愛(ài)華網(wǎng)???? 上世紀(jì)70年代以來(lái)，企業(yè)文化被視為一個(gè)重要的管理工具。企業(yè)界進(jìn)行了積極地嘗試，學(xué)術(shù)界也進(jìn)行了積極地探索，共同為推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)做出了貢獻(xiàn)。企業(yè)文化如何影響企業(yè)一直是大家共同關(guān)心的問(wèn)題，但大多數(shù)學(xué)者熱衷于從企業(yè)層面探討這個(gè)問(wèn)題，而僅有少數(shù)學(xué)者關(guān)心企業(yè)文化在個(gè)體層面上的作用。本文將在個(gè)體層面上研究企業(yè)文化對(duì)員工的影響，分析企業(yè)文化如何影響員工的態(tài)度和績(jī)效。 對(duì)企業(yè)文化的理解不同，會(huì)導(dǎo)致用不同的方法來(lái)研究企業(yè)文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001），“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個(gè)問(wèn)題是不可分割的（Alexander，2000）。本文研究的是基于人力資源管理的企業(yè)文化，即是研究以人力資源管理作為主要途徑創(chuàng)建起來(lái)的企業(yè)文化。本文采用組織承諾、工作滿意度、離職意向和關(guān)系績(jī)效四個(gè)變量來(lái)評(píng)價(jià)員工的態(tài)度和績(jī)效。以X集團(tuán)作為案例，通過(guò)定性方法和定量方法來(lái)研究基于人力資源管理的企業(yè)文化對(duì)員工的影響。 X集團(tuán)是以環(huán)保和再生能源為投資對(duì)象的專業(yè)化投資控股企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)過(guò)十年，集團(tuán)具備了以優(yōu)質(zhì)、高效和低造價(jià)的項(xiàng)目建設(shè)及項(xiàng)目管理能力；形成了以項(xiàng)目開發(fā)到項(xiàng)目運(yùn)行和維護(hù)系統(tǒng)管理和服務(wù)的能力；建立了能夠整合燃料生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸系統(tǒng)，確保電廠安全、可靠和低成本運(yùn)行的能力。X集團(tuán)的企業(yè)文化是非常典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化，因?yàn)閄集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)基本是通過(guò)人力資源管理得以完成。 2006年7月向X集團(tuán)發(fā)放問(wèn)卷。因采用紙質(zhì)版和電子版兩種形式，無(wú)法統(tǒng)計(jì)發(fā)放問(wèn)卷份數(shù)，收回問(wèn)卷763份，其中有效問(wèn)卷730份，回收問(wèn)卷的有效率是95.67%。問(wèn)卷采用宋聯(lián)可（2007）修訂并檢測(cè)過(guò)的量表，該量表具有較好的信度和效度。 研究結(jié)果顯示：團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與組織承諾正相關(guān)；團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與工作滿意度正相關(guān)，層級(jí)文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)；團(tuán)隊(duì)文化與離職意向負(fù)相關(guān)；團(tuán)隊(duì)文化與關(guān)系績(jī)效正相關(guān)。企業(yè)文化確實(shí)能夠影響員工的態(tài)度和績(jī)效，有積極的影響，也有消極的影響。 根據(jù)研究結(jié)果，本文提出以下建議：因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)文化與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績(jī)效正相關(guān)，與離職意向負(fù)相關(guān)，應(yīng)該倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化；因?yàn)橥鈨A文化與組織承諾、工作滿意度正相關(guān)，與其它變量無(wú)顯著相關(guān)，以外傾文化為主的企業(yè)應(yīng)通過(guò)其它措施降低員工的離職意向和提高員工的關(guān)系績(jī)效；因?yàn)閷蛹?jí)文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)，與其它變量無(wú)顯著相關(guān)，應(yīng)該淡化層級(jí)文化；X集團(tuán)層級(jí)文化略強(qiáng)于團(tuán)隊(duì)文化，建議X集團(tuán)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 人力資源管理 員工 一、文獻(xiàn)回顧 20世紀(jì)70年代末，日本企業(yè)迅速發(fā)展引起世界關(guān)注，西方學(xué)者發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化是其成功的重要原因之一。