì)，但隨著芯片技術(shù)的成熟，一兩年后山寨平板電腦將遍地都是，平板電腦市場就會(huì)變成紅海市場了。那些已經(jīng)成型的市場并不一定有很好的商業(yè)機(jī)會(huì)，我認(rèn)為3C融合將誕生很多新的產(chǎn)品形態(tài)，它們將形成新的藍(lán)海市場。比如，現(xiàn)在家庭的座機(jī)基本上沒多少人用了，但電信已經(jīng)鋪好寬帶網(wǎng)路，開始從語音收費(fèi)向流量收費(fèi)轉(zhuǎn)變，如果推出完全網(wǎng)絡(luò)化的視頻電話，將會(huì)有很大的市場。如果我們把融合的技術(shù)開發(fā)好，建立一個(gè)和運(yùn)營商、獨(dú)立第三方應(yīng)用開發(fā)商三贏的商業(yè)模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)里面有許多重大的商機(jī)。我們應(yīng)該把眼光放遠(yuǎn)一些。進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)通常有兩種方式：一是并購，一是自建。一般來說，被并購的企業(yè)都有比較多的遺留問題，要解決這些遺留問題要投入比較大的精力，投入不少資源，而且會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)營效率。其實(shí)自建生產(chǎn)基地很容易，不像以前門檻很高。我們從決定建冰洗廠到投產(chǎn)，只用了3個(gè)多月時(shí)間。如果是并購，談判都不止3個(gè)月，這還不包括后面的工人安置問題。并購最大的問題是會(huì)讓效率受到影響。高度關(guān)注技術(shù)的發(fā)展方向
每一次技術(shù)升級(jí)，都會(huì)帶來產(chǎn)業(yè)變革。創(chuàng)維正是在復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)大勢(shì)中，抓住機(jī)會(huì)，成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。在我看來，彩電企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型，首先必須非常專注于彩電行業(yè)，對(duì)彩電行業(yè)有著深刻的理解；其次，企業(yè)決策者必須高度關(guān)注技術(shù)的發(fā)展方向，如果不關(guān)注技術(shù)，就不會(huì)知道方向在哪里，就會(huì)很被動(dòng)。2001年創(chuàng)維在彩電行業(yè)僅排名第六，跟樂華一個(gè)陣營，當(dāng)時(shí)創(chuàng)維彩電賣得最便宜。兩三年后，創(chuàng)維彩電的價(jià)格與TCL持平，成功擺脫了低價(jià)品牌的形象。2004年，TCL收購湯姆遜，正是這一年，創(chuàng)維抓住了CRT時(shí)代的尾巴，推出了逐行掃描技術(shù)的彩電，銷售額超過百億元，成為行業(yè)老大。2003年，我們預(yù)感到液晶時(shí)代會(huì)來臨，整個(gè)產(chǎn)業(yè)將朝著IT產(chǎn)業(yè)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。在CRT時(shí)代，每一款產(chǎn)品都可以賣兩三年，不用花精力管效率，但在液晶時(shí)代，產(chǎn)品推陳出新很快，效率變得至關(guān)重要。要提高效率，就必須做好供應(yīng)鏈管理。CRT時(shí)代，廠家不需要很大的產(chǎn)能，因?yàn)榈旧a(chǎn)的產(chǎn)品可以儲(chǔ)存起來在旺季賣，但在液晶時(shí)代，不能有過多的庫存，必須有彈性的市場能力。液晶時(shí)代來臨，整個(gè)供應(yīng)鏈管理和上游合作的模式都發(fā)生了變化。以前我們以成本為導(dǎo)向，讓上游供應(yīng)商互相PK，誰便宜給誰訂單，但液晶時(shí)代，技術(shù)變化非常快，在兩大關(guān)鍵部件上必須尋找戰(zhàn)略合作伙伴，一個(gè)是屏幕，一個(gè)是IC。既然是戰(zhàn)略合作，就不能選擇太多的合作伙伴，以確保有穩(wěn)定的供應(yīng)渠道。目前，我們只跟兩三家上游供應(yīng)商進(jìn)行深度合作，并入股了LG的模制工廠。過去營銷、制造、研發(fā)幾個(gè)部門條塊分離，現(xiàn)在則要將整個(gè)體系打通，使之能跟供應(yīng)商的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。建立這樣一個(gè)系統(tǒng)耗資巨大，但從長遠(yuǎn)來看是值得的。2006年前后，市場剛剛普及TCF彩電的時(shí)候，LED技術(shù)還非常昂貴，但我們認(rèn)為這一定是未來的技術(shù)方向，而且預(yù)感到它的成本會(huì)降下來，于是我們馬上決定新品全部采用LED技術(shù)。無論怎么轉(zhuǎn)型，創(chuàng)維的戰(zhàn)略重心不會(huì)偏離“家庭娛樂中心”這個(gè)方向。比如我們推出酷開手機(jī)，就要求它一定要在內(nèi)容和應(yīng)用上與電視產(chǎn)品形成互補(bǔ)和共享。我們對(duì)Pad產(chǎn)品的要求也是如此。持續(xù)增長的核心驅(qū)動(dòng)力
創(chuàng)維為什么能夠持續(xù)增長，我認(rèn)為深層次的原因有以下幾個(gè)：首先是愿景、使命和宗旨。當(dāng)我們?cè)庥隼щy和壓力時(shí)，心中要有共同的夢(mèng)想和目標(biāo)，要有信念去支撐。如果沒有信念、信仰，企業(yè)很快就會(huì)散掉。毛主席為什么能在那么困難的情況下領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨走向勝利？人到了一個(gè)極限，就很容易垮掉，這就需要崇高的理想來支撐人走下去。其次是核心價(jià)值觀。企業(yè)里什么樣的人都有，每個(gè)人有不同的價(jià)值觀，但企業(yè)的核心價(jià)值觀必須遵守。如果不認(rèn)同，就不要在一起工作；如果認(rèn)同，就要在行動(dòng)上統(tǒng)一起來。團(tuán)隊(duì)是要有戰(zhàn)斗力的，想法不同，行動(dòng)又不統(tǒng)一，仗就沒法打了。所以我們要有是非判斷的標(biāo)準(zhǔn)，讓大家明確什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。