愛華網(wǎng)????在管理學(xué)的著作中，在培訓(xùn)師信誓旦旦的教誨中，往往會告訴人們一些管理的“真諦”。許多管理書籍，會給你列出多條必須遵循的管理原則，似乎只要按照這些原則做了，就會無往而不勝。菲佛和薩頓在《管理的真相》一書中，按照循證管理的思路，梳理了管理中的事實、傳言和胡扯，揭開了某些貌似神圣卻頗多謬誤的管理學(xué)原理的面紗。書中歸納出的影響管理的六大傳言，對于經(jīng)理人的管理實踐具有極大參考價值，對于管理學(xué)者的理論研究也具有重要的警示作用。在菲佛看來，同事實與胡扯相比，傳言更值得重視。因為事實的合理性很容易分辨，而胡扯的荒謬性也能使人們保持必要的警惕，唯有傳言具有半真半假性質(zhì)，稍不留神就會把人們繞進去。所以，菲佛和薩頓把他們的重點放在對傳言的分析上。 1.工作和生活存在根本不同許多人都會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中的工作與生活有著巨大區(qū)別。在工作中，人們總認(rèn)為，經(jīng)濟激勵是十分重要的，也總是有效的。然而在生活中，經(jīng)濟激勵在相當(dāng)多的場所是沒用的。人們不可能靠經(jīng)濟激勵來邀請朋友聚會，也沒有人認(rèn)為一貧如洗的特蕾莎修女與圣雄甘地是失敗者，更不可能在家庭實行末尾淘汰，把最不聽話的小孩炒魷魚。根據(jù)這些現(xiàn)象，有很多人會以為，工作和生活確實不是一回事。有關(guān)工作與生活不同的表現(xiàn)太多了，幾乎可以列舉無數(shù)種。然而，果真如此嗎？循證管理要克服的思維障礙，首先就是那種“既然事情一直就是這樣做，到處都是這樣做，那必然有其道理”的慣性思維。 考察歷史不難發(fā)現(xiàn)，工作和生活的分離，滿打滿算不過150年時間。在工業(yè)化以前，工作和生活是融為一體的。當(dāng)然，生活并不輕松，但并未同工作分離。時至今日，還有相當(dāng)一部分人的工作與生活交織在一起。私人開業(yè)的白領(lǐng)、創(chuàng)業(yè)家、小型企業(yè)主、獨立承包商、家族生意人等，都存在“公私不分”現(xiàn)象，只有大型企業(yè)、公共部門等組織，才強調(diào)這種分離。美國的企業(yè)，早期依然承擔(dān)著管理和服務(wù)員工生活的職責(zé)（如福特公司早期的社會學(xué)部，在20世紀(jì)20年代還把員工的私人生活“包下來”），后來才把員工生活從企業(yè)事務(wù)中剔除出去。到現(xiàn)在，工作和生活到底該不該分離，分離到什么程度，不同企業(yè)是否有不同的標(biāo)準(zhǔn)，這些至今尚無定論。以國別為例，日本企業(yè)員工的生活與工作分離程度，遠(yuǎn)沒有美國企業(yè)高。 工作和生活到底是否應(yīng)當(dāng)分開，不能一概而論。如果以提高組織績效為目標(biāo)，那么分開是恰當(dāng)?shù)?。公私分明，在工作時遵守組織規(guī)定，不要把個人情感帶進工作，具有三大好處：第一，可以減少角色沖突。員工自己可以通過分清公私領(lǐng)域減少壓力和焦慮，企業(yè)可以減少干預(yù)私人事務(wù)的風(fēng)險。第二，可以保證決策的客觀性。在工業(yè)革命之初，正是因為公私不分，所以找工作必須行賄。韋伯式官僚組織的高效、精細(xì)與合理性，就是建立在排除個人情感的基礎(chǔ)上。美國人特別相信“程序正義”，所謂程序正義的實質(zhì)，就是個人不得做出有關(guān)自身利害事項的裁決，這能保證決策的客觀性。第三，有效控制組織的邊界。公私分離可以把員工的個人生活與組織事務(wù)分開，組織中的員工是工作角色，組織以外的員工是其他生活角色，組織的外部角色不干擾工作績效和組織忠誠，內(nèi)部角色不影響個人情感和私域生活。 但是，把個人生活帶進公司內(nèi)部，利用員工的私人關(guān)系實現(xiàn)職場目標(biāo)，并非一無是處，在一定條件下，反而有著極大的優(yōu)勢。例如，公司在度假村邀請員工家屬或者朋友舉行活動，發(fā)揮員工非工作交際圈的積極影響，不見得是壞事。