學(xué)術(shù)界正式出現(xiàn)“企業(yè)文化”一詞，要追溯到1979年P(guān)ettigrew在《管理科學(xué)季刊》上發(fā)表的《企業(yè)文化研究》。從那時(shí)起，實(shí)踐界和學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)文化一直保持著高度熱情。 對(duì)企業(yè)文化的理解不同，會(huì)導(dǎo)致用不同的方法來(lái)研究企業(yè)文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001）。Chung-Ming Lau和Hang-Yue Ngo（1996）也認(rèn)為研究企業(yè)文化的觀點(diǎn)不同，文化各層強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容不同，研究者采用的方法也不同。對(duì)企業(yè)文化定義的認(rèn)同是理解企業(yè)文化的基礎(chǔ)，“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個(gè)問(wèn)題是不可分割的（Alexander，2000）。 不同的學(xué)者從不同的角度解釋企業(yè)文化，有的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的慣例、儀式和典禮（Deal and Kennedy，1982；Trice and Beyer，1984），有的學(xué)者認(rèn)為是控制和交易機(jī)制（Jones，1983；Wilkings and Ouchi，1983），有的學(xué)者認(rèn)為是分享的、想當(dāng)然的、固有的假設(shè)（Schein，1985），有的學(xué)者認(rèn)為是分享價(jià)值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有的學(xué)者認(rèn)為是組織習(xí)慣的做事方法（Burack，1991）……大多數(shù)學(xué)者是從價(jià)值觀、信仰、規(guī)范、習(xí)慣和符號(hào)等方面來(lái)理解企業(yè)文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila & Allen，1993；Chatman & Jehn，1994；Odean，1997）。本文較為認(rèn)同Schein（1985）的定義，他認(rèn)為企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。 對(duì)企業(yè)文化的研究可分為兩個(gè)代表學(xué)派，一個(gè)是以Edgar H.Schein為代表的定性研究學(xué)派，另一個(gè)是以Robert Quinn為代表的定量研究學(xué)派。定性研究與定量研究間存在許多爭(zhēng)議，支持定性研究的學(xué)者認(rèn)為定性研究可以提供深入且整體的觀點(diǎn)，定量研究則難以做到，并且很容易受到理論基礎(chǔ)、樣本選擇、分析工具的影響；支持定量研究的學(xué)者認(rèn)為定量研究更科學(xué)，減弱了主觀因素和情景因素的影響，定性研究則常受其干擾，并且沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撝С?。雖然兩者各有利弊，但定量研究具有更好的科學(xué)性和普遍性，更多的學(xué)者不是攻擊定量研究的弱點(diǎn)，而是考慮如何完善。因此，本文將同時(shí)采用定性和定量?jī)煞N方法，對(duì)X集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行研究。 企業(yè)文化與人力資源管理有著緊密聯(lián)系，Zeynep等人（2000）通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)他們歸納出的文化維度顯著地與人力資源管理實(shí)踐相關(guān)。