再次是理念和制度。要把企業(yè)文化、核心價(jià)值觀落地，就必須靠制度和流程規(guī)范員工的行為。創(chuàng)維的管理理念里有一條“艱苦樸素”。做企業(yè)老總的，誰不想有面子，出去接待的規(guī)格高？但創(chuàng)維不講這個(gè)，我們有制度規(guī)定出差只能住什么酒店，只能坐什么飛機(jī)。這個(gè)制度一開始大家都覺得不舒服，但時(shí)間一長大家就習(xí)慣了，也不會(huì)覺得沒面子，企業(yè)搞垮了才最沒面子。因此，一定要把理念變成行動(dòng)，行動(dòng)變?yōu)橹贫?，制度變成?xí)慣。最后是人才。經(jīng)過大浪淘沙、不斷印證，認(rèn)同我們的文化、價(jià)值觀并且遵守我們制度的人才會(huì)留下來。這些人才不一定是專業(yè)最強(qiáng)的，但聚集在一起卻能發(fā)揮巨大的能量。如果一個(gè)頂尖的人才出差非頭等艙不坐、非五星級(jí)以上的酒店不住，即使他的能力很強(qiáng)，也不是創(chuàng)維所需要的，因?yàn)樗茐牧似髽I(yè)文化。當(dāng)然，文化和制度不是全部，我們?cè)试S員工有個(gè)性，但在工作中，誰也不能碰核心價(jià)值觀的底線，碰到了就得出局。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
我們一直堅(jiān)持靠自己的努力創(chuàng)造價(jià)值，為股東帶來收益。創(chuàng)維上市這么多年沒有進(jìn)行二次融資，創(chuàng)維上市融資額為11億多港幣，但近幾年，僅分紅就超過20多億港幣。也就是說，我們加倍還掉原來股東的錢，還掙了個(gè)企業(yè)給他們。跟國有企業(yè)比，作為民營企業(yè)的創(chuàng)維所能夠掌握的資源是比較有限的。因此，我們不希望在投資上冒太大的風(fēng)險(xiǎn)，而是希望各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司都能穩(wěn)健、健康地發(fā)展。我們每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，都會(huì)投入少量的資金試水，如果運(yùn)作得比較好，就會(huì)加大投入。盡管創(chuàng)維單個(gè)項(xiàng)目的投資并不大，但競爭力并沒有因此受到影響。例如，我們對(duì)安防項(xiàng)目只投入了600萬元，但一年時(shí)間就賺了6000萬元；我們?cè)谝壕＝M上投入了2000萬元，僅去年就盈利7000多萬元。有人看到機(jī)會(huì)來了，就馬上大規(guī)模投入，以為這樣就把機(jī)會(huì)抓住了。我認(rèn)為，市場機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵是有沒有抓住機(jī)會(huì)的能力。我們之所以在早期選擇小規(guī)模投資，就是為了培養(yǎng)能力，一旦能力形成了，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)走上良性循環(huán)。相對(duì)于機(jī)會(huì)，能力更重要。對(duì)于投資的風(fēng)險(xiǎn)管理，我們有幾個(gè)措施：一是建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)；二是明確的授權(quán)制度，將決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)進(jìn)行合理分配，集團(tuán)的權(quán)限是什么，產(chǎn)業(yè)公司的權(quán)限是什么，多大的投資需要集團(tuán)做決定，都非常明確；三是完善的審計(jì)體系，我們請(qǐng)國外權(quán)威的審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)經(jīng)營過程中可能存在的隱患進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)；四是強(qiáng)化集團(tuán)的管理職能，所有大的合同和訂單都要通過集團(tuán)審批。其實(shí)一個(gè)企業(yè)最怕的是決策風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)如果適當(dāng)進(jìn)行管理，不會(huì)對(duì)企業(yè)傷筋動(dòng)骨，而一旦決策失誤，就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生極大的傷害。在創(chuàng)維，不是說哪一個(gè)人就可以獨(dú)自決定的，每項(xiàng)戰(zhàn)略決策都有一個(gè)很嚴(yán)格的流程。我們專門成立了一個(gè)戰(zhàn)略部門，其職責(zé)是對(duì)即將投資的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)研、分析，并向決策委員會(huì)提交可行性報(bào)告，最終由決策委員會(huì)做出決策。盡管這樣做可能會(huì)影響決策效率，但能將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。穩(wěn)健的渠道構(gòu)建策略
我們判斷一種商業(yè)模式能不能成為一種主流的商業(yè)模式，主要看它的社會(huì)成本和社會(huì)效益，如果兩者都有優(yōu)勢(shì)，它一定會(huì)成為未來的主流。電子商務(wù)和傳統(tǒng)的實(shí)體店相比優(yōu)勢(shì)明顯：其一，電子商務(wù)沒有實(shí)體店的成本開支；其二，消費(fèi)者可以直接購買，中間環(huán)節(jié)非常少。傳統(tǒng)的家電零售連鎖是以競爭對(duì)手為導(dǎo)向的：你在這里開店，我就在你的對(duì)面開店，不管賣不賣得好。這種導(dǎo)向嚴(yán)重浪費(fèi)社會(huì)資源，浪費(fèi)的成本最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上。電子商務(wù)確實(shí)能省成本，但如果電子商務(wù)不能提高效率，就沒有存在的價(jià)值。如果它能將兩方面的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，傳統(tǒng)渠道模式被取代是遲早的事。