菲佛認(rèn)為，模糊工作和生活的邊界，盡可能把工作領(lǐng)域和生活領(lǐng)域融合為一體，具有以下優(yōu)勢：第一，可以強化歸屬感，增加奉獻精神。西南航空的員工內(nèi)部關(guān)系，就像一個大家庭的兄弟姐妹關(guān)系，這種氛圍使西南航空的凝聚力極強，基于人際關(guān)系建立的社會資本，是西南航空競爭力的淵源。有一個數(shù)據(jù)可以說明他們的工作與生活融合的程度，在西南航空的三萬多名員工中，有兩千多人結(jié)成了夫妻。第二，有利于公司網(wǎng)羅員工的家人與朋友。安利、特百惠、玖琳凱的產(chǎn)品推銷，首要對象就是家人、親戚和朋友。當(dāng)生活與工作高度融合時，你的家人和朋友就很有可能也變成了公司的免費勞動力，這正是有些公司樂意看到的。包括美國的海軍和陸軍這樣的組織，也特別重視軍官家屬的聯(lián)誼和交往。施樂公司的CEO安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）在工作中取得的成就，是同她的丈夫（一位施樂的退休銷售經(jīng)理）、她的兄弟（施樂國際服務(wù)集團負(fù)責(zé)人）分不開的。第三，可以讓員工充分表現(xiàn)自我。工作與生活分開，往往迫使員工戴上職業(yè)面具，壓抑個性。那種服務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)化微笑，有時會窒息真正的人性。把個性表現(xiàn)帶進工作，作用是兩方面的。舉止粗魯?shù)姆?wù)員固然會嚇跑顧客，但不裝腔做作的人才能真正投入創(chuàng)新。制作動畫片的皮克斯工作室，就喜歡這種率性而為的人才?！冻丝倓訂T》的導(dǎo)演伯德就說過，他過去曾經(jīng)因為愛搗亂而被開除過幾次，而在皮克斯正是因為愛搗亂拿到了聘書。第四，可以產(chǎn)生更真誠的領(lǐng)導(dǎo)。如果把工作與生活截然分開，兩種場合兩個面孔，那就不大可能做到真實誠懇，所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人偏向于工作與生活的融合。 工作與生活分開，在一定條件下是有道理的，但把這種分離絕對化，就會產(chǎn)生問題。所以，分析這一傳言，認(rèn)清分與合的各自利弊，追求二者的平衡，這是循證管理必須做的。在管理實踐中，菲佛對處理工作與生活的關(guān)系提出了兩條指導(dǎo)方針。第一，“別處不行，職場也不行”。薩頓在《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)發(fā)表文章提出過一條“無渾球法則”，告誡公司千萬別聘用生活中的渾球，哪怕他是明星也不能用。在生活中是渾球，工作中仍然會是渾球。第二，“員工的全方位需求”。以工作崗位的設(shè)置為例，強調(diào)工作與生活分開就會因事設(shè)崗，強調(diào)生活與工作的融合就會因人設(shè)崗。管理學(xué)的傳言要求人們堅決防止因人設(shè)崗，然而，斯坦福大學(xué)的專業(yè)崗位，有20%是因人而設(shè)的。如果以循證管理的心態(tài)去面對這一傳言，就不難發(fā)現(xiàn)，越是需要創(chuàng)意、越是突出個人才能的崗位，因人而設(shè)的幾率就越大。即便是一般的工作崗位，能做到真實自我的員工才是好員工。工作包容生活，有可能效率更高。 2.最好的組織擁有最棒的員工出色的員工與糟糕的員工確實存在巨大的差別，這方面有大量數(shù)據(jù)資料可以證明。所以，有許多管理學(xué)家強調(diào)，天賦聰明的人創(chuàng)新能力強，技術(shù)高超的人工作績效高。一些心理學(xué)的實驗也顯示出，人的智力、體能、技術(shù)等因素，決定著團隊績效。大量的管理學(xué)書籍告訴人們，人才是決定性資源，現(xiàn)代社會的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭，信息社會的到來加大了人才在競爭優(yōu)勢中的權(quán)重。有的公司，基于這種思路，在管理中把員工分為不同類別，大力提升和獎勵A(yù)級員工，給處于中游的B級員工以必要的壓力，毫不留情地解聘C級員工。