在筆者五年多的跨國公司人力資源生涯中，發(fā)現(xiàn)員工流動較高的中國私營企業(yè)，企業(yè)主找出的理由都是員工的錯，果真如此絕對嗎？在深入客觀調(diào)查前，我對此一直持懷疑態(tài)度。一次偶見一家代理韓、法女裝（自稱“奢侈品”）的深圳私營公司在聘運營高管，他對奢侈品很感興趣，初入商界時就做服裝業(yè)，故想借此機深究“病因”。

以他13年品牌營銷實戰(zhàn)、經(jīng)驗加盟此國內(nèi)代理商小公司猶如“牛刀弒雞”，該公司趙老板坦言不想增加薪資成本，采取逐月遞增千元職務底薪（無獎金、提成、補助）的半年試用做法，為其做滿一年方有營業(yè)額提成。他目的不在此，同意簽約開始對其內(nèi)部實調(diào)。

他計劃到該公司第一個月，先從公司到一線終端店暗訪旁觀、走訪面談，客觀了解、發(fā)現(xiàn)問題、現(xiàn)場探討，記錄解決方法，匯總各方實情后，起草該公司市場實施方案初稿，提交趙老板批準執(zhí)行。

未料從3月16日直等到4月6日才見趙老板出差回來，第二天安排他打電話向各地店鋪員工調(diào)研，要求他在月中即向他提交市場思路報告。這一決定“省去”了他原計劃通過暗訪（不認識他）真實獲取一線店鋪員工表現(xiàn)及顧客詳實反映，面對面溝通，感知她們內(nèi)心真實想法的良機。寫草稿前，他每天把大部分時間花在客觀傾聽市場、商品、策劃、客服、物流等各個基層部門，去發(fā)現(xiàn)問題和不足，即時記下想到的解決方法。

他在電詢了掛名在市場部名下的三位一線主管、店長后，隨即逐一電詢了各地城市經(jīng)理、店長及個別店員，將對該公司的品牌營銷問題及思路、理方法草擬出實施方案要點（包含幾個創(chuàng)意戰(zhàn)術(shù)），在到該公司坐班的第22天提交趙老板。在未接到他明示前，他未先試行方案中對店鋪、部門的指導、管理內(nèi)容，因他又強烈的現(xiàn)行企業(yè)文化優(yōu)越感，在全體員工例會上高呼絕不容忍任何人觸動、改變它。

????在寫運營管理思路期間，他又被拖住去“頭腦風暴”（看過一次即在他報告中明確提出改變做法，做正確的“頭腦風暴”）議出“五一”期間三節(jié)（另有青年節(jié)、母親節(jié)）的促銷方案。策劃VIP招募活動，本該在五一節(jié)前至少一個月確定并開始準備工作的促銷案，3月31日才由負責的客服部主管提交初稿“VIP招募”（初議他提出不宜這樣叫法）。

將實施方案給趙老板的第四天周一例會，他又講不要只旁觀不介入管理，對其中的建議、方法、創(chuàng)意只字不提，是他未及看還是不關(guān)注？不得而知，他當即問他，他提供的“兩表”管理法可行嗎？他說“可以啊”，他當天即開始先從該公司市場運營、策劃和拓展（此兩部僅有一名主管成員）三部門試行，連他在內(nèi)，每人將下一周各工作目標按序在“周目標工作考核表”上列出，寫明執(zhí)行關(guān)鍵要點，及雙方（執(zhí)行人及上級）認可的考核標準，簽名打印置于執(zhí)行人眼前執(zhí)行。臨時加入的工作即時補充入表。另一表是“工作傳達單”，要明確責任人和工作要點，保證協(xié)作工作有始有終，責任明確。每周一將上周考評結(jié)果交人力資源部作重點考核依據(jù)。這兩表是他從1999年開始在工作中使用，簡明高效地管理當時全國28個分支機構(gòu)，500多員工，逐漸使他們養(yǎng)成目標、執(zhí)行標準明確的良好工作習慣（甚至運用到生活中）。實現(xiàn)了公司營業(yè)額年增50%以上的佳績。在近五年的近二十多個咨詢策劃項目中，他多推薦了“兩表”管理法，無一例外受到項目委托方認同。

試行部門中，上至經(jīng)理下至職員，均是從各地店鋪調(diào)來總部的，無論從市場視野、思維、專業(yè)技能到禮儀修養(yǎng)、學識都距正規(guī)職業(yè)水準相距較大。試行的第二天，他再次同公司人力資源部雍經(jīng)理（總監(jiān)一直缺人選）交流，坦誠告訴她，這支缺乏訓練、編制的“民兵”隊伍，讓他習慣于正規(guī)軍的領(lǐng)導者心累，還在做是憑良心，在公司缺人，趙老板身兼兩部門負責人時，他盡力幫他一段。第二天晚上，他找趙老板坦誠交換意見，發(fā)現(xiàn)了以往難以暴露的管理內(nèi)因，其一，趙老板講大部分（先試行的五人中，有兩人所在兩部門由趙老板代管，即屬老板部下）人不認可試行的“簡單、機械”的“兩表”管理法......?