|!---page split---|一說起鄉(xiāng)村市場，人們就會(huì)貼上消費(fèi)意識(shí)落后的標(biāo)簽。其實(shí)，隨著農(nóng)村人口流動(dòng)性增強(qiáng)，農(nóng)村人的消費(fèi)觀念發(fā)生了巨大的變化，他們對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品并不陌生。你很難想象，我們的3D彩電在農(nóng)村賣得比城市還要好。“家電下鄉(xiāng)”對(duì)一些品牌可能是利好，但對(duì)創(chuàng)維的銷量并沒有太大的貢獻(xiàn)。相對(duì)于6000元一臺(tái)的彩電，“家電下鄉(xiāng)”的400元補(bǔ)貼吸引力并不大?！凹译娤锣l(xiāng)”給了雜牌子更多的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗漠a(chǎn)品價(jià)格便宜，而“家電下鄉(xiāng)”可以幫它們省不少的渠道費(fèi)用。如果沒有“家電下鄉(xiāng)”，這些雜牌子很難生存下去。從這個(gè)角度看，“家電下鄉(xiāng)”對(duì)創(chuàng)維這樣的品牌企業(yè)來說未必是一件好事，取消了也不會(huì)對(duì)我們有太大的影響。鄉(xiāng)村市場是創(chuàng)維的一個(gè)根據(jù)地，也是一個(gè)利基市場。外資品牌不太可能在短期內(nèi)建立一個(gè)下沉的渠道網(wǎng)絡(luò)，它現(xiàn)在能做的是跟著家電零售連鎖企業(yè)的步伐，連鎖店開到哪里，它的網(wǎng)絡(luò)就跟到哪里。從這個(gè)角度看，外資品牌并不可怕，對(duì)創(chuàng)維產(chǎn)生不了太大的威脅。像索尼這樣的彩電巨頭虧損了多年，它還能堅(jiān)持多久，目前很難說。至于海外市場，我們采取的是逐步推進(jìn)策略。由于國際市場非常大，我們只能采取先易后難的策略。我們已在美國和香港進(jìn)行了品牌推廣，今年會(huì)在東南亞全面鋪開。我們已經(jīng)成立了一個(gè)銷售分公司，負(fù)責(zé)澳大利亞、菲律賓、泰國、印度、馬來西亞、印尼等市場的開拓。我們分析，這幾個(gè)市場對(duì)中國品牌是最有利的，也是最容易被接受的，因?yàn)檫@些國家的消費(fèi)習(xí)慣跟中國很相似，一樣喜歡唱卡拉OK。（本刊記者劉波濤根據(jù)獨(dú)家專訪整理，本刊實(shí)習(xí)記者林靜媚對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)）楊東文：創(chuàng)維原創(chuàng)路線的品牌驅(qū)動(dòng)力
文／本刊記者陳陽? 發(fā)自深圳
書生模樣的楊東文選了個(gè)舒服的姿勢(shì)坐下來。沒說幾句話，他自己先笑了，像是一個(gè)老頑童。楊東文是中南財(cái)大財(cái)務(wù)本科學(xué)士、南開大學(xué)法學(xué)碩士，早些年曾被營銷界稱為“學(xué)院派營銷專家”。作為創(chuàng)維集團(tuán)副總裁、彩電事業(yè)本部總裁，楊東文在1998年加盟創(chuàng)維后屢建奇功，為創(chuàng)維帶來了飛躍式發(fā)展。2011年6月29日晚，在香港上市的創(chuàng)維公布了2010年財(cái)務(wù)報(bào)告。報(bào)告顯示，在復(fù)雜多變的市場競爭中，創(chuàng)維數(shù)碼2010財(cái)年盈利能力持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，營業(yè)額高達(dá)243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續(xù)5年保持增長，平均增幅為18%。這是創(chuàng)維第5年蟬聯(lián)彩電銷售冠軍。在過去的一年里，中國消費(fèi)電子市場并不平靜，變數(shù)太多，而創(chuàng)維卻沉著應(yīng)對(duì)，不僅在彩電主營業(yè)務(wù)上順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而且機(jī)頂盒業(yè)務(wù)也成績喜人—2010年，創(chuàng)維機(jī)頂盒的國內(nèi)市場份額高達(dá)20%，年銷量首次突破千萬臺(tái)，成為創(chuàng)維的又一核心業(yè)務(wù)。創(chuàng)維高速成長的奧秘在哪里？在楊東文看來，創(chuàng)維能夠逆市增長主要是因?yàn)檎J(rèn)清了趨勢(shì)，快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。當(dāng)意識(shí)到LED電視的普及勢(shì)不可擋的時(shí)候，創(chuàng)維沒有當(dāng)“守望者”，而是借助自己的系統(tǒng)競爭力，在復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中成為“領(lǐng)跑者”。對(duì)話：
《新營銷》：近年來彩電市場始終處在變化之中，你認(rèn)為彩電行業(yè)最大的變化是什么？楊東文：盡管彩電行業(yè)的材料技術(shù)沒有什么變化，但顯示技術(shù)的發(fā)展卻日新月異，而且每一次技術(shù)升級(jí)都帶來產(chǎn)業(yè)大變革。在這樣的背景下，又迎來了三網(wǎng)融合、三屏融合和3C融合，這讓人們感覺中國彩電行業(yè)是一片亂象，但事實(shí)上，其內(nèi)在的規(guī)律很清晰：隨著顯示技術(shù)不斷升級(jí)，智能電視將成為未來的發(fā)展方向。《新營銷》：在CRT時(shí)代的后半期，彩電行業(yè)的競爭焦點(diǎn)完全在渠道上。在新的市場環(huán)境中，彩電行業(yè)的競爭焦點(diǎn)是什么？楊東文：中國企業(yè)的競爭一直圍繞著速度、成本、規(guī)模進(jìn)行，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者都必須同時(shí)解決這三個(gè)問題，少了一個(gè)就會(huì)出問題。每個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都有一個(gè)生存規(guī)模，一個(gè)產(chǎn)業(yè)投資者要進(jìn)入彩電行業(yè)，沒有20億元的投入，很難做起來。