Buckleya等人（2001）認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐可使組織更容易地向具有強(qiáng)倫理觀的組織發(fā)展，其他學(xué)者的研究也有利地支持了這一觀點(diǎn)，如Dessler（1994）發(fā)現(xiàn)通過(guò)與員工溝通和多方面的員工參與計(jì)劃這兩種人力資源管理實(shí)踐可以建立鼓勵(lì)員工為企業(yè)努力的企業(yè)文化；McAfee等人（2002）認(rèn)為安置員工、培訓(xùn)、報(bào)酬和評(píng)估四種人力資源管理政策對(duì)企業(yè)文化有顯著影響。因?yàn)槿肆Y源管理對(duì)企業(yè)文化的巨大作用，作者（2007）提出“基于人力資源管理的企業(yè)文化”這一概念，并對(duì)此做了大量研究?；谌肆Y源管理的企業(yè)文化是以人力資源管理作為主要途徑創(chuàng)建起來(lái)的企業(yè)文化。 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值模型（Competing Values Framework）被廣泛用于分析企業(yè)文化，通過(guò)“關(guān)注內(nèi)部—關(guān)注外部”和“強(qiáng)調(diào)變化—強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定”兩對(duì)維度將企業(yè)文化劃分成團(tuán)隊(duì)文化、層級(jí)文化、靈活文化和市場(chǎng)文化四類。組織文化評(píng)價(jià)量表（Organizational Culture Assessment Instrument，簡(jiǎn)稱OCAI）是在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值模型基礎(chǔ)上開發(fā)出來(lái)的量表（Cameron and Quinn，1998），宋聯(lián)可（2007）利用OCAI對(duì)中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查，重新將企業(yè)文化劃分成團(tuán)隊(duì)文化、層級(jí)文化和外傾文化三類。 組織承諾是體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對(duì)于是否繼續(xù)留在該組織的決定（Meyer安 Allen，1984）。工作滿意度是指員工對(duì)工作及與工作有關(guān)的活動(dòng)的一種情緒體驗(yàn)。離職意向是個(gè)體在一定時(shí)期內(nèi)變換其工作的可能性。關(guān)系績(jī)效是指自發(fā)的行為、組織公民性、親社會(huì)行為、獻(xiàn)身組織精神或與特定作業(yè)無(wú)關(guān)的績(jī)效行為。這四個(gè)變量常用于評(píng)價(jià)員工的態(tài)度和績(jī)效，可用來(lái)判斷員工的內(nèi)心想法和實(shí)際行動(dòng)。 本文將在宋聯(lián)可（2007）的企業(yè)文化分類基礎(chǔ)上，研究企業(yè)文化對(duì)員工的影響，并用組織承諾、工作滿意度、離職意向、關(guān)系績(jī)效評(píng)價(jià)影響結(jié)果。 二、X集團(tuán)的企業(yè)文化分析 X集團(tuán)是一家以環(huán)保能源和再生能源為主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)性能源投資控股公司，總部設(shè)在香港，在美國(guó)、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機(jī)構(gòu)，集團(tuán)在大陸的業(yè)務(wù)以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設(shè)有代表處。目前，X集團(tuán)通過(guò)ERP系統(tǒng)的全面實(shí)施，以及資源的整合與管理的創(chuàng)新，已經(jīng)建立起包括項(xiàng)目開發(fā)、投融資運(yùn)作、電力工程設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、物流配套、電廠建設(shè)、電力設(shè)備制造及電廠營(yíng)運(yùn)管理的一體化運(yùn)作體系，X集團(tuán)現(xiàn)有能源結(jié)構(gòu)較為齊全。X集團(tuán)已經(jīng)逐步形成以環(huán)保能源、再生能源產(chǎn)業(yè)為主，煤炭及相關(guān)能源領(lǐng)域多元化領(lǐng)域相結(jié)合的戰(zhàn)略布局。2006年，X集團(tuán)的電力控股公司總資產(chǎn)規(guī)模為134.23億元，擁有員工2361人。 集團(tuán)的人力資源部成立于2001年11月，因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整于2005年11月并入集團(tuán)工作部，又因集團(tuán)管理模式改革于同年12月30日重新成立。