譬如，即使是空調(diào)市場第一位的格力，也遭遇美的的強力阻擊（美的與格力同為銷量達到2000萬套以上的規(guī)模級別）；而排名第三的海爾，空調(diào)業(yè)務也遭遇志高的挑戰(zhàn)。今天的海爾，很難保證其全面領先的戰(zhàn)略位置，在各個業(yè)務版塊都有勢均力敵的對手。

　　下面，讓我們一起來了解各家處于主導位置的白電品牌。

　　一、霸道的左右互搏—格力

　　中國的白電品牌里面，最有霸氣的當屬格力。雖然，在白電品牌中，格力唯一的主業(yè)就是空調(diào)，而家用空調(diào)則是其主業(yè)中的主業(yè)。除此之外，其原有的小霸王風扇、太陽干衣機等產(chǎn)品，幾乎不見蹤影，其它小家電產(chǎn)品從未進入當政者的戰(zhàn)略視野。正因為如此，格力成為中國家電企業(yè)最專業(yè)專注的品牌企業(yè)，由此也奠定了其在全球空調(diào)市場的領導者地位。

　　其它白電企業(yè)高舉資本大旗四處并購的時候，格力幾乎從未考慮收購同行品牌企業(yè)的資產(chǎn)，卻通過自主投資已經(jīng)擁有4000萬套家用空調(diào)產(chǎn)能和550萬套商用空調(diào)產(chǎn)能。由于格力沒有并購帶來的種種風險，讓格力在企業(yè)文化統(tǒng)一方面占據(jù)了優(yōu)勢，格力在制造、品質(zhì)和技術上的優(yōu)勢可以源源不斷地從珠?？偛靠截悘椭?，而珠?？偛恳矒斄烁鞣止镜馁Y本、技術和人才輸出平臺。格力的分公司開到哪里，她的自有配套體系以及大型實力社會供應商就把工廠開到哪里，由此也保證了格力品質(zhì)的穩(wěn)定性和可靠性。

　　格力的渠道模式歷來被業(yè)界所稱道，尤其是她的銷售公司模式和龐大的專賣店系統(tǒng)，售后服務系統(tǒng)則與之相匹配，成為格力爭奪市場最有力的尖刀。其它企業(yè)都在如何權衡傳統(tǒng)渠道、自有渠道和連鎖渠道關系的時候，格力掌控銷售渠道的能量已經(jīng)登峰造極。即使你是再強勢的商家，也必須遵循格力的游戲規(guī)則，因為格力的專賣店系統(tǒng)絕對不是什么擺設，強勢連鎖能夠開店的地方，格力的專賣店必定如影隨形，而且人氣極旺、銷售火爆。

　　當年，變頻被海信和新科主打的時候，格力和美的卻在市場上按兵不動。格力、美的的按兵不動，并非無所作為，而是暗中蓄勢。進入低碳消費時代之-愛華網(wǎng)-后，當美的在2008年聯(lián)手東芝開利熱炒變頻并稱自己為第一的時候，格力卻于2009年迅速與大金牽手，達成了重量級的戰(zhàn)略合作，而且格力在合資項目中居于控股地位，牢牢掌握主動權。格力推出的變頻產(chǎn)品，技術似乎要超出于美的，這從國家頒獎的級別就可以看出。拋開合作對手優(yōu)劣不提，最為關鍵的是，格力自身的技術積累和卓越制造能力，是重營銷的美的所遠遠不及的，而這也是技術實力派大金所最為看重的?！?

　　正因為格力在產(chǎn)業(yè)價值鏈整合方面的深度，已經(jīng)遠遠超過其它同行品牌企業(yè)。所以，格力在很多方面都處于強勢。包括格力當政者在與政府溝通時，都是直言不諱，甚至不惜與政府部門打官司，以此來證明格力是堅守真理的化身。甚至政府為了迅速化解全球金融危機給中國經(jīng)濟的拖累而出臺的補貼政策，也被格力當政者所指責。實際上，從格力2010上市年報可以看出，她所獲得的政府補貼金額也是非常巨額的。

　　業(yè)內(nèi)專家普遍認為，雖然格力擁有得天獨厚的優(yōu)勢，但由于格力的大股東為國有資本，職業(yè)經(jīng)理人培育引進以及現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設存在天然缺陷。未來，隨著格力掌門人朱江洪和董明珠漸近退休的年齡，朱董配之后的格力走向仍然存在極大疑團，國資委、格力集團以及上市的格力電器，其中的紛紛擾擾，國有控制權和職業(yè)經(jīng)理人之間的代理信任，仍然存在極大隱憂。

　　任何一個組織，當她越來越強勢，而且她的領導者也呈現(xiàn)出越來越強烈的特征，這對緩和組織內(nèi)外部關系，必然不是什么好苗頭。霸道的力量，就如繃緊弦的弓，強硬而易折；王道的力量，雖然不如霸道那樣張揚，卻最能折服人心。而這，或許正是企業(yè)基業(yè)長青的根本基因。后來掌管格力者，自當深思。 |!---page split---|　二、狼道的化骨綿掌—美的