要成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要能誘發(fā)或開發(fā)消費(fèi)者潛在的需求，而且要有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力。就目前來說，中國企業(yè)還沒到領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)階段，無法誕生像蘋果這樣的企業(yè)。《新營銷》：創(chuàng)維一直保持高速增長，你認(rèn)為創(chuàng)維為什么能保持高速增長？創(chuàng)維良性發(fā)展的主要因素有哪些？楊東文：近幾年創(chuàng)維的彩電業(yè)務(wù)還處在穩(wěn)定的增長軌道中，我認(rèn)為有幾個(gè)因素：第一，創(chuàng)維的資源基本集中在彩電業(yè)務(wù)上，讓創(chuàng)維保持了相對(duì)的專業(yè)化；第二，我們?cè)诋a(chǎn)、供、銷、研的組織架構(gòu)之下，采用事業(yè)部制，統(tǒng)一指揮、分工明確、目標(biāo)單一，讓整個(gè)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)；第三，建立了一套符合上市公司運(yùn)作規(guī)律的企業(yè)管理機(jī)制，企業(yè)的所有者、董事會(huì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)都有非常清晰的授權(quán)，同時(shí)制定了明確的考核指標(biāo)，建立了有效的激勵(lì)機(jī)制，例如期權(quán)等，讓團(tuán)隊(duì)跟隨企業(yè)共同成長、共享成果；第四，創(chuàng)維在彩電行業(yè)采取了務(wù)實(shí)的發(fā)展策略，無論是在CRT時(shí)代、液晶時(shí)代、LED時(shí)代還是在3D智能時(shí)代，創(chuàng)維都及時(shí)制定了符合中國彩電市場運(yùn)行規(guī)律的策略。在同行猶豫不決的時(shí)候，我們沒有犯重大的決策性失誤，而是果斷地向新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。《新營銷》：目前，創(chuàng)維同時(shí)涉足黑色家電、白色家電業(yè)務(wù)，你們?nèi)绾芜M(jìn)行品牌管理？楊東文：創(chuàng)維的規(guī)模要做到500億元，甚至1000億元，單靠彩電是有壓力的。中國彩電市場的規(guī)模一年大概是1300億元，創(chuàng)維要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就要占有70%的市場份額，而在充分競爭的彩電行業(yè)，要做到絕對(duì)壟斷是不可能的。因此，我們必須圍繞彩電核心業(yè)務(wù)，向消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域延伸。相關(guān)多元化帶來的一個(gè)最直接的問題是品牌管理。在品牌管理方面，東亞企業(yè)的特點(diǎn)是一塊“膏藥”貼全身，一個(gè)品牌通管所有產(chǎn)品品類，像日立、東芝、索尼、三星、LG以及國內(nèi)的海爾、美的，都是如此。而歐美企業(yè)的特點(diǎn)是分產(chǎn)品類別建立不同的品牌管理體系，它常見于快速消費(fèi)品行業(yè)，寶潔、歐萊雅就是典型的例子。我們認(rèn)為，創(chuàng)維品牌適合用在耐用消費(fèi)品和B2B商用產(chǎn)品上，這對(duì)渠道建設(shè)有非常大的好處。現(xiàn)在，我們?cè)跈C(jī)頂盒產(chǎn)品、安防產(chǎn)品、LED戶外顯示屏等產(chǎn)品品類上，用的依然是創(chuàng)維品牌。至于與消費(fèi)緊密相關(guān)的消費(fèi)電子產(chǎn)品，比如手機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)，用創(chuàng)維好還是不用創(chuàng)維好還沒有結(jié)論。在消費(fèi)者的心目中，創(chuàng)維代表了彩電，我們不想打破創(chuàng)維在消費(fèi)者頭腦中形成的這種印象，所以我們的手機(jī)品牌并沒有用創(chuàng)維而是用酷開。至于冰箱、洗衣機(jī)是否用創(chuàng)維品牌，我們還在探討。《新營銷》：目前，創(chuàng)維的新品開發(fā)速度、資金和庫存流轉(zhuǎn)周期在行業(yè)里都處于較高的水平，在成本控制方面也做得很好，這反映了創(chuàng)維供應(yīng)鏈管理的高效率。創(chuàng)維采取了哪些措施來提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度？楊東文：一般來說，企業(yè)管理可以分為五大模塊：第一是計(jì)劃，要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃與預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，更要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的執(zhí)行力和執(zhí)行效果；第二是流程管理，科學(xué)的流程管理能提升效率，降低成本；第三是組織管理，每個(gè)部門的責(zé)任和目標(biāo)可通過KPI考核來完成；第四是戰(zhàn)略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，計(jì)劃、流程、組織一般稱之為企業(yè)的基礎(chǔ)管理，它決定企業(yè)系統(tǒng)的基本效率，創(chuàng)維在基礎(chǔ)管理上下了很大的工夫。在組織管理上，創(chuàng)維選擇了一個(gè)比較好的機(jī)制，即事業(yè)部制。在目前競爭導(dǎo)向的時(shí)代，事業(yè)部制仍屬于比較有效率的機(jī)制。它能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮，快速?zèng)Q策，盡管產(chǎn)業(yè)公司的重大決策權(quán)集中在集團(tuán)，但只要保證流程的科學(xué)性，就可以避免風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)犯太大的錯(cuò)誤。