集團(tuán)人力資源部成立至今近五年，除一次結(jié)構(gòu)調(diào)整外，一直全面負(fù)責(zé)X公司的人力資源管理。每個(gè)子公司有獨(dú)立的人力資源部，在集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略下獨(dú)立負(fù)責(zé)具體的人力資源管理工作。2002年集團(tuán)人力資源部下屬的子公司人力資源部不到10個(gè)，2006年已增長(zhǎng)到34。 X集團(tuán)從創(chuàng)建之初到2002年前基本處于初創(chuàng)期的快速發(fā)展階段，生存、發(fā)展是集團(tuán)的主題，只有較少的精力放在內(nèi)部管理上。2002年集團(tuán)有了突破性的發(fā)展，并且2003年也延續(xù)了這種迅猛擴(kuò)張的局面，快速膨脹迫使集團(tuán)不得不把精力轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理。2003年前的文化工作非常簡(jiǎn)單，可以找到的文化資料基本是當(dāng)時(shí)下屬單位自己張貼的標(biāo)語(yǔ)。為了規(guī)范管理，2003年開始制作統(tǒng)一的文化宣傳資料、開展一些提高員工凝聚力的活動(dòng)。2004年雖然提出進(jìn)一步擴(kuò)大文化宣傳力度，但并沒(méi)有具體的措施和顯著的成果。2005年將文化工作作為人力資源部門的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，并請(qǐng)北大縱橫管理咨詢公司進(jìn)行全方位的整合，制定了新的企業(yè)文化綱要和員工行為規(guī)范，這項(xiàng)工作于年底完成。2006年的主要工作是推行新文化，上半年的工作任務(wù)是宣傳新文化，下半年的工作任務(wù)是通過(guò)考核、競(jìng)賽等方式強(qiáng)化新文化。X集團(tuán)雖然在前期不重視企業(yè)文化建設(shè)，但人力資源部門承擔(dān)和實(shí)施了很多與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的工作，只是沒(méi)有意識(shí)到這些工作與企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)。X集團(tuán)后期重視企業(yè)文化的作用，并讓人力資源部門全面負(fù)責(zé)。X集團(tuán)的企業(yè)文化是非常典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化，因?yàn)閄集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)基本是通過(guò)人力資源管理得以實(shí)施。 X集團(tuán)的企業(yè)文化主要內(nèi)容如下：愿景——成為最受尊重的國(guó)際化環(huán)保能源企業(yè)。使命——提供優(yōu)質(zhì)的能源和服務(wù)，持續(xù)改善人類生存環(huán)境。核心價(jià)值觀——以人為本，追求卓越，和諧發(fā)展，創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)精神——誠(chéng)信、敬業(yè)、尊重、合作、求實(shí)、創(chuàng)新。戰(zhàn)略理念——效益、成長(zhǎng)、穩(wěn)健、專注、掌控、對(duì)標(biāo)。生存理念——全局意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。發(fā)展理念——激活就是價(jià)值、知識(shí)就是優(yōu)勢(shì)、人才就是動(dòng)力、創(chuàng)新就是未來(lái)。組織管理理念——精細(xì)化、簡(jiǎn)捷化、透明化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。企業(yè)口號(hào)——先做X集團(tuán)人，后做X集團(tuán)事；X集團(tuán)是我家，效益靠大家；創(chuàng)一流佳績(jī)，建英雄團(tuán)隊(duì)；要造就一流的企業(yè)，先培養(yǎng)一流的員工；欲出好產(chǎn)品，先塑好人品；艱苦樸素、勤儉持家是優(yōu)良傳統(tǒng)；精打細(xì)算，精細(xì)管理乃創(chuàng)效之道；學(xué)習(xí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)成就未來(lái)；團(tuán)隊(duì)的成功體現(xiàn)個(gè)人的成功，團(tuán)隊(duì)的失敗意味著個(gè)人的失??