交流后，令他想起去年幫助佛山華全照明診斷、策劃時，聽老板大區(qū)總（兩兄弟別稱）的朋友透露給他說，大區(qū)總對他助理的考評則是向被總助整改的銷售部的經(jīng)理（大區(qū)總有撤換他傾向）征詢意見，該經(jīng)理說該總助對他們幫助不大。而他知道的是大區(qū)總要總助整改現(xiàn)有銷售部工作效率低下，凡事都推給他批示的頑疾，銷售團隊從上至下素質(zhì)偏低，有什么樣的頭，就有什么樣的兵，一個將被老板派人整頓，甚至可能被撤換的團隊頭目，能對此說歡迎和有幫助的話嗎？肯定不可能站在總助這邊客觀表態(tài)。

同理，趙老板以老板身份帶隊都在部門會議上說：“你們能不能不讓他這么累??？”起碼說明即使他帶的員工想做好，但思維、專業(yè)素質(zhì)還不合格。而趙老板做法，如同她上級（如果有）向他部下征詢對他的意見，如果讓部下說實話，十個老板多數(shù)要“下課”了。下級考評上級能公正、合理嗎？思維高度不同、綜合能力不同，利益出發(fā)點不同，上級怎么考慮、深層用意不可能和盤托出告訴部屬，怎么能從部下那獲得客觀、全面、公正的意見呢？這是他發(fā)現(xiàn)的大陸私營企業(yè)中，老板的考評高管的視角誤區(qū)。

趙老板還說電詢一線店鋪前應該去征求部門、公司內(nèi)的看法，應該去問那些人。這種做法，背離了咨詢業(yè)中的客觀公正原則，這也暴露出中國私企中的調(diào)查方法的誤區(qū)。他強調(diào)一直寄望于借一線員工不認識他，便于暗訪了解真實公正情況，病痛她們面對面單獨溝通，讓她們講出心里話。在走訪無望下，才電詢，但不想以總部員工的“成見”影響他的客觀調(diào)查（趙老板也認可），傾聽她們講之前，他都用標準的說明，打消她們的顧慮，讓被詢問者理解本意，而趙老板卻聽他征詢的屬下說，他致電說明、了解內(nèi)容方法不對，看來那幾位由趙老板代管的部門主管，可以超越管理咨詢顧問了！那趙老板和那幾位屬下，獲得“真知”對解決問題有幫助嗎？用他們之法獲得“真知”了嗎？問題解決了沒有？每個人工作的方式方法會不同，關(guān)鍵看最終獲得結(jié)果的質(zhì)量，對于問題解決的價值高低。如果趙老板自認為按他那樣言行才對，那招個剛畢業(yè)學生，告訴他這樣做即可。

看到趙老板已深陷如此思維誤區(qū)，他認為，他所做既非他需，此公司也非他需，之前他的感覺沒錯，合作不適合，他便將共事時不便說的直言了，但趙老板言行表現(xiàn)的很不情愿，甚至對他曾指出的違反公司規(guī)定上班吃喝現(xiàn)象說不重要！這在正果公司絕不會出現(xiàn)，也絕非不重要，這就不難理解，會中，趙老板進來見他屬下主管旁若無人吃點心時，竟視而不見。人將離開公司，其言也善，不需為己謀利，如果是明智的領(lǐng)導人，應虛心傾聽別時吐露的心聲，以禮相待，即對公司有益，也給離開者一個同加盟時一樣的好印象，也送出一位公司正面口碑傳播者，而非一些公司那樣，善始不善終地對待合作或加盟者，甚至不歡而散，只能顯得公司不大度，唯我獨尊，結(jié)果往往是反受其害，因小失大。這也是中國私營企業(yè)普遍存在的“請送人”誤區(qū)。

領(lǐng)導能力由兩項因素構(gòu)成——建立構(gòu)架和關(guān)懷體恤他人。

選摘一段最新的10月期《福布斯》刊文“戴爾與學生創(chuàng)業(yè)明星的峰會”對話——戴爾：如果工作崗位的發(fā)展速度超過了人員的進步速度，你的朋友在負責該工作但現(xiàn)在并不稱職，你會做出理性的決定還是感性的決定呢？福賽思：那就是回到“嗨，這和個人無關(guān)，這是公事”上。如果你聘請的是朋友，你必須做好準備開除他們。付（ERNESTINEFU)：我的觀點類似。我會說，始終要聘請比你優(yōu)秀的人選。聘請那些你會害怕同桌并坐的人。你應該對自己說：“那個人為我工作嗎？應該是我給他們打工?！庇幸痪湓捳f：如果A等素質(zhì)的人聘用B等素質(zhì)的人，那么那些B等素質(zhì)的人就會去聘用C等素質(zhì)的人，依次類推。戴爾：那點非常非常正確。我從未看到過C等素質(zhì)的人會聘用B等素質(zhì)的人。|!---page split---|