在供應(yīng)鏈上，針對(duì)不同的上游供應(yīng)商，創(chuàng)維采用不同的策略。我們將原材料分為戰(zhàn)略材料、供感材料、常規(guī)材料和風(fēng)險(xiǎn)材料。在戰(zhàn)略材料上，我們采取的是深度合作戰(zhàn)略，面板我們只選擇兩家上游供應(yīng)商合作，不會(huì)誰的價(jià)格便宜就買誰的材料。這樣一來，創(chuàng)維與上游供應(yīng)商變成了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的共同體，能優(yōu)先保障創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。由于供感材料隨時(shí)都可以買到，價(jià)格有一定的空間，因此在供感材料上，我們采取招標(biāo)方式，同樣的材料，誰便宜買誰的。針對(duì)常規(guī)材料，我們通常只下一個(gè)星期的采購計(jì)劃。而針對(duì)IC電子元器件等風(fēng)險(xiǎn)材料，我們需要提前3個(gè)月批量采購，這樣不至于因?yàn)樨浽淳o缺導(dǎo)致供應(yīng)不足。實(shí)施這一策略后，創(chuàng)維還沒有在原材料采購上犯過大的錯(cuò)誤。《新營銷》：在你看來，滿足什么樣的條件才能成為一個(gè)好的管理者？楊東文：做管理這么多年，我對(duì)成為一個(gè)好的管理者的條件有些體會(huì)：首先要有方向感，其次是責(zé)任感，然后是執(zhí)行能力和經(jīng)營能力，同時(shí)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的判斷上要永遠(yuǎn)比別人快半步，有學(xué)習(xí)精神、學(xué)習(xí)能力，敢于否定自己。《新營銷》：創(chuàng)維提出了“徹底的產(chǎn)品主義”概念，在創(chuàng)維彩電事業(yè)部，你們是如何落實(shí)的？楊東文：彩電產(chǎn)業(yè)有兩大經(jīng)營模式：一種是以三星為代表的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，另一種是非全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式。這兩種運(yùn)營模式并沒有好壞之分，只有合適不合適之分。創(chuàng)維采用的是介于完全的品牌市場導(dǎo)向與全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式之間的一種模式，創(chuàng)維參股投資了關(guān)鍵部件生產(chǎn)。我們認(rèn)為，只要供應(yīng)鏈能夠得到保障、能夠以較便宜的價(jià)格采購到最先進(jìn)的技術(shù)就行了。這一切都是為了有好的產(chǎn)品。無論是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，產(chǎn)品是任何一個(gè)企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，不關(guān)注產(chǎn)品本身的企業(yè)一定是走不遠(yuǎn)的，我們看到過太多失敗的案例，創(chuàng)維也有過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們?cè)?jīng)做過PC，但沒有做起來，其中一個(gè)很重要的原因在于產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)管理不到位，不得已，只能壯士斷腕，失敗而退。后來，我們進(jìn)入任何一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，都會(huì)自問：我們的產(chǎn)品在行業(yè)里能否做到數(shù)一數(shù)二。如果不能做到，我們就很有可能放棄。當(dāng)然，要做到徹底的產(chǎn)品主義，就必須建立一個(gè)能執(zhí)行到位的機(jī)制，加強(qiáng)基礎(chǔ)性研究和應(yīng)用性研究。我們?cè)谘邪l(fā)上從來不吝嗇，我們不僅是中國彩電行業(yè)研發(fā)投入最大的企業(yè)，而且是行業(yè)內(nèi)發(fā)明專利最多的企業(yè)。我們不僅有創(chuàng)維研究院，還有各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的研發(fā)中心，這些機(jī)構(gòu)確保創(chuàng)維在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先的地位。同時(shí)，我們制定了嚴(yán)格的研發(fā)預(yù)算，按照銷售額的百分比進(jìn)行投入，這筆預(yù)算專款專用，一點(diǎn)折扣都不能打。為了保障產(chǎn)品的穩(wěn)定性，我們建立了強(qiáng)大的品質(zhì)管理體系。從研究院到新品質(zhì)量部到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行單獨(dú)的測(cè)試，只有通過測(cè)試的產(chǎn)品才能投入生產(chǎn)。隨著技術(shù)開發(fā)，創(chuàng)維的產(chǎn)品越來越復(fù)雜，售后服務(wù)體系比以往任何時(shí)候都重要。基于此，我們組建一個(gè)龐大的售后服務(wù)隊(duì)伍，能快速響應(yīng)消費(fèi)者不同的服務(wù)需求。一直以來，創(chuàng)維對(duì)新技術(shù)充滿了興趣和熱情，始終如一地追求技術(shù)領(lǐng)先。無論是CRT的逐行掃描和液晶時(shí)代的變頻技術(shù)、卡拉OK功能，還是LED時(shí)代的3D智能化，創(chuàng)維在新技術(shù)應(yīng)用上一直處于行業(yè)領(lǐng)先的地位。產(chǎn)品是企業(yè)與消費(fèi)者溝通的最好媒介，因此，我們必須讓這個(gè)媒介接觸點(diǎn)的界面非常友好。我們?cè)诋a(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)上下了很大工夫，當(dāng)同行紛紛模仿抄襲三星的產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，我們堅(jiān)持自己的原創(chuàng)路線，展現(xiàn)創(chuàng)維獨(dú)特的品牌個(gè)性。