各種培訓(xùn)也是出于這一思路。很多研究都說明了在員工中存在帕累托分布，即通常所說的“二八律”，80%的成就，是20%的優(yōu)秀員工做出來的。具體比例當(dāng)然有數(shù)據(jù)的上下浮動，但這一趨勢應(yīng)該是沒有疑問的。所以，大量的管理學(xué)書籍給人們提供了各式各樣的人才測評方法，告訴人們，出色的員工是可以預(yù)測、可以事先選擇的。在哪些因素能夠更好地預(yù)測工作表現(xiàn)上，學(xué)界尚未形成共識，但大致方向是多數(shù)人都承認(rèn)的。由此再進一步推論，有人提出，優(yōu)秀員工能夠帶來新的優(yōu)秀員工，其理由是一流人才會聘用一流人才，而二流人才只會聘用三流人才。這雖然沒有足夠的證據(jù)支持，但“物以類聚，人以群分”是有經(jīng)驗證明的。 問題在于，沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優(yōu)秀人才只能是員工總量的10%，90%的員工會因此而受到傷害。如果深究就可以發(fā)現(xiàn)，爭奪人才的管理思路建立在以下假設(shè)基礎(chǔ)上：第一，人的能力是相對固定不變的；第二，人可以按照能力和勝任程度分類；第三，組織績效等于個人績效的總和。這些假設(shè)，都存在隱含的漏洞。
識別人才是不容易的，有些優(yōu)秀運動員，曾經(jīng)有過多年的“板凳隊員”經(jīng)歷；而聰明如諸葛亮，卻偏偏誤用過馬謖。最先進的人才測評方法，也不能保證準(zhǔn)確無誤。另外，績效會隨時間而漲落，即便是公認(rèn)的天才，也會有某一時段的低落甚至缺乏創(chuàng)造力現(xiàn)象。還有，人們的偏見和喜好，會加大測不準(zhǔn)的概率。很多歷史上的天才，生前并不得志，死后才得到人們的追認(rèn)。何況人們是否能夠成功，不但受制于智力和先天條件，更要依賴于培訓(xùn)和經(jīng)歷。即便測評沒有問題，人的才能也是不斷變化的。否則，教育培訓(xùn)就沒有任何意義。況且，個人并不能完全決定自己的績效，很多情況下他要受到組織與團隊、環(huán)境與氛圍的影響。美國國家運輸安全局的研究表明，73%的意外發(fā)生于機組人員合作的頭一天，44%出現(xiàn)于機組人員頭一次合作飛行期間。最可怕的是，你如果把你手下的員工分為三六九等，那么，隨后采用的各種管理方法，確實會把你的員工變成三六九等。美國航天局、汽車行業(yè)的研究都表明，哪怕是最有天賦的員工，也不能在有缺陷的制度下勝任工作，因此，好制度比好員工更重要。如果仔細(xì)研究管理中的各種事實，就不難發(fā)現(xiàn)，由于制度問題造成的組織災(zāi)難，往往會被歸罪于某個人的不當(dāng)行為；而組織取得的卓越成效，往往會把功勞記在某個英雄人物頭上。 以更多更充分的證據(jù)來分析，菲佛提出了四條原則：第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。第二，制度的作用大于人員的作用。每個組織都會有爛蘋果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一個崗位幾乎人人都干不好，那就不是人的問題而是崗位問題。第三，智慧是最關(guān)鍵的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行動能使人越來越聰明。第四，鼓勵員工多提問，多管“閑事”。菲佛舉出一個很有震撼力的例子：假如你動過大手術(shù)后要選擇一個醫(yī)院接受護理，統(tǒng)計資料告訴你，甲醫(yī)院的護理出錯率是1/500，乙醫(yī)院是1/50，你選擇哪個醫(yī)院？表面上，后者的錯誤是前者的10倍，當(dāng)然選擇前者。但哈佛商學(xué)院埃德蒙森（Amy Edmondson）對8家醫(yī)療單位的研究得出的結(jié)論是，后者的護理更靠譜。