??? 房企實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、逆勢發(fā)展可通過《專業(yè)的覺悟》所述，總結(jié)下來概括為“一二三四五要訣”。

??? 一、房地產(chǎn)開發(fā)的本質(zhì)：一個公式M=S﹡f

??? 房地產(chǎn)開發(fā)工作無論多么復雜，終極目的都是通過開發(fā)

投資，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化（其中包括利潤最大化）。所以，房地產(chǎn)企業(yè)的所有工作都應以資金為主線展開的。無論企業(yè)是否意識到這一點，事實的確如此。

??? 那么，房地產(chǎn)企業(yè)如何實現(xiàn)投資價值最大化呢？

??? 經(jīng)濟學上，M=S﹡f是最普遍適用的一個公式：M－利潤額，S－銷售額或開發(fā)規(guī)模，f－利潤率。

??? 對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其實所有經(jīng)濟管理活動的直接目的就是追求M最大化。??? ??

??? 實現(xiàn)M最大化有兩條途徑：一是做大S，即做大規(guī)模；二是提高f，即做優(yōu)做強。在當前市場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要做大S和提高f也分別有兩條途徑。做大S的兩條途徑是，一是進行大盤項目開發(fā)，二是實行多項目開發(fā)。有些企業(yè)，為了能做大規(guī)模，哪怕是利潤率很低的保障房也做，甚至代建項目也做。提高利潤率f也有兩條途徑：一是控制成本和費用，即“控”，二是提高效率、附加值和杠桿率，即“提”。就S和f關(guān)系而言，S是先導性因素，也就是說，必須先有了項目才能考慮如何提高f的問題，f是最終追求。只追求規(guī)模，不追求效益，是不可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的；只追求效益，不追求規(guī)模，絕不可能做大做強。

??? 企業(yè)是先做大S，還是先提高f，取決于企業(yè)采取什么樣的增長模式。在市場調(diào)控前，絕大多數(shù)企業(yè)都追求快速發(fā)展和S優(yōu)先。市場調(diào)控導致政策環(huán)境和市場競爭格局發(fā)生變化后，很多企業(yè)都在積極尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及增長模式的轉(zhuǎn)變，例如萬科正在由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型增長模式的轉(zhuǎn)變，其背后都是調(diào)整S和f的優(yōu)先關(guān)系問題。

??? 做大S和提高f是實現(xiàn)M最大化的兩個基本途徑，兼顧、協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這要求企業(yè)必須要筑好“兩池”，做好“兩高”。

?? ?二、房地產(chǎn)企業(yè)的核心要義：兩池、兩高和兩個節(jié)奏

?? ?1、“兩池”——一定要筑好“資金池”和“項目池”。

??? 如前所言，房地產(chǎn)企業(yè)的所有工作都要圍繞著資金這條主線展開——確保資金來源、

資金鏈安全和投資價值最大化應是企業(yè)的第一要務。作為資金密集型企業(yè)，筑好“資金池”，確保資金來源和資金鏈安全是首要前提。

??? 房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源有企業(yè)自有資金、貸款、預售款、發(fā)行股票、信托債券、集資或私募、引入投行或基金等。也就是說，除了自有資金外，向“資金池”中注水的水龍頭有多個，只不過不同的企業(yè)有數(shù)量不等的水龍頭，而且在不同的市場環(huán)境和貨幣政策環(huán)境下，不同水龍頭的水量也不同。

??? 因為“資金池”隨時有資金流出，因此必須要保證有一定的水位，即負債率和期末現(xiàn)金余額，否則就難以保證資金鏈安全。這就要求企業(yè)，要解決發(fā)展問題，必須首先解決資金問題，即首先要筑好“資金池”，這也是做大S的前提。至于如何筑好“資金池”，包括拓展融資渠道、建立統(tǒng)一的資金平臺等，都是具體措施而已。如何讓各方資金主動找上門來，甚至要求加大資金量，才是根本問題。這就要求企業(yè)一定要解決盈利模式問題。

??? “項目池”就是破解企業(yè)盈利模式問題的。

??? 對真正意義上的房地產(chǎn)企業(yè)來說，資金使用的唯一途徑當然是項目獲取和開發(fā)投資。一個無可否認的事實是，有的企業(yè)現(xiàn)金流量多，有的企業(yè)少；有的企業(yè)負債率高，有的企業(yè)低；有的企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高，有的企業(yè)低。顯然，即使不同企業(yè)的“資金池”中有等額的資金，但業(yè)績表現(xiàn)可能相差很大，這就自然涉及到了“項目池”的構(gòu)筑：要做什么項目，不做什么項目；要接洽多少項目，要儲備多少項目；要運作多少項目，要確保多少項目處于銷售狀態(tài)……