《新營銷》：為了將渠道和終端的控制權(quán)掌握在自己手中，許多家電企業(yè)加大了專賣店建設(shè)的力度。創(chuàng)維在渠道建設(shè)方面是如何考慮的？楊東文：在企業(yè)運(yùn)營的過程中，我們主要抓兩端：一端是跟消費(fèi)者接觸、交流的媒介，也就是產(chǎn)品；一端是將產(chǎn)品交付給消費(fèi)者的渠道和終端。中國制造業(yè)很發(fā)達(dá)，但是商業(yè)卻很落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)制造業(yè)的發(fā)展。中國的商業(yè)還是非常落后的“二房東”模式，是店面經(jīng)營或商場經(jīng)營，而非商品經(jīng)營。它的盈利模式是收進(jìn)場費(fèi)，找廠家要返點(diǎn)，可是它對(duì)商品的品質(zhì)不負(fù)責(zé)任。這種商業(yè)模式是很難創(chuàng)造價(jià)值的。與此同時(shí)，居高不下的運(yùn)輸成本制約了流通業(yè)的發(fā)展，如果將一噸小白菜從海南運(yùn)到深圳，僅運(yùn)輸費(fèi)用就占到很高的比例。在這種局面下，中國家電制造企業(yè)很無奈，不得已只有自建渠道，例如美的、海爾自建專賣店。可是，自建渠道既不符合社會(huì)分工原則，又增加企業(yè)的營銷成本。那么，創(chuàng)維該怎么辦呢？創(chuàng)維的做法是加強(qiáng)自控渠道的建設(shè)，大力協(xié)助經(jīng)銷商開設(shè)專賣店，牢牢地將渠道掌控在自己手中。只有如此，創(chuàng)維才能在競爭中占據(jù)更加有利的市場地位。劉棠枝：智能電視的瓶頸文／創(chuàng)維集團(tuán)中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理? 劉棠枝
智能電視有巨大的發(fā)展空間和非常廣闊的市場前景。在預(yù)測(cè)未來智能電視迅猛發(fā)展的同時(shí)，我們更應(yīng)該關(guān)注智能電視在高速發(fā)展中碰到的瓶頸。不突破這些瓶頸，智能電視發(fā)展會(huì)遇到阻礙。第一個(gè)瓶頸是智能電視的定義和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。到底什么是智能電視，行業(yè)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和定義。創(chuàng)維曾對(duì)智能電視做過一個(gè)定義—智能電視是互聯(lián)網(wǎng)電視的升級(jí)，指連通互聯(lián)網(wǎng)，搭載操作系統(tǒng)，內(nèi)置開放式的平臺(tái)，支持多媒體的應(yīng)用，并且能夠安裝下載第三方的應(yīng)用程序，從而擴(kuò)充或者增加應(yīng)用功能的電視的總稱。但目前在彩電行業(yè)，這個(gè)定義沒有得到完全認(rèn)同。當(dāng)然，智能電視的定義，要結(jié)合現(xiàn)有的環(huán)境去判斷，智能電視的標(biāo)準(zhǔn)包括開放平臺(tái)、操作系統(tǒng)、通訊設(shè)備的規(guī)范要求、連接互聯(lián)網(wǎng)的接口，以及連通互聯(lián)網(wǎng)的方式，應(yīng)用商店的規(guī)范乃至財(cái)務(wù)支付體系，內(nèi)容的推送、規(guī)范等等。這些重大問題沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，自然會(huì)影響智能電視快速發(fā)展。因?yàn)楦鞯氐闹鞴懿块T沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)法，給企業(yè)的經(jīng)營造成諸多限制。第二個(gè)瓶頸是智能電視發(fā)展在內(nèi)容管理上比較滯后。早在互聯(lián)網(wǎng)電視時(shí)代已經(jīng)出現(xiàn)了這個(gè)問題。只不過隨著智能電視的飛速發(fā)展，這個(gè)問題顯得更加突出、更加尖銳。智能電視是互聯(lián)網(wǎng)電視的升級(jí)，所以對(duì)電視內(nèi)容的管理，必然會(huì)延伸到互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容的管理。從三四年前互聯(lián)網(wǎng)電視誕生那一刻開始，國家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容進(jìn)入電視終端形成了多頭管理的局面，欠缺統(tǒng)一指揮，分工和責(zé)任不明確，效率肯定不高。交叉重疊管理，作為彩電行業(yè)的整機(jī)廠商，我們覺得很難適應(yīng)。第三個(gè)瓶頸是智能電視的生態(tài)鏈還不成熟。按照終端的屬性或者個(gè)性的不同，我們把終端簡單地分為三類：第一類是桌面互聯(lián)網(wǎng)，主要解決消費(fèi)者工作用的工具，終端形式包括上網(wǎng)本、筆記本電腦和臺(tái)式電腦。目前整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電腦的生態(tài)鏈已經(jīng)建構(gòu)完成，這些都已經(jīng)定位很清楚，各有各的定位，非常專業(yè)化。第二類是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，主要解決所謂消費(fèi)者的零碎時(shí)間或碎片時(shí)間，終端形式是手機(jī)和平板電腦。它的生態(tài)鏈正在迅速形成和完善。消費(fèi)者在零散時(shí)間里越來越多地使用攝像頭、GPS定位、觸摸屏或者觸摸技術(shù)，利用它的移動(dòng)性、通訊質(zhì)量和通訊錄管理，以綜合感應(yīng)來提升生活品質(zhì)。第三類是客廳的互聯(lián)網(wǎng)終端，主要針對(duì)家庭休閑娛樂，目前不成熟、不完善。比如說人機(jī)互動(dòng)，現(xiàn)在使用比較落后的搖控器，雖說有了觸摸技術(shù)，但是觸摸技術(shù)根本沒有運(yùn)用到電視上，尤其是沒有運(yùn)用到家庭的客廳里。其中對(duì)客廳互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容管理、搜索能力、支付體系等都還不成熟，就連收費(fèi)模式都不成熟。