因為統(tǒng)計犯錯率高的醫(yī)院，人際關(guān)系良好，管理有方，他們知道責(zé)任的重大，所有的錯誤都要記錄，而統(tǒng)計犯錯率低的醫(yī)院，在管理上是“環(huán)境無情，懲罰嚴(yán)厲”，出錯后能不記錄就不記錄，能掩蓋就掩蓋，所以，除非是產(chǎn)生了嚴(yán)重后果的錯誤，在統(tǒng)計數(shù)據(jù)上都找不到蹤影。更麻煩的是，在犯錯率低的醫(yī)院，那些在領(lǐng)導(dǎo)人眼里能干的護士，其能干的地方實際上在于出錯后悄悄自行更正，從不對工作中的漏洞提出質(zhì)疑，沉默、喬裝并回避問題。而那些話多、愛管閑事、吵吵鬧鬧、出錯時警惕性高的護士，能夠不斷推進制度與管理的改進，真正提高護理質(zhì)量。 根據(jù)菲佛與薩頓的調(diào)查，把員工分為ABC級別做法，阻礙知識向行動的轉(zhuǎn)化，降低生產(chǎn)力，削弱協(xié)作，打擊士氣，破壞組織向心力，具有明顯的副作用。當(dāng)然，這不等于說員工的績效和能力沒有差別，而是如何通過管理使盡可能多的員工變?yōu)閮?yōu)勝者。菲佛認(rèn)為，如果一個組織有良好的管理體系，這樣的組織不可能每年自動產(chǎn)生出10%～20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工，是那些不愿意學(xué)習(xí)和改進的員工，也就是上面醫(yī)院的例子中那些回避問題掩飾錯誤的護士。 3.經(jīng)濟獎勵能推動組織績效薪酬問題向來是管理的重點工作。人們普遍認(rèn)為，獎金是調(diào)整員工行為的首要工具，如果沒有有效獎勵，員工就會“偷懶”。其邏輯前提是，人們工作的主要目的是掙錢。斯金納的強化理論，也從行為主義心理學(xué)上支持這種觀點，而且有大量實驗為依據(jù)。決策理論分析人們的選擇動機，同樣是從收益預(yù)期來考慮的。在這種背景下，企業(yè)的獎金制度無所不在，越來越多的企業(yè)推行績效工資或者獎金制度，學(xué)校和政府也照貓畫虎，用“企業(yè)家精神”改造政府。 問題是經(jīng)濟激勵往往收不到預(yù)期的效果。很多情況下，公司建立了昂貴的薪酬系統(tǒng)和獎金制度，卻根本得不到領(lǐng)導(dǎo)人想要得到的員工行為。造成這種困境的原因，在于經(jīng)濟激勵背后的邏輯假設(shè)。首先，我們承認(rèn)經(jīng)濟激勵可以提高人們的動機，使員工更加努力。但經(jīng)濟激勵不能提高人的能力（至少當(dāng)下不能），員工掌握的信息、技術(shù)等因素，都同績效緊密關(guān)聯(lián)，獎金不能解決這些方面的問題。其次，獎金提高績效的假設(shè)，是員工自己可以控制績效，但是，很多績效問題不是員工個人努力就可以控制的。比如，佛羅里達(dá)電力照明公司的獎金，是按公司收益計算的，結(jié)果是氣溫高低影響用電量，溫度變化成了獎金的決定因素。所以，采用獎金制度，必須在這一制度的特定假設(shè)成立而且員工可以控制績效結(jié)果的情況下，才能收到正面效果。 獎金和績效工資，已經(jīng)成為管理領(lǐng)域“危險的傳言”。它確實有作用，但也有局限。其偏差在于過高地看重外在激勵，而低估內(nèi)在激勵（如工作本身的意義等）。希斯（Chip Heath）的研究表明，人們總是認(rèn)為自己不大看重金錢，卻認(rèn)為別人大都看重金錢。例如，對參加律師考試的人員進行調(diào)查，多數(shù)都強調(diào)自己喜歡或者熱愛法律，但卻認(rèn)為別人從事法律行當(dāng)是為了掙大錢。《美國社會綜合數(shù)據(jù)》調(diào)查積累25年的數(shù)據(jù)，對工作的因素排列，首選成就感，薪酬只占第三位因素，但對他人的看法，卻總認(rèn)為薪酬具有巨大激勵作用。公司的情況也如此，對自己的激勵因素，只有22%人把外在獎勵排在首位，但對他人的估計，卻認(rèn)為有85%的人把外在獎勵放在首位。 經(jīng)濟獎勵還會給員工釋放出某種信號，讓員工明白組織重視什么，優(yōu)先考慮什么。菲佛夫婦有一次去買車時，打算先看看再買，實行銷售提成的推銷員立即判斷出他們當(dāng)天不會買車，擺脫了他們，而另一個把客戶服務(wù)放在銷售之前的公司，推銷員明知他們當(dāng)天不買車，還是給他們提供了良好的服務(wù)。