強將手下無弱兵，如果老板自己就是個弱將，卻又指望部下個個都是強兵，那豈不是天方夜譚嗎？即使他想招用強兵，也因他才智所限招不到，或他不懂得選用強兵是幫他出業(yè)績，而擔心顯出自己能力不夠，又擔心被其替換，那就會選用才智更低的屬下，戰(zhàn)斗力低下是肯定的。?

2010年他在佛山華全照明參與銷售部經(jīng)理在廣州辦召集的廣東業(yè)務會議，眼見新任總助推門進來，此部門經(jīng)理竟然扭頭看著，既不起身禮節(jié)性的客氣，也不打招呼，在廠既熟悉，怎么在他的辦事處官架十足，還不如他幾個手下，招呼總助起身讓座。

?從內(nèi)部得知，此經(jīng)理原是同業(yè)O外企的大區(qū)經(jīng)理，因同華全大區(qū)總有結(jié)交而當上銷售部經(jīng)理。之后參加其組織的全國銷售會議，親眼所見，該經(jīng)理無視大區(qū)總在場，面對在座公司全國銷售人員，竟一屁股坐在桌子上聽屬下發(fā)言，真開眼了！該企業(yè)是多個中外名牌照明產(chǎn)品所配套電器的OEM廠，質(zhì)量在業(yè)內(nèi)被認可，但銷售業(yè)績一直在低位徘徊，經(jīng)過此會議，他發(fā)現(xiàn)了根源，大老板威信不夠，部下銷售部經(jīng)理欠缺職業(yè)素養(yǎng)，屬下部分銷售人員的發(fā)言、提問，水平不是一般的低，正應驗其弱將手下少強兵。

部分怕吃苦，又想掙錢多走捷徑的青年，看到房地產(chǎn)的剛性需求和炒房買賣豐利，都想在厚利中分一杯羹，便充當起所謂置業(yè)顧問/經(jīng)紀人（眼下大量初入商業(yè)青年，身份名片濫用原只有資深經(jīng)驗才夠稱為“顧問”的頭銜，令其大幅貶值）做中介，他接觸過不少中介青年，部分置業(yè)顧問的職業(yè)素養(yǎng)令從商18年的他很不屑。如2004年“中原地產(chǎn)”原置業(yè)顧問張**，在為他同買家協(xié)調(diào)時，見他要帶走原用的“博世”熱水器，竟當著買家面說，反正是入伙送的，你就送了吧。這樣不顧賣家立場的隨口之語，不僅是出賣賣方，更會促使買方感到索取的理所當然，這不是在協(xié)調(diào)，是非常不專業(yè)的表現(xiàn)。就是這樣的人，后來升任南山區(qū)域經(jīng)理。又如，同看房顧客進出租方家門，常見不知脫鞋再進的置業(yè)顧問/經(jīng)紀人，進到出租顧客家，常見置業(yè)顧問/經(jīng)紀人不經(jīng)主人同意，就信手拉業(yè)主家窗簾、開燈、開房門等，不懂基本常禮。名片印著BN（現(xiàn)改名“JM”）物業(yè)高級理財顧問，還信口開河、玩世不恭地說自己是經(jīng)理，離開時將鞋套隨手扔在門外門邊，令他不想與之合作。在主人向外國租客介紹本房獨特之處及暫存物品等情況時，竟在一旁一言不發(fā)不及時翻譯，經(jīng)他提醒后還是不出聲。這樣的業(yè)務表現(xiàn)也只能在房屋中介里混，更別指望他們能主動想到去學習、掌握不同客戶、國家的顧客所喜好、禁忌的房間顏色和商務禮儀注意事項了，更未聞此業(yè)人提醒出租方，租客特點、注意事項、要做哪些調(diào)整或準備了，因為此業(yè)小青年們已習以為常、都這樣混錢?？梢姶藰I(yè)選拔、培訓業(yè)務人員的水準和人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，是他從商18年所接觸幾十個行業(yè)中業(yè)務水平比較低的。

于是，在中國商品房剛性需求爆發(fā)期，暴利階段的房地產(chǎn)行業(yè)，又催生出一批不會動腦的懶銷售人員，成為各行各業(yè)素質(zhì)墊底的一群銷售人員，同樣被中國經(jīng)濟發(fā)展催生的快遞行業(yè)爆發(fā)期，也養(yǎng)成一批不用學習、動腦，只要騎電動車多送件就能賺大錢的低素養(yǎng)業(yè)務群體。但這些不會太久下去，市場爆發(fā)期總是短期的，長期還要競爭，劣汰優(yōu)勝是必然，僅靠投機取巧、不學無術(shù)撈錢，是一定會被淘汰出局的。