如何構(gòu)筑項目池？請看后面的“要訣三”。

2、“兩高”——要千方百計地提高運行效率和投資杠桿率

“兩池”構(gòu)筑好后，其后的工作就是項目開發(fā)實施了。產(chǎn)品設(shè)計、工程營建、營銷策劃，以及項目管理模式的建立與實施等，都是項目開發(fā)的保障措施，是為了實現(xiàn)項目的投資目標。而項目的投資目標是什么呢？是實現(xiàn)M最大化。

如前所言，做大S和提高f是實現(xiàn)M最大化的兩個基本途徑。就某一特定項目而言，項目規(guī)模S是一定的，唯一的途徑就是如何提高f。前邊也已經(jīng)說過，提高利潤率f有兩條途徑：一是“控”，就是要嚴格控制項目成本和費用，二是“提”，要千方百計地提高項目的開發(fā)效率、附加值和杠桿率。

眾所周知，提高運營效率可以大幅度降低開發(fā)費用（特別是管理費用和資金費用），可以明顯提高項目的凈利率。蘭德咨詢的一項專題研究表明，在不考慮土地升值和房價上漲的條件下，項目開發(fā)周期每縮短一個月，利潤率可提高1%左右。這意味著，如果項目開發(fā)周期由50個月縮減為45個月，利潤率就能提高5%左右。

所以，房地產(chǎn)企業(yè)要提高利潤率f，首先要提高運營效率。此為“兩高”中的第一高。|!---page split---|

要提高運營效率，就要解決內(nèi)部管理問題：通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化，解決權(quán)責關(guān)系不合理、不清晰等問題，減少扯平、推諉和責任難以追溯等現(xiàn)象；通過流程優(yōu)化，確保各項工作有序、有效進行；通過建立以業(yè)績?yōu)閷虻男匠旰涂冃Ч芾眢w系，提高人員的積極性和能動性。解決內(nèi)部管理問題就是所謂的“練內(nèi)功”。

要從根本上提高運營效率，還必須推行產(chǎn)品標準化，實行產(chǎn)品線開發(fā)。為什么有的企業(yè)在獲取土地后一兩個月就能開工，半年就能實現(xiàn)銷售回款？而有的企業(yè)在獲取土地后一兩年還遲遲沒有開工？除了管理效率不同外，主要原因是因為前者有現(xiàn)成的、成熟的標準化產(chǎn)品，無需設(shè)計，就能直接開工。而后者往往是按部就班地進行策劃、招標、設(shè)計、評審等，甚至方案、戶型要討論多個輪回。這個過程中，已交付的土地費用每天都在發(fā)生著資金費用，管理費用也在毫無效益的發(fā)生著，而且還不能保證設(shè)計單位的設(shè)計能力和設(shè)計質(zhì)量能否滿足需求。蘭德咨詢的一項專題研究表明，是否推行標準化產(chǎn)品線開發(fā)，是影響開發(fā)效率的根本所在。如果產(chǎn)品的標準化率達到40%，項目開發(fā)周期可縮減20%。這意味著開發(fā)效率可提高20%。開發(fā)效率提高20%，意味著可大幅度降低項目開發(fā)成本和費用，可大幅度提高項目的利潤率f。

通過“練內(nèi)功”解決內(nèi)部管理問題和推行標準化產(chǎn)品線開發(fā)，可提高項目的利潤率f，但提高幅度通常在5-15個百分點（按照15%的行業(yè)平均凈利率計算，凈利率提高幅度相當于三分之一到一倍）。

有沒有方式可使凈利率提高幾倍呢？有，這就需要提高項目的投資杠桿率。提高杠桿率正是“兩高”中的第二高！

在現(xiàn)行的政策環(huán)境下，如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)模式，例如通過“招拍掛”方式獲取土地，再按部就班地進行規(guī)劃設(shè)計和工程招投標，在滿足預售條件后開始預售……則項目開發(fā)的杠桿率通常是1:2—1:3，銷售毛利率約35%%，凈利率15%—20%。但是，有些企業(yè)也能使杠桿率提高到1:5、1:8甚至1:10以上，從而使項目利潤率指標比行業(yè)平均值高出1-3倍。其中的奧秘就在于企業(yè)對開發(fā)模式及杠桿率的設(shè)計上。