盡管前一個公司也把建立顧客忠誠度喊得山響，但銷售提成制度給他傳遞的卻是公司只重視眼下銷售收益的信息。一旦員工的功利性被強化，那么，作弊的概率就會迅速增加。一個真正學(xué)習(xí)的學(xué)生是不會作弊的，而一個僅僅為了文憑的學(xué)生則很容易作弊。 獎金還會起到篩選作用，吸引合適的員工，排除不合適的員工?！叭绻藗兪菦_著錢來的，也會沖著錢離開?！彼固垢４髮W(xué)的詹姆士·巴倫（James Baron）在MBA教學(xué)中，就向?qū)W生提出這樣一個問題：假如你得了致命疾病，你是選擇為了掙大錢才從事這一行當(dāng)?shù)尼t(yī)生，還是選擇熱愛醫(yī)學(xué)事業(yè)的醫(yī)生？吊詭的是，大部分MBA學(xué)員在看病上選擇了后者，但他們從事管理時卻選擇了前者。更重要的是，獎金的作用還與人力市場的供需關(guān)系有關(guān)，當(dāng)供大于求時，獎金可以起到積極作用；而當(dāng)員工占據(jù)有利地位時，最好的員工將會不斷跳槽。 獎金制度只有在下列情況下是適用的：工作具有獨立性（可由個人掌控績效），產(chǎn)出容易計算，質(zhì)量便于監(jiān)督，責(zé)任過失可以即時追究。但是，很多獎勵制度的設(shè)計者和實施者，往往忽略了適用條件問題。例如，新奧爾良曾經(jīng)犯罪率極高，當(dāng)?shù)卣疀Q定獎勵犯罪率下降的地區(qū)，導(dǎo)致有42%重大犯罪被改為小罪。殼牌石油以股權(quán)獎勵高管，導(dǎo)致以虛假儲量維持股價高位的重大丑聞。很多人抱怨獎勵沒有作用，事實是獎勵太有作用了，不過這種作用是按照管理者忽略的適用條件方向發(fā)展的。所以，管理者應(yīng)當(dāng)注意，從循證出發(fā)，注重獎勵的適用性。經(jīng)濟獎勵的最大問題是它的濫用，不要期望它能解決管理中的所有問題，不要用獎勵制度把人分為三六九等；獎金的多少需要有充足的證據(jù)，有時少反而更有效；上層確定獎勵意愿時一定要小心，要弄清楚獎勵有可能引發(fā)的各種行為，萬一出現(xiàn)你不希望的行為則要循證不斷修正；關(guān)心獎勵的相對比較而不是僅僅著眼于絕對數(shù)量，薪金的微小差距可以對自尊心產(chǎn)生重大影響。 4.戰(zhàn)略決定命運企業(yè)界十分重視戰(zhàn)略，幾乎到了把戰(zhàn)略說得神乎其神的程度。許多戰(zhàn)略咨詢公司乘機大賺一把，聲望也與日俱增。這里的邏輯是：“做正確的事情，哪怕做得并不完美，也好過把錯事做得精益求精?！庇谑?，戰(zhàn)略研究成為商學(xué)院的重中之重。邁克爾·波特建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)上的五力模型，按照菲佛的說法，“發(fā)揮了遠(yuǎn)超他人的影響”。然而，循證追問就會發(fā)現(xiàn)，按照波特的理論進行戰(zhàn)略定位，不符合所有情況。例如，根據(jù)1972～2002年的美國股票分析，占據(jù)前十位的公司，如果按照五力模型評價，它們多數(shù)都在不適合公司發(fā)展的領(lǐng)域。像排名第一的西南航空，所在的航空業(yè)有著連續(xù)數(shù)波的破產(chǎn)高潮；沃爾瑪?shù)攘闶酃?，競爭異常激烈。所以，根?jù)股票市場的表現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的區(qū)別，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有公司管理層水平的區(qū)別重要。人們認(rèn)為，戰(zhàn)略是成功之源。然而，英特爾的故事告訴我們，戰(zhàn)略真的重要嗎？把英特爾的成功歸功于戰(zhàn)略，存在一定程度的失真。英特爾轉(zhuǎn)向微處理器，不是深思熟慮的戰(zhàn)略選擇，而是在IBM外包業(yè)務(wù)時的“揀漏”。許多企業(yè)并不是弄不清楚自己該干什么，難點在于怎么去做。真正能給企業(yè)帶來優(yōu)勢的，是實際動手能力。