他曾拜讀某跨國公司資深HR分享的實踐文章“披沙揀金——企業(yè)聘人術(shù)”，實為中外結(jié)合的識才范例。為什么千里馬常有，而伯樂不常有呢？關(guān)鍵缺乏識才的慧眼。

錄用部門主管及以下員工是人事經(jīng)理及其屬下的事；而對于那些有可能成為公司某一部門經(jīng)理的專家、顧問的應試者來說，往往需要領(lǐng)導者親自出馬投入時間面試、拍板。如何找出最合適的人才，使老板既無遺珠之憾，也無日后錯用之恨呢？下面所介紹的步驟會對老板選用人才、避免用人失誤有所幫助。

1、僅憑一次面試是不夠的。因為作為高級管理人員，加盟者至少已有十年的工作經(jīng)驗，應不怕麻煩由近至遠想辦法找他以前所在公司的不同職位同事了解。這對于全面客觀了解一個人過去的工作情況并預測其日后表現(xiàn)是非常重要的。

2、對于某些問題，要作深入的探尋。以前從事過相關(guān)工作，并不代表他是適合、勝任的。

3、切忌只看重表面的東西。衣冠楚楚的外表未必能說明加盟者本事的大小，老板面試還容易犯的錯誤是過于注重名?；蚋邔W歷，對于那些靠業(yè)余自學考取的成人文憑，往往根本不加考慮。同理，年青不意味著創(chuàng)新能力比年長的人強，執(zhí)行工作不一定認真、客觀全面。

在這個問題上，老板需要記住，作為雇主，你將要倚重的是他本人的才能，而不是她所畢業(yè)學校的名氣。如果一個老板很容易被加盟者的表面現(xiàn)象所迷惑的話，她往往會失去真才而得到一群庸人。

4、注意要用人所長。如擅長跑市場，調(diào)研、開拓的人，不要讓他改作內(nèi)部運營管理。

5、主意不同公司有不同的管理風格。公司的風格也可稱為企業(yè)文化，如果發(fā)現(xiàn)兩個公司的風格相距甚遠，那么在錄用時老板應三思而行，謹慎從事。

6、老板切記自己答應加盟者的事，一定要守信，否則，輕則錄用者借口離開，重則損失客戶、培養(yǎng)出一位公司的負面口碑大力傳播者。

7、業(yè)余愛好中大有文章可做。從加盟者的業(yè)余愛好中，老板可看出此人的性格。一個愛好《易經(jīng)》的人，也許更適合與客戶、公關(guān)之類與人打交道的工作，更會引起對方興趣、話題，客觀了解，加深溝通，增進關(guān)系。

8、老板必須考慮加盟者的健康和體能狀況。?

部分民營小老板，在各地設(shè)了幾個接近辦事處規(guī)模的機構(gòu)，就都冠以“分公司”，而總公司就自稱“集團”了。他們說想做大、做強，暴露出他們求快求大的急功近利的心態(tài)，其“打響”品牌的手段，遠非戰(zhàn)略，也非著眼長遠性戰(zhàn)術(shù)，僅是投點硬性廣告、競價排名，發(fā)些微博等“散打”方式，實難耐名牌戰(zhàn)略厚積薄發(fā)的鑄就之路。

分析到此，令他又想起僅次于葉茂中的中國策劃名家王力老師2000年7月就告訴他：

“國企弱勢在經(jīng)營，私企弱勢在管理；

國企知己不知彼，私企知彼不知己；

國企經(jīng)常想當初，私企經(jīng)常想當然；

國企創(chuàng)新缺眼力，私企跟進缺內(nèi)功?！?/p>

至今看來，還未根本扭轉(zhuǎn)。民營中小公司，尤其像國內(nèi)經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)類公司，管理最不規(guī)范，當家人決斷易犯想當然。他從事咨詢業(yè)五年多以來，無論我們外企還是中企管理咨詢公司，普遍對部分國內(nèi)民營企業(yè)主口出承諾，隨后置之腦后“忘記”而失信，頗為反感，這恰恰折射出此類企業(yè)主的“企業(yè)家”素質(zhì)還停留在上世紀改革初期，不重信、難長久。9月18日央視《對話》“與韋爾奇話管理”節(jié)目中韋爾奇說：“以我四十年的從商經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)管理者總愛犯的一個重要錯誤，就是言行不一?！边@類公司員工，對合作/加盟者“迎來送往”已麻木不仁，這都會給新加盟或離職者以不良印象，感到公司人情冷漠，缺乏歸宿感、凝聚力，阻礙這類公司做強、做大。

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