如何提高投資杠桿率？通過系統(tǒng)分析成功案例，歸納起來有三種實操策略。一是通過產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目運營，介入土地一級開發(fā)，實行一二三級聯(lián)動開發(fā)，實現(xiàn)多重疊加效益。二是推行標準化產(chǎn)品線的連鎖、復制開發(fā)，因為標準化產(chǎn)品線也可大幅度提高杠桿比例。三是設(shè)計好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，做好現(xiàn)金流組合，提高資金周轉(zhuǎn)率，確保資金價值最大化。

例如某產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目，開發(fā)商只投入了5億元，就撬動起了總投資額達百億的項目，杠桿率達到了1:20，實現(xiàn)利潤是實際投資額的6倍以上。研究表明，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目的杠桿率可達到1:20；當企業(yè)的產(chǎn)品標準率達到50%時，杠桿率可達到1:6。有些資金效率高的企業(yè)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）能達到0.7，存貨周轉(zhuǎn)率（次）能達到4。

高杠桿率是提高利潤率f的主要方式和手段。特別是在市場調(diào)控引致市場競爭格局發(fā)生根本性變化，企業(yè)資金普遍比較緊張的情形下，如何通過盈利模式和開發(fā)模式的創(chuàng)新，提高杠桿率，是房地產(chǎn)企業(yè)尋求戰(zhàn)略突破是必須要解決的問題。

3、要把握好“兩個節(jié)奏”：

一是掌握好反周期（Counter-Cyclical）規(guī)律——把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。簡單地說，房地產(chǎn)企業(yè)運用反周期規(guī)律就是要“逆市場風向行事”，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略行為要與市場波動規(guī)律相呼應，盡可能地做到八個字：逆市拿地，旺市買房。按照市場波動規(guī)律和項目開發(fā)周期規(guī)律，也只有在逆市時拿地，才能實現(xiàn)旺市買房。上一個逆市拿地的最佳時機，我在2008年3月份是就預測準了，是2008年三季度。這一次，我的預測是2011年四季度！

二是順風行——把握好項目開發(fā)銷售的節(jié)奏。就某一具體項目而言，首先要把握好銷售節(jié)奏。簡單地說，就是該捂盤的時候要捂盤，該甩賣的時候要甩賣。其次是做好進度控制。以工程進度為例，何時招標，何時完成地下部分，何時進行精裝修，都要控制好計劃節(jié)點。否則，就有可能剛挖完基坑，就到雨季了；搶主體進度時，趕上農(nóng)民工麥收、秋收了；冬天本不該裝修時，還不得不裝修，因為春節(jié)前交房……

許多企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏與市場景氣周期總是擰巴，項目開發(fā)銷售時也總是擰巴，就是因為“兩個節(jié)奏”沒有把握好！

茲舉正反兩個典型例子。

中海地產(chǎn)（0688.hk）就是一家擅長運用反周期規(guī)律的標桿企業(yè)。憑借在香港房地產(chǎn)市場中近二十年的歷練（1992年8月公司在香港聯(lián)合交易所上市），在內(nèi)地房地產(chǎn)市場上，中海地產(chǎn)公司除了具有超過一般企業(yè)的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企業(yè)難以企及的反周期能力。突出表現(xiàn)在，其幾次拿地高峰都基本與市場波動和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合，并規(guī)避了地價高企的時期。

另一個例子是萬科。在2007-2009年時，萬科出現(xiàn)過多次“踏空”：先是對市場判斷有誤，拋出了“拐點論”，錯失了市場銷售良機；接著是悲觀地放大了金融危機的影響，錯失了2008年三季度的拿地最好時機；隨后又減少了2009年的開竣工計劃，以至于到2009年下半年的銷售高峰時，幾乎無貨可賣，最后只是憑借多年積累的規(guī)模優(yōu)勢才勉強保住行業(yè)第一的位置，但領(lǐng)跑優(yōu)勢已幾乎喪失殆盡。直到2010年，萬科才調(diào)整好節(jié)奏，也因此成為全行業(yè)第一家率先突破千億銷售額的企業(yè)。

三、“三多”項目一定要做好項目結(jié)構(gòu)的“三個平衡”

早年，為了號召房企抓住“黃金十年”的大好時機，也是為了推廣PMS管理模式（房企多項目管理體系），蘭德咨詢曾大力倡導房企一定要進行多項目開發(fā)，并認為只有進行多個項目的同時開發(fā)，組合好現(xiàn)金流，才能防止某一時點現(xiàn)金流量過高或高低，才能發(fā)揮出資金的最大價值?，F(xiàn)今，我們依然堅持這個觀點。