；同心同德，承繼十載根基；群策群力，共創(chuàng)百年輝煌；一詐破百信，一貪喪百廉；對(duì)人盡心、對(duì)事用心、對(duì)廠忠心、對(duì)家關(guān)心、操作專心、保育細(xì)心、品質(zhì)安心、前途放心；綜合素質(zhì)好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好、團(tuán)隊(duì)協(xié)作好、作風(fēng)形象好…… 2003年以前，X集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略具有關(guān)注外部、傾向變化的特征。但是當(dāng)集團(tuán)走上快車道后，集團(tuán)的管理方針逐漸呈現(xiàn)關(guān)注內(nèi)部、傾向穩(wěn)定的特征，并且成為各下屬公司和機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)思想。 宋聯(lián)可（2007）曾通過(guò)422份有效問(wèn)卷（不含X集團(tuán)的數(shù)據(jù)）研究企業(yè)文化對(duì)員工的影響作用，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化與一些變量間存在某種特殊關(guān)系。為了進(jìn)一步驗(yàn)證這些關(guān)系，為了剖析X集團(tuán)的企業(yè)文化，本文提出以下假設(shè)： 假設(shè)1：企業(yè)文化對(duì)組織承諾有顯著正向影響 假設(shè)1a：團(tuán)隊(duì)文化對(duì)組織承諾有顯著正向影響。 假設(shè)1b：外傾文化對(duì)組織承諾有顯著正向影響。 假設(shè)2：企業(yè)文化對(duì)工作滿意度有顯著影響。 假設(shè)2a：團(tuán)隊(duì)文化對(duì)工作滿意度有顯著正向影響。 假設(shè)2b：外傾文化對(duì)工作滿意度有顯著正向影響。 假設(shè)2c：層級(jí)文化對(duì)工作滿意度有顯著負(fù)向影響。 假設(shè)3：團(tuán)隊(duì)文化對(duì)離職意向有顯著負(fù)向影響。 假設(shè)4：團(tuán)隊(duì)文化對(duì)關(guān)系績(jī)效有顯著正向影響。 三、研究方法 1．樣本 2006年7月向X集團(tuán)發(fā)放問(wèn)卷。因采用紙質(zhì)版和電子版兩種形式，無(wú)法統(tǒng)計(jì)發(fā)放問(wèn)卷份數(shù)，收回問(wèn)卷763份，其中有效問(wèn)卷730份，回收問(wèn)卷的有效率是95.67%。 問(wèn)卷分為A、B、C、D四部分，A、B、C三部分由回答者填寫，D部分由回答者的直接上級(jí)填寫。A部分收集回答者的個(gè)人基本信息，B部分測(cè)量企業(yè)文化，C部分測(cè)量組織承諾、工作滿意度、離職意向，D部分測(cè)量關(guān)系績(jī)效。 調(diào)查步驟：（1）問(wèn)卷交給企業(yè)；（2）問(wèn)卷下發(fā)給回答者的直接上級(jí)；（3）直接上級(jí)將問(wèn)卷的A、B、C部分發(fā)給回答者并請(qǐng)其匿名填寫，直接上級(jí)根據(jù)回答者的表現(xiàn)填寫問(wèn)卷的D部分；（4）回答者上交問(wèn)卷的A、B、C部分后，直接上級(jí)將對(duì)應(yīng)的D部分訂在其后；（5）集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一回收問(wèn)卷。整個(gè)過(guò)程強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：（1）所有問(wèn)卷均是匿名填寫；（2）回答者不能看到D部分，甚至不知道其存在。樣本的基本情況如表1所示。 表1 樣本基本情況統(tǒng)計(jì) 變量 類別 數(shù)量（人） 所占百分比(%) 性別 男 557 76.30 女 159 21.78 未填 14 1.92 年齡 30歲以下 261 35.75 30-40歲以下 301 41.23 40歲及以上 151 20.68 未填 17 2.33 職位 一般人員 319 43.70 技術(shù)人員 81 11.10 管理人員 315 43.15 未填 15 2.05 教育程度 高中及以下 173 23.70 ?？?386 52.88 本科 133 18.22 研究生 14 1.92 未填 24 3.29 工作年限 3年以下 143 19.59 3-5年以下 77 10.55 5-10年以下 164 22.47 10年及以上 342 46.85 未填 4 0.55 2．測(cè)量 企業(yè)文化采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Cameron和Quinn（1998）開發(fā)的OCAI測(cè)量，該量表由“我們的單位非常富有人性化，就像是一個(gè)大家庭。大家彼此非常了解”等18題構(gòu)成。組織承諾采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Meyer等人（1993）開發(fā)的量表測(cè)量，該量表由“我很樂(lè)意在此單位中長(zhǎng)期工作，直至退休”等9題構(gòu)成。