　　白電品牌中，美的是第二家營業(yè)額超過千億元的企業(yè)。與海爾的水土不服和格力的強力資源聚焦不同，美的擁有高度成熟的經(jīng)理人機制和現(xiàn)代企業(yè)治理機制，她是一個裹挾著資本大棒和狼性營銷利器的貪婪型擴張企業(yè)。早已不滿足于“電風扇大王、電飯煲大王”稱謂的美的，她不僅殺進了早年競爭已經(jīng)十分慘烈的空調(diào)業(yè)，而且先后進入了格蘭仕視為領地的微波爐、九陽視為領地的豆?jié){機以及冰箱洗衣機等領域。讓人奇怪的是，美的只要進入一個產(chǎn)業(yè)，她就迅速進入了品牌領軍陣營，也因此而被業(yè)界視為來勢洶洶的“家電公敵”。當然，除了美的曾經(jīng)進軍的客車制造領域之外。

　　整體來看，美的產(chǎn)品質(zhì)量保持在中等水平，其豐富的品類及品牌，使其的價格能覆蓋高、中、低等不同群體的消費者。當然，除了美的最先進入的領域居于王者地位之外，其它大的家電品類，幾乎都處于前三或前二的位置，由此也被業(yè)界稱之為“千年老二”。

　　美的品牌給人的印象是時尚、實惠，卻始終無法讓品牌擁有厚重感。她擁有龐大的知名度，卻無法提升美譽度。譬如她曾經(jīng)在微波爐方面與格蘭仕的相互詆毀，她的紫砂煲卻因虛假宣傳被央視曝光。所以，她雖然擁有大量品牌推廣資源，她動用了幾乎所有能夠找到的促銷方式與手段，但她始終只能讓消費者給予合格以上的評價，離卓越的品牌體驗有著太長太長的距離。

　　與其它白電企業(yè)相比，她在新聞媒體上曝光次數(shù)遠遠高于其它品牌，因為她似乎總有說不完、道不清的話題，尤其是她在收購和產(chǎn)能擴張方面的資訊，常常是鋪開蓋地。她的經(jīng)理人也是變換也是行業(yè)內(nèi)最快的。不過，不管她的操盤經(jīng)理人如何變，她的業(yè)績始終向著更高的目標邁進，這是她最為值得稱道的地方。而且，不斷擴張的美的系家電兵團，已經(jīng)讓眾多家電企業(yè)視為最直接的對手，甚至是眾怒所指的矛盾焦點。

　　業(yè)內(nèi)專家認為，美的正在由“千億強企”邁向“兩千億強企”。在這過程中，如果美的在保持快速進攻、快速學習、快速適應的同時，能夠在深度方面有更好的沉淀，甚至能夠在保持一定速度的同時，適當放緩節(jié)奏，倚重集團管控模式，更加重視質(zhì)量、服務的提升和質(zhì)量的經(jīng)營，相信可以為美的發(fā)展更加強勁的動力。

　　三、落寞的品牌貴族—海爾

　　談到中國的白電品牌，我們不能不分析中國家電的代表品牌--海爾?？v觀近幾年的表現(xiàn)，海爾不僅在白電領域形成了品牌優(yōu)勢，而且在黑電領域形成了相當規(guī)模。但是，海爾家電品牌在國內(nèi)市場的高舉高打，已經(jīng)沒有多大的市場號召力。

　　由于海爾的多元化擴張，其原有的品牌價值被大大稀釋，而執(zhí)著的國際化戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)升級推進，卻導致其在國內(nèi)市場水土不服，譬如制造規(guī)模成本競爭力和營銷渠道競爭力幾乎全部喪失，而且在技術研發(fā)上沒有形成領先優(yōu)勢。

　　當然，海爾身上仍然有許多成功的因素是值得其它家電品牌值得學習的，譬如她在國際化方面的探索，她在過去所表現(xiàn)出來的開放精神，她在國內(nèi)外市場的種種創(chuàng)新等。顯然，海爾率先實現(xiàn)千億營業(yè)額大關之后，她遭遇了自己的瓶頸，如何突破天花板，如何達到“運用之妙，在乎一心”的境界，是一個非常高的門檻。因為，海爾被她過去的成功以及慣性所綁架，以致在市場競爭和戰(zhàn)略實施等方面處處被動，而這顯然與海爾現(xiàn)行的管理架構及經(jīng)營模式設計息息相關。

　　四、踴躍的野心勃勃—挑戰(zhàn)者

　　在中國白電品牌里，格力、美的和海爾是公認的一線品牌。不過，現(xiàn)有的行業(yè)格局，也并非鐵板一塊。還有海信科龍、志高、格蘭仕、奧克斯等品牌企業(yè)扮演著挑戰(zhàn)者角色，正在暗中較勁。有的已經(jīng)成為上市公司，有些則在籌劃上市，還有的則在引入戰(zhàn)略投資者。因此，任何一線品牌都不能無視挑戰(zhàn)者的存在，尤其是像志高這樣極具沖擊力和創(chuàng)造力的品牌，它越是在重大危機的時候，越是能釋放出爆發(fā)力，創(chuàng)造奇跡的直接證明，它在2010年將海爾從空調(diào)業(yè)務領域前三甲的位置拉下馬。

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