所以，有些管理學(xué)家強調(diào)，組織文化和有效的執(zhí)行力，比戰(zhàn)略更重要。富國銀行（Wells Fargo Bank）的CEO曾經(jīng)調(diào)侃說，他可以把銀行的戰(zhàn)略計劃丟在飛機上而毫無損失，因為沒有人按它做，他的成功同戰(zhàn)略規(guī)劃無關(guān)，靠的是執(zhí)行。 重視戰(zhàn)略規(guī)劃，很有可能造成兩個副效應(yīng)：一是規(guī)劃活動會消耗大量資源，二是關(guān)注規(guī)劃而忽略了行動。對于如何看待戰(zhàn)略，菲佛提出了如下建議：參照明茨伯格的說法，不要過于拘泥戰(zhàn)略。明茨伯格曾經(jīng)說過：明晰的戰(zhàn)略“是屏蔽周圍視野的遮眼罩，有了它，你就只能盯著一個方向。在未知的水域里預(yù)先設(shè)定一條航道，是一頭撞上冰山的絕佳辦法”。不僅戰(zhàn)略要靈活，而且還要重視執(zhí)行問題和改變戰(zhàn)略，不要把執(zhí)行問題和戰(zhàn)略問題混為一談，有些問題是執(zhí)行問題，但戰(zhàn)略專家卻有可能信誓旦旦地指出屬于戰(zhàn)略失誤。即便制定戰(zhàn)略，也要注意盡可能保持簡單，戰(zhàn)略的要害是需要員工理解，過于復(fù)雜則會把員工引入迷宮。戰(zhàn)略的制定，要邊做邊學(xué)，在戰(zhàn)略和實施中保持平衡。 5.要么改變，要么滅亡管理學(xué)界對變化、改革的吹捧已經(jīng)無可復(fù)加?！耙锤淖?，要么滅亡”的說法充盈于耳。但是，從循證角度看，變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個簡單卻無可辯駁的事實，變革的失敗幾率極高。另外，在接受那些變革鼓吹者的建議之前，需要弄清楚，那些給企業(yè)推銷流程再造設(shè)計者，其受益者首先是咨詢公司，其次才是要推行再造方案的企業(yè)。軟件公司賣軟件給企業(yè)，不是因為它能幫助經(jīng)營，而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮，很多人會夸大變革帶來的好處，低估變革隱含的危險。如果動機不純，還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革，也要認(rèn)真分析，變革究竟使誰有所得，誰有所失，三思而后行。 當(dāng)然，即便有風(fēng)險，管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是：“做事很危險，什么都不做更危險。”所以，提倡變革，但同時又以循證方式應(yīng)對變革，減少變革中的痛苦。凡要進行變革前，管理者都要反問自己：這次變革值得嘗試嗎？再把這一問題分解為：這個做法比現(xiàn)行做法更好嗎？真的值得為這項變革投入時間和金錢，付出營運混亂的代價嗎？最好只做象征性變化，不做核心改變嗎？實行這項變革是否只有利于你個人而不利于公司？你有足夠的力量促使變革發(fā)生嗎？面對太多的變革，員工是否已經(jīng)吃不消了？員工能否在變革過程中邊學(xué)邊做，隨時調(diào)整？你有能力撤銷變革嗎？每一個問題，都需要從不同角度探尋答案。通過這樣的追問，就會不斷有新的證據(jù)浮出水面。 通過追問，可能就會發(fā)現(xiàn)，有些所謂改革，并沒有新內(nèi)容。有可能改半天，做的事情是原來早就做過的。即便值得試驗，人們也往往高估改革的收益，而低估實施的難度，看別的公司改革取得了重大成效，自己往往眼紅。有一些改革，涉及到各個方面，不同需求互相沖突，一旦改革僅僅是為了維護企業(yè)在外界的形象，那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革，高層也要認(rèn)真分析實際情況，弄清誰會支持，誰會反對。有些改革，往往會有“期限效應(yīng)”或“緊迫效應(yīng)”。