如果一個企業(yè)有三、五個項目，是比較容易做好現(xiàn)金流平衡的。但如果有更多的項目，而且項目類型、所在地域又很多，即我們所說的“三多”，就需要對“項目池”進行設(shè)計了。“項目池”的設(shè)計就是要“調(diào)整項目結(jié)構(gòu)”，也就是蘭德咨詢多年來倡導的“三個平衡”：一是不同地域或不同等級城市項目的結(jié)構(gòu)平衡，二是快速周轉(zhuǎn)項目和長期經(jīng)營項目的結(jié)構(gòu)平衡，三是高中低端項目的結(jié)構(gòu)平衡。歸根到底可以匯總為一個平衡，就是現(xiàn)金流項目和利潤率項目的結(jié)構(gòu)平衡。

因為沒有做好“三個平衡”而陷入窘境的例子，在現(xiàn)實中有很多。

例如某中型企業(yè)，近幾年來，年度銷售額忽高忽低。究其原因，并非是市場波動所致，而是因為企業(yè)沒有調(diào)整好不同項目的開發(fā)節(jié)奏——有時多個項目同時銷售，賬上趴著一大筆錢；有時無貨可賣，資金鏈繃得又很緊。

再舉兩個典型例子。

大家都知道，2011年SOHO中國的銷售業(yè)績并不理想，為什么？原因并不是外界所說的“內(nèi)部人事變動所致”，也不是潘石屹自己所說的 “主要源于我們無房可以銷售?！保]有把握好項目開發(fā)銷售的節(jié)奏）。本人認為，其主要原因是SOHO中國的幾乎所有項目都集中在北京、上?！鞘着拶彽闹攸c城市！而且目標客戶是高端客戶——也是限購的對象！可以說，SOHO中國的這次“被拋棄”并不是競爭對手造成的，主要還是其自身的市場結(jié)構(gòu)平衡問題沒有做好。

綠城的情況也類似。2009年，綠城合同銷售額實現(xiàn)了517.3億元，同比增長加241％，排名全行業(yè)第二。但自從2010年4月份開始新一輪調(diào)控以來，綠城的銷售增幅驟降。2010年全年，綠城集團實現(xiàn)銷售額542億元，僅增長了6%，在當年銷售前10強中，增幅最低（龍湖增幅是81.50%，增長性第一）。2011年，綠城而是舉步維艱，甚至到了不得不“割肉”賣項目、賣俱樂部的窘境。究其原因，恐怕與綠城主要以開發(fā)高端產(chǎn)品的定位有關(guān)，而且市場主要集中在長三角地區(qū)——也是沒有把握好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)！

四、戰(zhàn)略的四項基本保障要素：項目+產(chǎn)品+流程+人員

在上面的“項目池”中已說了，在此不再重復。房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有項目作為保障，是不可能發(fā)展的，也談不上做大做強，更談不上企業(yè)文化、價值觀建設(shè)。有了一定數(shù)量的項目后，如果構(gòu)筑不好“項目池”，把握不好開發(fā)銷售節(jié)奏，就會感覺總是擰巴，也不可能實現(xiàn)利潤預期，更不可能實現(xiàn)超過行業(yè)平均利潤水平的高利潤率。

有了項目后，還要能制造出好的產(chǎn)品出來。

房地產(chǎn)企業(yè)是房地產(chǎn)產(chǎn)品的制造者。或者說，房地產(chǎn)產(chǎn)品Made by 房地產(chǎn)企業(yè)。

房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性，決定了房地產(chǎn)企業(yè)既要對珍貴的土地資源負責，對城市面貌負責，也要對投資置業(yè)者負責，更要對自己企業(yè)的生存發(fā)展負責。從產(chǎn)品策劃、設(shè)計，到產(chǎn)品營建、交付，從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌，到產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量管理，從單一產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，到推行可連鎖開發(fā)的標準化產(chǎn)品線……產(chǎn)品貫穿于企業(yè)從戰(zhàn)略到運營的各個層面。產(chǎn)品競爭力已成為，并將永遠是企業(yè)核心競爭力之一。只有拿出好的產(chǎn)品出來，才能提高項目的產(chǎn)品競爭力，才有可能暢銷，才有可能實現(xiàn)超過行業(yè)平均利潤水平的高利潤率。|!---page split---|