工作滿意度采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Brayfield和Rothe（1951）開發(fā)的量表測(cè)量，該量表由“我對(duì)目前的工作感到相當(dāng)滿意”等3題構(gòu)成。離職意向采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Landau等（1986）開發(fā)的量表測(cè)量，該量表由“一發(fā)現(xiàn)更好的工作就會(huì)離開現(xiàn)在的單位”等3題構(gòu)成。關(guān)系績(jī)效采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Borman和Motowidlo（1993）開發(fā)的量表測(cè)量，該量表由“即使主管不在也遵守命令”等14題構(gòu)成。所有量表采用Likert五級(jí)尺度來(lái)量度，回答者根據(jù)認(rèn)同程度在1分到5分間評(píng)分（1=非常不同意、2=不同意、3=不能確定、4=同意、5=非常同意）。 在此研究之前，宋聯(lián)可（2007）曾從全國(guó)范圍內(nèi)收集到422份有效問(wèn)卷（不含X集團(tuán)的數(shù)據(jù)），隨機(jī)地將422份問(wèn)卷分成樣本Ⅰ（N=211）和樣本Ⅱ（N=211），對(duì)樣本Ⅰ進(jìn)行探索性因子分析，對(duì)樣本Ⅱ進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，檢測(cè)結(jié)果表明各項(xiàng)檢測(cè)指標(biāo)均達(dá)要求，這些修訂后的量表具有較好效度和信度，可以用來(lái)測(cè)量相應(yīng)的變量。 三、研究結(jié)果和分析 描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化、層級(jí)文化分別與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績(jī)效顯著正相關(guān)，團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化、層級(jí)文化分別與離職意向顯著負(fù)相關(guān)，初步驗(yàn)證了部分假設(shè)。但相關(guān)分析只能初步探討變量之間的相關(guān)關(guān)系，還不足以提供充分的證據(jù)。本研究將用其它方法繼續(xù)對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。 表2 各變量的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù) （N=730） 變量 M SD 1 2 3 4 5 6 1 團(tuán)隊(duì)文化 4.192 0.652 2 外傾文化 4.034 0.648 0.743** 3 層級(jí)文化 4.224 0.620 0.818** 0.771** 4 組織承諾 3.738 0.581 0.593** 0.563** 0.549** 5 工作滿意度 3.889 0.665 0.542** 0.454** 0.464** 0.617** 6 離職意向 2.233 0.784 -0.307** -0.225** -0.276** -0.356** -0.478** 7 關(guān)系績(jī)效 4.231 0.446 0.248** 0.149** 0.206** 0.204** 0.159** -0.169** 注：** 表示p<0.01；* 表示p<0.05。 用Lisrel 8.7對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，根據(jù)假設(shè)設(shè)計(jì)模型1。即模型存在以下關(guān)系：團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化分別對(duì)組織承諾有影響，團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化、層級(jí)文化分別對(duì)工作滿意度有影響、團(tuán)隊(duì)文化對(duì)離職意向有影響、團(tuán)隊(duì)文化對(duì)關(guān)系績(jī)效有影響。模型的擬合指數(shù)均較好，通過(guò)以上檢驗(yàn)和分析，本研究認(rèn)為模型1理想。模型1的擬合指數(shù)列于下表3，模型1的路徑分析圖見(jiàn)圖1。 表3 模型1的擬合指數(shù) 模型 χ2 df χ2/df RMSEA CFI GFI NNFI PNFI 1 3980.861 1018 3.910 0.0674 0.961 0.796 0.958 0.892 圖1 X集團(tuán)企業(yè)文化影響員工的路徑分析圖 注：圖中各路徑系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)化解，正負(fù)號(hào)反映影響的性質(zhì)，大小反映影響的強(qiáng)弱。 