所謂“期限效應(yīng)”，是指一項為期五年的改革，往往會在第四年才真正開始；所謂“緊迫效應(yīng)”，是指布置一項需要長期進行的工作，領(lǐng)導(dǎo)人說“不急，慢慢來”，那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。 菲佛歸納道：凡是成功的變革，都具有以下四點共同條件：第一，人們不滿現(xiàn)狀；第二，人們對想要達(dá)到的方向有著明確的認(rèn)識，至少在大多數(shù)情況下如此，并且一直聚焦于這個方向；第三，人們一再表達(dá)出對成功的信心，并隨著新信息的出現(xiàn)不斷反省和調(diào)整；第四，人們接受變革不可避免的混亂和無序，知道在變革期間需要忍受相應(yīng)的焦慮。 6.偉大的領(lǐng)導(dǎo)必須掌控公司許多文章，尤其是新聞媒體的報道，談到領(lǐng)導(dǎo)人時往往賦予某種他們并不具備的力量，似乎領(lǐng)導(dǎo)人決定著企業(yè)的命運。作為一個在位領(lǐng)導(dǎo)者，必須清楚，領(lǐng)導(dǎo)人對組織的掌控能力是十分有限的。不要迷信高層就一定高明，大部分最糟糕的決策都是來自高層。許多時候，集權(quán)有利于組織發(fā)展，但也同樣有許多時候，分權(quán)才是真正的發(fā)展之道。我們要承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)人可以給組織帶來明顯的正面影響，也可以帶來惡劣的負(fù)面效應(yīng)。畢竟，大量的證據(jù)反映出，差勁的領(lǐng)導(dǎo)人會破壞部下的健康、快樂、忠誠感和生產(chǎn)力。菲佛1977年就發(fā)表文章指出，領(lǐng)導(dǎo)者確實對組織有一定影響，但最佳組織和最差組織的績效差異，最多只有10%可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者的行為身上。精明的領(lǐng)導(dǎo)者，都知道自己的對組織的控制能力有限。因為對組織的控制要受多種因素左右，不是靠個人之力能夠?qū)崿F(xiàn)的。最值得警惕的，是領(lǐng)導(dǎo)人自己“覺得”發(fā)揮了重大作用。菲佛在斯坦福大學(xué)的MBA教學(xué)中曾經(jīng)做過一個實驗，讓三個小組在一個廣告設(shè)計過程中發(fā)表評價和建議，最后在廣告設(shè)計完畢后讓他們對自己在廣告設(shè)計過程中發(fā)揮出的作用進行自我評價。盡管三個小組實際上都沒有影響設(shè)計，但那個認(rèn)為自己參與進去的小組，對廣告的評價和對自己的作用，都要比其他兩個知道自己沒有介入的小組高兩倍。所以，領(lǐng)導(dǎo)人往往會高估自己對下屬的正面影響力。 從循證管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者要面對四種矛盾，對此，菲佛提出了四種對策：第一，哪怕領(lǐng)導(dǎo)者的實際影響力是有限的，人們也希望他能關(guān)心周圍的每件事情，因此，領(lǐng)導(dǎo)者在深知自己的能力局限的情況下，要表現(xiàn)出胸有成竹，一切僅在掌握之中；第二，領(lǐng)導(dǎo)人也是普通人，存在自我美化傾向，周圍人的阿諛奉承，會使他喪失行為節(jié)制力，因此，領(lǐng)導(dǎo)人要避開權(quán)力陷阱，保持明智和謙虛的態(tài)度；第三，全面控制是不可能的片面?zhèn)餮裕I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚什么時候、什么情況下以何種方式抽身，知道在什么事情上需要“無為而治”；第四，建立一套能夠把領(lǐng)導(dǎo)人個人作用降到最低的制度，這時領(lǐng)導(dǎo)人能夠發(fā)揮最積極的影響，或許，對領(lǐng)導(dǎo)力的最佳解釋就是構(gòu)建組織制度、團隊和文化，為他人發(fā)揮作用創(chuàng)造好的環(huán)境與前提條件。 對六大傳言的解析，構(gòu)成菲佛與薩頓創(chuàng)建循證管理學(xué)說的骨架。
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