第四個(gè)瓶頸是智能電視的技術(shù)還不成熟。目前智能電視的操作系統(tǒng)五花八門，盡管主流選擇是安卓系統(tǒng)，但安卓系統(tǒng)的開發(fā)原點(diǎn)都是針對(duì)手機(jī)、平板電腦的小屏幕。由小屏幕擴(kuò)展到電視大終端，技術(shù)上還有很多困難要克服。智能電視對(duì)芯片數(shù)據(jù)能力的要求非常高，目前電視芯片的容量以及它的處理能力，還有很大的差距。第五個(gè)瓶頸是智能電視的商業(yè)模式不成熟。對(duì)電視這個(gè)特殊的客廳互聯(lián)網(wǎng)終端，硬件廠商該做什么？內(nèi)容制造商該做什么？內(nèi)容運(yùn)營商該做什么？這“三位一體”如何做到戰(zhàn)略合作互惠互利，到現(xiàn)在都沒有很好的模式。包括電視硬件前臺(tái)、提供內(nèi)容服務(wù)的后臺(tái)，怎樣配合形成盈利的模式，都不明確。不成熟的商業(yè)模式會(huì)制約智能電視的發(fā)展。我們希望形成強(qiáng)大的運(yùn)營商，帶動(dòng)智能電視行業(yè)的內(nèi)容制作商、硬件廠商一起發(fā)展。這五個(gè)瓶頸如果突破不了，將制約智能電視的發(fā)展。我們有理由相信，如果把電視的終端定義為客廳互聯(lián)網(wǎng)終端的話，那么它就會(huì)像桌面互聯(lián)網(wǎng)一樣有爆炸式的發(fā)展機(jī)會(huì)。（本刊記者葉文東根據(jù)作者在2011年第二季度中國電子信息產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行暨彩電行業(yè)研究發(fā)布會(huì)上的演講整理，有刪節(jié)）|!---page split---|施馳：創(chuàng)維數(shù)字的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)文／本刊記者彭甜甜 發(fā)自深圳今年6月下旬，蘋果公司一名前高管透露說，蘋果公司計(jì)劃在今年年內(nèi)出售大屏幕電視。一時(shí)間，彩電市場風(fēng)云驟起。蘋果公司總是給市場帶來人們意想不到的產(chǎn)品，但它進(jìn)入電視領(lǐng)域，卻并不出人意料?！昂芏嗳苏J(rèn)為，電視是夕陽產(chǎn)業(yè)。但是，這些全球的佼佼者紛紛來湊熱鬧，趟電視的渾水，其實(shí)是有一定道理的?！眲?chuàng)維數(shù)字技術(shù)股份有限公司(以下簡稱創(chuàng)維數(shù)字)總裁施馳認(rèn)為。蘋果公司、谷歌等國際巨頭涉足電視行業(yè)，說明這個(gè)行業(yè)正在向一條全新的軌道挺進(jìn)。PC廠商賣家電的背后還有更重要的意義：構(gòu)建以智能電視為代表的智能家電產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈中的各種終端產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣，形成未來“數(shù)字家庭”模型，也是未來智能家居的基礎(chǔ)。十年前，許多大企業(yè)就已經(jīng)關(guān)注建立在數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)上的多媒體智能終端產(chǎn)品，比如，微軟在中國的“維納斯”計(jì)劃。由于各種原因，“維納斯”計(jì)劃未能成功。直到近兩年，隨著智能電視和智能手機(jī)的發(fā)展，才形成融合數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及智能控制技術(shù)的智能網(wǎng)絡(luò)家電應(yīng)用環(huán)境。彩電業(yè)正在發(fā)生前所未有的變化，這些變化里裹挾著大量未知的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。為億萬家庭提供個(gè)性化的數(shù)字媒體消費(fèi)，勢(shì)必成為彩電行業(yè)的下一個(gè)競爭核心。如何把握住這些市場機(jī)會(huì)，是所有終端企業(yè)面臨的共同課題。就此，《新營銷》記者專訪了創(chuàng)維數(shù)字總裁施馳。對(duì)話：
《新營銷》：創(chuàng)維數(shù)字有哪些產(chǎn)品？在未來，重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品有哪些？施馳：創(chuàng)維數(shù)字的主要產(chǎn)品是機(jī)頂盒和手機(jī)，手機(jī)是新開展的移動(dòng)終端業(yè)務(wù)。幫助電視做一些內(nèi)容處理的，都屬于機(jī)頂盒范疇。機(jī)頂盒按照產(chǎn)品種類分為數(shù)字電視終端、數(shù)字電視前端、寬帶接入設(shè)備、消費(fèi)電子產(chǎn)品、寬帶視訊終端。機(jī)頂盒，有的接衛(wèi)星信號(hào)，有的接有線電視，有的接開路電視，有接的地面廣播，還有的接IPTV。不管接什么設(shè)備，機(jī)頂盒都是傳遞數(shù)字信號(hào)的渠道。在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間里，數(shù)字電視將會(huì)朝著互聯(lián)網(wǎng)的方向發(fā)展。《新營銷》：跟競爭對(duì)手比，創(chuàng)維數(shù)字的競爭優(yōu)勢(shì)是什么？施馳：相對(duì)于同行，創(chuàng)維在數(shù)字領(lǐng)域投入得比較早，有著深厚的技術(shù)積累，而且在產(chǎn)品制造上可以滿足電視廠商的批量供貨需求。許多企業(yè)看到數(shù)字產(chǎn)業(yè)的大好機(jī)會(huì)，紛紛投身其中，但要把這個(gè)產(chǎn)業(yè)做大，企業(yè)要有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力。對(duì)于數(shù)字家電企業(yè)來說，自主創(chuàng)新能力是可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，只有自主掌握技術(shù)，才有把握自己發(fā)展道路的權(quán)利。《新營銷》：創(chuàng)維數(shù)字的理想是給消費(fèi)者提供未來需要的產(chǎn)品，在研發(fā)方面，創(chuàng)維數(shù)字是如何投入的？