企業(yè)文化影響各變量的數(shù)據(jù)如表4所示。團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與組織承諾正相關(guān)，假設(shè)1a、1b得到支持。團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與工作滿意度正相關(guān)，假設(shè)2a、2b得到支持；層級(jí)文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)，假設(shè)2c得到支持。團(tuán)隊(duì)文化與離職意向負(fù)相關(guān)，假設(shè)3得到支持。團(tuán)隊(duì)文化與關(guān)系績(jī)效正相關(guān)，假設(shè)4得到支持。全部假設(shè)均得到驗(yàn)證。 表4 企業(yè)文化影響態(tài)度和績(jī)效模型各項(xiàng)效果分析說(shuō)明 自變量 因變量 組織承諾 工作滿意度 離職意向 關(guān)系績(jī)效 效果 T 效果 T 效果 T 效果 T 團(tuán)隊(duì)文化 0.666 8.193 0.574 4.695 -0.323 -7.284 0.267 6.536 外傾文化 0.147 2.075 0.244 2.873 層級(jí)文化 -0.281 -2.902 注：本表數(shù)據(jù)是依據(jù)修正后的模型所得到的T檢驗(yàn)值、完全標(biāo)準(zhǔn)化解計(jì)算所得。 四、研究結(jié)論與建議 1、結(jié)論 本研究主要得到以下結(jié)論： ?。?）團(tuán)隊(duì)文化與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績(jī)效正相關(guān)，與離職意向負(fù)相關(guān) 團(tuán)隊(duì)文化關(guān)注內(nèi)部、強(qiáng)調(diào)變化，具有凝聚、參與、合作、感覺(jué)如同大家庭的特征。強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化有利于提高組織承諾，讓員工忠誠(chéng)于企業(yè)；有利于提高工作滿意度，讓員工滿意工作環(huán)境和工作本身；有利于降低離職意向，減少員工主動(dòng)離職的可能；有利于提高關(guān)系績(jī)效，讓員工自發(fā)產(chǎn)生有利于企業(yè)和他人的無(wú)私行為。團(tuán)隊(duì)文化對(duì)員工有積極的影響效果，可以通過(guò)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化引導(dǎo)員工形成有利于企業(yè)發(fā)展的態(tài)度和行為。 ?。?）外傾文化與組織承諾、工作滿意度正相關(guān) 外傾文化關(guān)注外部，具有創(chuàng)新、適應(yīng)、動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、環(huán)境變化的特征。強(qiáng)外傾文化有利于提高組織承諾和工作滿意度，讓員工忠于企業(yè)、滿意當(dāng)前。外傾文化與離職意向無(wú)顯著相關(guān)，不影響員工的去留。外傾文化與關(guān)系績(jī)效無(wú)顯著相關(guān)，不影響員工的自主利企利他行為。外傾文化有一定的積極作用，但不能完全引導(dǎo)員工向企業(yè)期望的方向發(fā)展。擁有強(qiáng)外傾文化的企業(yè)，應(yīng)該注意員工不能被該文化影響的方面，通過(guò)其它措施進(jìn)行改善。 ?。?）層級(jí)文化與工作滿意度負(fù)相關(guān) 層級(jí)文化關(guān)注內(nèi)部、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，具有命令、規(guī)劃、統(tǒng)一、效率的特征。強(qiáng)層級(jí)文化會(huì)降低員工的工作滿意度，秩序、命令、統(tǒng)一、制度、計(jì)劃會(huì)約束員工的個(gè)性、自由和創(chuàng)新，在一個(gè)“穩(wěn)定”的環(huán)境中，員工容易產(chǎn)生厭煩情緒，導(dǎo)致較低的工作滿意度。層級(jí)文化與組織承諾、離職意向、關(guān)系績(jī)效都無(wú)顯著相關(guān)，提倡層級(jí)文化并不能對(duì)員工產(chǎn)生正面影響。因此，應(yīng)盡量弱化企業(yè)中的層級(jí)文化。 ?。?）X集團(tuán)具有強(qiáng)企業(yè)文化 X集團(tuán)的層級(jí)文化（M=4.224）、團(tuán)隊(duì)文化（M=4.192）、外傾文化（M=4.034）均得分較高，該集團(tuán)的企業(yè)文化屬于強(qiáng)企業(yè)文化。