我們知道，過去十幾年來，房地產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)歷了多次升級換代，新的產(chǎn)品形態(tài)更是日新月異。我們還知道，一線品牌企業(yè)都在傾力進行產(chǎn)品研發(fā)，并不斷將成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為可連鎖、復制開發(fā)的標準化產(chǎn)品線，一股從關(guān)注市場政策變化到關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)的潮流正在興起。未來市場無論如何變化，確定無疑的一點是，三、五年后的產(chǎn)品，肯定比現(xiàn)在好很多，就像現(xiàn)在的產(chǎn)品比三、五年前的產(chǎn)品好很多一樣，市場競爭終歸要回歸到產(chǎn)品的競爭。確定無疑的另一點是，我們雖然不能左右政策，但我們肯定能左右自己的產(chǎn)品！

第三項保障要素是流程。

流程（規(guī)章制度）是是確保各項工作高效、有序的基本保障。由不同業(yè)務模塊的流程所組合成的流程體系是企業(yè)管控體系的重要組成部分。房地產(chǎn)企業(yè)要做到有序、高效，要實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，一定要建立一套全面、系統(tǒng)、適宜、有效的流程體系，以此為戰(zhàn)略規(guī)劃提供可靠的制度保障。

第四項保障要素是人員。人力資源始終是企業(yè)的核心要素之一，人力資源規(guī)劃及團隊建設(shè)也無疑是企業(yè)的核心工作之一。道理誰都明白，但沒有多少企業(yè)不存在人力資源問題。房地產(chǎn)市場及房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性又增加了人力資源管理的難度。正如萬科總裁郁亮所說的，過去1000億發(fā)展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業(yè)。根據(jù)蘭德咨詢的一項調(diào)查表面，在房地產(chǎn)企業(yè)的高層崗位中，營銷總監(jiān)和HR經(jīng)理是流動最頻繁的。人力資源經(jīng)理自身流動就很頻繁，企業(yè)的人力資源情況就更可見一般了。關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)如何做好人力資源管理工作，筆者曾寫過一篇在業(yè)內(nèi)流傳甚廣的文章《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理的十個必知問題》，感興趣的讀者不妨一讀，相信不會讓你失望！因為我們談的是保障要素，在此就不展開說如何做好了。

巧合的是，以上四項基本保障要素的英文單詞第一個字母都是P，即項目（Project）、產(chǎn)品（Product）、流程（Process）、人（People）。 這就是蘭德咨詢早在2004年就率先提出，并已被業(yè)內(nèi)廣泛知曉的房企4P模型。

五、一定要具備五種非同一般的能力

能力、競爭力、核心競爭力等詞匯始終以很高的頻次出現(xiàn)于各類文章和會議上。

就重要性而言，能力、競爭力肯定屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，因為企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是使企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢。在進行企業(yè)戰(zhàn)略研究時，能力、競爭力分析也是戰(zhàn)略分析的重要維度之一。

在筆者的另一篇文章《房地產(chǎn)企業(yè)如何重鑄和提升企業(yè)競爭力》中，提出房地產(chǎn)企業(yè)要具備九種競爭力，分別是市場因應力、資本運作力、品牌競爭力、產(chǎn)品競爭力、管理競爭力、企業(yè)文化力、公共關(guān)系力、客戶服務力和資源配置力。

其實，在不同市場形勢下，不同競爭力的重要性（指標權(quán)重）也會發(fā)生變化，甚至會發(fā)生重大變化。例如，在“黃金十年”里，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在資金運作能力、土地獲得能力、公共關(guān)系能力，而現(xiàn)在的“史上最嚴厲調(diào)控”時期，則主要體現(xiàn)在市場反周期能力、資金運作能力等。