施馳：1997年，創(chuàng)維集團(tuán)就在彩電研發(fā)中心下面成立了數(shù)字電視開發(fā)組，開始了持續(xù)不斷的研究開發(fā)，2002年研發(fā)團(tuán)隊(duì)初具規(guī)模。如今，創(chuàng)維數(shù)字的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有600多人，其中機(jī)頂盒研發(fā)團(tuán)隊(duì)有四五百人，60%的研發(fā)工程師有5年以上的數(shù)字機(jī)頂盒研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。每年，集團(tuán)對(duì)數(shù)字領(lǐng)域的投入占到所有研發(fā)經(jīng)費(fèi)的一半。現(xiàn)在，我們已經(jīng)擁有260多項(xiàng)專利和軟件著作權(quán)，是國內(nèi)擁有專利最多的數(shù)字機(jī)頂盒供應(yīng)商。無論在國內(nèi)還是在海外，我們的技術(shù)一點(diǎn)都不落后。《新營銷》：機(jī)頂盒是創(chuàng)維數(shù)字的拳頭產(chǎn)品，目前銷售情況如何？ 施馳：12年來，我們相繼在市場上推出了100多款擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，其中包括基本型、增強(qiáng)型標(biāo)清機(jī)頂盒、高清雙向機(jī)頂盒、直播衛(wèi)星接收機(jī)、數(shù)字電視一體機(jī)等。2010年，創(chuàng)維數(shù)字每個(gè)月生產(chǎn)機(jī)頂盒近100萬臺(tái)，在旺季達(dá)到150萬臺(tái)，1年的銷量超過了1000萬臺(tái)，同比增長了近50%。連續(xù)5年，創(chuàng)維數(shù)字在國內(nèi)有線數(shù)字電視機(jī)頂盒市場上，一直保持著25%左右的占有率，是國內(nèi)最大的機(jī)頂盒企業(yè)。從2007年到2010年，連續(xù)4年，在中國出口歐洲數(shù)字電視機(jī)頂盒市場上，我們的市場占有率一直是第一。近幾年，海外市場增長勢(shì)頭良好，我們的產(chǎn)品在歐洲、中東、東南亞、美洲、大洋洲、非洲等70多個(gè)國家和地區(qū)都有銷售。《新營銷》：在“三網(wǎng)融合”的形勢(shì)下，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式能否在數(shù)字電視領(lǐng)域出現(xiàn)？施馳：“三網(wǎng)融合”是未來的方向，對(duì)我們來說是一個(gè)良好的發(fā)展契機(jī)。在技術(shù)層面，“三網(wǎng)融合”已不存在任何問題，關(guān)鍵在于國家政策。互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是：迅速擴(kuò)張，然后大量開發(fā)用戶。數(shù)字終端企業(yè)在理論上可以先不賺錢，將終端設(shè)備免費(fèi)交給用戶使用，等用戶發(fā)展起來后通過收費(fèi)服務(wù)慢慢實(shí)現(xiàn)盈利。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的是，數(shù)字終端企業(yè)不僅能直接開發(fā)用戶，而且在服務(wù)用戶方面有先天的優(yōu)勢(shì)。我們可以把產(chǎn)品賣給用戶，也能把各種服務(wù)源源不斷地提供給用戶，這也是蘋果之所以大獲成功的重要原因之一。其實(shí)，無論哪種商業(yè)模式，只有具備強(qiáng)大的服務(wù)用戶的能力，才能贏得市場。《新營銷》：隨著市場的發(fā)展，終端企業(yè)的銷售模式將發(fā)生巨大的變化。創(chuàng)維數(shù)字如何應(yīng)對(duì)？施馳：過去我們把終端設(shè)備賣給用戶之后，產(chǎn)品歸用戶所有，除解決產(chǎn)品故障問題外，我們幾乎不與用戶進(jìn)行交互?，F(xiàn)在，終端設(shè)備連在了網(wǎng)絡(luò)上-愛華網(wǎng)-，不再是一次性消費(fèi)的產(chǎn)品，廠家與用戶的交互越來越頻繁。這時(shí)候，終端廠家必須改變思路，提供更多的應(yīng)用服務(wù)與消費(fèi)者交互。聽起來這并不復(fù)雜，但做起來卻很難。這不僅要求企業(yè)的平臺(tái)具有開放性，而且要有強(qiáng)大的資源整合能力，同時(shí)要持續(xù)不斷地大量投入。在轉(zhuǎn)變思路上，創(chuàng)維不是第一家，但我們是第一個(gè)真正把這個(gè)思想落到實(shí)處的企業(yè)。《新營銷》：創(chuàng)維數(shù)字的個(gè)性化服務(wù)體現(xiàn)在哪里？施馳：創(chuàng)維數(shù)字有一個(gè)愿景：使個(gè)性化的媒體消費(fèi)成為人們新的生活方式。以前，用戶只能根據(jù)電視臺(tái)收看電視，而現(xiàn)在，越來越多的消費(fèi)者希望能消費(fèi)更多的、不同檔次的內(nèi)容。消費(fèi)者需求的個(gè)性化體現(xiàn)在功能多樣、操作簡單、內(nèi)容豐富、互動(dòng)友好、界面人性化等各個(gè)方面。機(jī)頂盒和數(shù)字電視未來的發(fā)展方向，就是把互聯(lián)網(wǎng)上讓用戶感興趣的、適合共享的內(nèi)容搬到電視上，由用戶自由選擇、個(gè)性消費(fèi)。未來，互聯(lián)網(wǎng)的主流應(yīng)用都會(huì)在電視上實(shí)現(xiàn)，例如游戲、SNS社區(qū)、視頻播放、購物、即時(shí)通訊等。《新營銷》：數(shù)字電視在國外的發(fā)展如何？施馳：美國、日本以及歐洲的一些發(fā)達(dá)國家在數(shù)字電視上的起步時(shí)間比中國稍早，但大部分國家都比中國晚。最近十年，中國在數(shù)字電視領(lǐng)域的發(fā)展非常迅速，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是產(chǎn)業(yè)化，都能與發(fā)達(dá)國家保持同步。而且，數(shù)字電視在中國的普及率非常高。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/70488.html