無(wú)論前期忽視還是后期重視，X集團(tuán)的企業(yè)文化都是由人力資源部門負(fù)責(zé)。在創(chuàng)建企業(yè)文化的過(guò)程中，X集團(tuán)主要采用人力資源管理手段，他們的企業(yè)文化是典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化?？梢?jiàn)，通過(guò)人力資源管理手段可以打造強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化。 2、建議 基于本文研究結(jié)果和分析，提出以下建議： ?。?）倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化，培育和諧、團(tuán)結(jié)、合作、友愛(ài)、尊重、誠(chéng)信、平等、自由的氛圍。打造團(tuán)隊(duì)文化可以引導(dǎo)、激發(fā)、督促員工積極的態(tài)度和行為，有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前中國(guó)很多企業(yè)都在提倡團(tuán)隊(duì)文化，這符合企業(yè)發(fā)展需要。團(tuán)隊(duì)文化與我國(guó)當(dāng)前提倡的和諧文化有很多共同點(diǎn)，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化有利于實(shí)現(xiàn)和諧文化，構(gòu)建和諧文化有利于完善團(tuán)隊(duì)文化。 （2）以外傾文化為主的企業(yè)，應(yīng)關(guān)注員工的離職意向和關(guān)系績(jī)效。打造外傾文化可以提高員工的組織承諾和滿意感，但不能抑制離職，也不能激發(fā)非職責(zé)范圍內(nèi)的有益行為。離職意向易受外部因素影響，關(guān)系績(jī)效源于員工主動(dòng)性，二者對(duì)企業(yè)文化有較高的要求。雖然外傾文化可以部分引導(dǎo)積極的員工態(tài)度和行為，但其程度不足以留住員工、不足以激發(fā)員工工作主動(dòng)性。因此，以外傾文化為主的企業(yè)，應(yīng)營(yíng)造更人性化的內(nèi)部氛圍。 ?。?）淡化層級(jí)文化，通過(guò)營(yíng)造平等、合作、自由的氛圍來(lái)提高員工的工作滿意度。打造層級(jí)文化不能引導(dǎo)、激發(fā)、督促員工積極的態(tài)度和行為，相反會(huì)降低員工滿意感。滿意感是員工的基本感受，一旦員工不滿意就容易出現(xiàn)遲到、早退、怠工、離職等消極行為，對(duì)企業(yè)有巨大的負(fù)面影響。然而目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)是層級(jí)文化，特別在私營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)中則更為明顯，這種氛圍不利于員工成長(zhǎng)，也不利于企業(yè)發(fā)展，應(yīng)盡可能淡化。 （4）X集團(tuán)應(yīng)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。X集團(tuán)在快速擴(kuò)張之后，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，保證旗下的多家公司和機(jī)構(gòu)能夠穩(wěn)步發(fā)展。因此，X集團(tuán)的企業(yè)文化已逐漸從關(guān)注外部轉(zhuǎn)向關(guān)注內(nèi)部。X集團(tuán)的層級(jí)文化得分略高于團(tuán)隊(duì)文化，說(shuō)明目前是以層級(jí)文化為主，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定多于強(qiáng)調(diào)變化。但層級(jí)文化會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，X集團(tuán)應(yīng)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)變化，給員工自由的空間、展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新意識(shí)。 企業(yè)文化根植于社會(huì)大文化，受具體環(huán)境影響。我國(guó)企業(yè)在創(chuàng)建企業(yè)文化時(shí)，一方面要考慮中國(guó)情景，另一方面要考慮企業(yè)的自身情況。如何設(shè)計(jì)和培育企業(yè)文化，除參考以上建議外，還應(yīng)放在具體的情景中考慮。 參考文獻(xiàn)： [1] Beaty J. 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