具體說來，現(xiàn)在和可預見的將來，房企一定要具備五種能力，而且要非同一般，超越同儕。

一是市場反周期能力。在前面的“把握好兩個節(jié)奏”中已經(jīng)講過，在次不再贅述。

二是資金運作能力。在前面的“構(gòu)筑好資金池”中也已經(jīng)講過，業(yè)不再贅述。

三是創(chuàng)新能力，包括商業(yè)模式及開發(fā)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。關(guān)于商業(yè)模式及開發(fā)模式創(chuàng)新，筆者的建議是采用倒置推演方法，設(shè)計出具體科學的盈利模式出來：先要設(shè)定出預期利潤率目標；為了實現(xiàn)預期利潤率目標，就要設(shè)計出一個投資杠桿率目標，例如1:5；為了實現(xiàn)杠桿率目標，就要設(shè)計出適宜的開發(fā)模式，例如產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的一二三級聯(lián)動開發(fā)模式，標準化產(chǎn)品線的連鎖復制開發(fā)模式。開發(fā)模式確定后，再“附加”上現(xiàn)金流測算，如果可行，就是企業(yè)的商業(yè)盈利模式。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭說到底就是模式和品牌的競爭，而品牌競爭有離不開產(chǎn)品、營銷、管理等。關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，類似文章、書籍早已泛濫，在次僅強調(diào)一點：創(chuàng)新要把握好一個度，否則就可能變成“創(chuàng)傷”。因此，明確創(chuàng)新方向和重點，成立相應的市場研究、產(chǎn)品研究等部門，確保人力、預算保障，并對創(chuàng)新成果進行嚴格的評定和獎懲，是必要的。如果做不到這些，只空談創(chuàng)新是沒有意義的。

四是資源配置能力。隨著專業(yè)化分工越來越細，可以整合的資源也是越來越多。所以，資源整合不是關(guān)鍵，也并不難，真正的關(guān)鍵點和難點是要有產(chǎn)業(yè)鏈細分能力和資源優(yōu)化配置能力，否則就有可能出現(xiàn)“木桶理論”中的“短板”結(jié)果?，F(xiàn)實中，這樣的例子有很多。例如有的企業(yè)有政府資源，但缺乏人力資源；有的企業(yè)有土地資源，但缺乏資金。當年潘石屹的SOHO中國和任志強的華遠地產(chǎn)聯(lián)袂上演的“雞蛋換糧票”故事，其實就是各自的資源配置皆有“短板”，又剛好互補。

五是制度競爭力和執(zhí)行能力。這兒所說的制度是廣義上的，包括企業(yè)體制、機制和規(guī)章制度。企業(yè)制度的競爭力就像一個國家的制度一樣，是最基本的，也是最重要的。因此，適時適度地進行企業(yè)股份制變革，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，不斷健全內(nèi)部管理制度是極為必要的。這些工作我們稱之為“練內(nèi)功”。當然，制度建立后，最終還是要執(zhí)行。只有執(zhí)行，并且執(zhí)行有效，才是“練內(nèi)功”的目的。所以，提高企業(yè)的管理能力和制度的執(zhí)行能力也是極為必要的。

最后要強調(diào)的是，目前業(yè)內(nèi)還沒有在以上五種能力上達到“均好性”的企業(yè)，不同企業(yè)只是在某些方面具有比較優(yōu)勢。以萬科和綠城比較為例，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)能力、整體營銷能力略強些，而綠城的產(chǎn)品精細化和管理精細化能力比萬科略強些，但資金管理能力卻不如萬科，而且兩家企業(yè)的成本控制能力、整體盈利能力又都遠遠比不上其他一線企業(yè)，甚至低于行業(yè)平均水平。再比如，萬達的商業(yè)地產(chǎn)標準化開發(fā)能力是公認的全國第一，但提及“產(chǎn)品專家”，大家很容易想到的是綠城、龍湖、星河灣。至少目前以及可預見的未來一定時期內(nèi)，國內(nèi)不會有一家房地產(chǎn)企業(yè)在各項指標上都能超越同行其它企業(yè)，這是絕無可能的。俗話說，一招鮮，吃遍天。就像武林俠客，如果能夠一招制勝，就不必大戰(zhàn)80回合。房地產(chǎn)企業(yè)競爭終歸要遵循“叢林法則”。所以，無論是一線品牌企業(yè)，還是一般中小企業(yè)，集中資源重點培育一兩招核心能力是必要的，可行的。這一兩招核心能力，其實就是企業(yè)的核心競爭力。當然前提是，上面所說的五種能力都不要有“短板”，否則必定是“硬傷”。而“硬傷”，無論之于企業(yè)，還是項目，都可能是致命的。

在佛教史上，達到“悟”的過程，存在過爭論，一種認為“悟”是一個漸進的過程，主張這種觀點的稱為漸教。一種認為“悟”是一個瞬間的過程，主張這種觀點的稱為頓教。這就是佛教禪宗史上的漸教和頓教之爭。最后，頓教取得最終勝利，也就是現(xiàn)在人們常說的，覺悟是一個頓悟過程。

房地產(chǎn)企業(yè)要盡可能地“超近路”，絕不能“走彎路”。以上“一二三四五要訣”是筆者漸悟后頓悟的結(jié)果，衷心希望對企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有所幫助，能使更多的企業(yè)實現(xiàn)逆勢發(fā)展。

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