愛華網(wǎng)???? 財務(wù)出身的特點就是穩(wěn)健，這也是近幾年創(chuàng)維成長的特點。但2月15日，財務(wù)出身的楊東文被推到了帶領(lǐng)創(chuàng)維加速跑的位置。目標是在2011年營業(yè)額200億元的基礎(chǔ)上2015年達到500億，2020年達到1000億。 在2011年，同屬家電行業(yè)的TCL銷售收入達608.34億元，格力電器835.9億元，美的電器931.08億元，雖然創(chuàng)維聲稱自己的彩電收入是“多年國內(nèi)銷量第一”，但與TCL相比，兩者的差距反而更大了。 顯然，創(chuàng)維感受到了強烈的緊迫感。而此次楊東文出任創(chuàng)維集團總裁，創(chuàng)維數(shù)碼CEO顯然是希望能率領(lǐng)創(chuàng)維走出目前萎靡的局面——近幾年創(chuàng)維只保持著個位數(shù)的增速，多元化進展乏力，與家電業(yè)的其他幾大巨頭相比黯然失色。 楊東文會成功嗎？ 楊東文在過去幾年創(chuàng)造了其所管轄的彩電業(yè)務(wù)的成功，趁著TCL、長虹失誤之機，以一種穩(wěn)健的面貌持續(xù)贏得消費者的信賴。不過，與海信致力于平板大技術(shù)開發(fā)不同的是，創(chuàng)維更多的是突出附加功能（如酷開），增加與競爭對手微妙的差異化（健康電視），雖多有創(chuàng)新，但步伐慢小。展望未來，創(chuàng)維也不太可能在技術(shù)方面有太多的投入，而更多是跟蹤消費者的趨勢進行的及時更新。這也與創(chuàng)維一直以來的基因有關(guān)，在黃宏生時代，黃就熱衷于在產(chǎn)品細節(jié)上的改進，但技術(shù)上并不愿意投入過多。即使是現(xiàn)在公司利潤在十億以上也是如此。 現(xiàn)在的創(chuàng)維更像是一家管理驅(qū)動型企業(yè)，有著穩(wěn)健的管理制度（尤其是財務(wù)）、人員穩(wěn)定、產(chǎn)品雖然有亮點突出，但整體缺乏領(lǐng)袖氣質(zhì)，它缺乏一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的價值觀、戰(zhàn)略與勇氣，創(chuàng)維究竟為何而存在？它將走向哪里？什么是它所堅持的？這些問題似乎沒有清晰的答案。
在楊東文的規(guī)劃里，未來彩電業(yè)務(wù)的增長將占據(jù)80%（400億）。也就是未來五年，彩電業(yè)務(wù)必須保持每年近30%的增長速度。盡管有云電視的概念、有LED以及３D的產(chǎn)品升級，但在平板電腦、智能手機迅速普及的今天，彩電業(yè)能否重拾如此的增長態(tài)勢頗有懸念。 楊的另一個思路是多元化。曾經(jīng)這是創(chuàng)維的痛，這種痛也是創(chuàng)維一直在多元化道路上進展乏力的原因。但現(xiàn)在追求量的增長已使楊東文必須重拾多元化戰(zhàn)略，但顯然，過去創(chuàng)維一直缺乏推進多元化的人才、機制與經(jīng)驗。因此，目前楊東文制定出100億的多元化業(yè)務(wù)目標還是審慎的。 楊東文要挑起的另一個重擔是要促使彩電等消費類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)向消費者導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，這是個相當模糊的概念，意即建立一個從消費者角度出發(fā)、及時響應(yīng)并創(chuàng)新的組織。其更直接的體現(xiàn)是能夠預(yù)測消費者變化及時研發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品，尤其是是革命性產(chǎn)品。這可能是一個比500億甚至1000億更艱難的任務(wù)。因為這可能意味著要啟動公司的組織變革與流程再造，也意味著要加大在消費者研究與新產(chǎn)品研發(fā)的費用。后者尚可界定，而前者則對創(chuàng)維是史無前例的，因為這將是創(chuàng)維歷史上第一次主動進行自我的變革革命（上次的現(xiàn)代企業(yè)治理是被迫進行的），尤其是在未來高速增長的目標前提下。 一方面要規(guī)模放量，一方面又要自我療傷，楊東文這個文質(zhì)彬彬的學者型領(lǐng)導(dǎo)人能ＨＯＬＤ得住嗎？
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/59563.html
