企業(yè)整頓是企業(yè)自我變革的一種方式，自創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，肯定會(huì)遇到各種瓶頸，或營(yíng)銷(xiāo)或管理中出現(xiàn)各種問(wèn)題，使得企業(yè)就必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)整頓,以梳理好未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃,使企業(yè)重新轉(zhuǎn)為良性應(yīng)對(duì)發(fā)展需要；本文從關(guān)系企業(yè)整頓的營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)管理的兩個(gè)單獨(dú)角度來(lái)詮釋如何進(jìn)行正確的發(fā)展整頓。

銷(xiāo)售量變淡是制約企業(yè)發(fā)展的最大因素，從常規(guī)來(lái)看,大部份企業(yè)都是由于銷(xiāo)售受困轉(zhuǎn)而尋求發(fā)展整頓思路的，原有的產(chǎn)品品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上失去了影響力或發(fā)展性，企業(yè)整頓的一個(gè)重要目的就是要使企業(yè)建立新的市場(chǎng)運(yùn)作形象，在此基礎(chǔ)上,要整頓的企業(yè)可以嘗試進(jìn)行多品牌運(yùn)營(yíng)的思路，通過(guò)多品牌來(lái)梳理產(chǎn)品線的不同級(jí)別分類(lèi)，重新規(guī)整市場(chǎng)。

多品牌發(fā)展的思路

受品牌生命周期影響，一個(gè)品牌在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推廣后，在市場(chǎng)中會(huì)形成倦期，或者有的企業(yè)的產(chǎn)品品牌可能受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原因而產(chǎn)生銷(xiāo)量下滑，這種情況下，再對(duì)品牌進(jìn)行強(qiáng)推也讓市場(chǎng)沒(méi)有新意，我們建議企業(yè)盡可能的推出新的品牌來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，通過(guò)品牌，組建相關(guān)的品牌事業(yè)部，由專(zhuān)職的品牌經(jīng)理來(lái)進(jìn)行品牌運(yùn)作。

北京的RJ器械公司，主要商品的低、中、高三種產(chǎn)品線，經(jīng)過(guò)三年多的市場(chǎng)運(yùn)作，受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加的原因，市場(chǎng)銷(xiāo)量大幅萎縮，RJ公司果斷的推出新的品牌“CN”，砍掉低、中端產(chǎn)品線，只定位于高端產(chǎn)品，并采取了品牌經(jīng)理制，由獨(dú)立的品牌事業(yè)部進(jìn)行運(yùn)作，從產(chǎn)品包裝、渠道、招商物料等進(jìn)行了全線改革，并對(duì)戰(zhàn)略客戶進(jìn)行了重點(diǎn)開(kāi)發(fā)，六個(gè)月的時(shí)間銷(xiāo)售額就突破了一千萬(wàn)，60%的高毛利使RJ的企業(yè)盈利率非常優(yōu)越，在維護(hù)好“CN”品牌后，RJ又將老品牌進(jìn)行了折扣活動(dòng)，以平價(jià)供貨的促銷(xiāo)方式對(duì)原有市場(chǎng)進(jìn)行清理，清理了一大批沒(méi)有資本實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，抬高了市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻，重新將市場(chǎng)得到掌控。

上面的案例是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的問(wèn)題，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有相關(guān)聯(lián)，企業(yè)要有多品牌意識(shí)，在經(jīng)營(yíng)中，要同時(shí)注冊(cè)幾個(gè)不同的品牌商標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要來(lái)進(jìn)行不同品牌的投入推廣。

利用分析工具查出關(guān)鍵制約點(diǎn)

當(dāng)然企業(yè)進(jìn)行整頓時(shí)，要學(xué)會(huì)分析尋找影響市場(chǎng)的核心原因，不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，經(jīng)營(yíng)者要掌握多種經(jīng)營(yíng)分析工具，當(dāng)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析工具來(lái)發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

[例]普美原公司的市場(chǎng)銷(xiāo)量自3月起，開(kāi)始不斷下滑，銷(xiāo)售部經(jīng)理認(rèn)為，公司的沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的品牌形象導(dǎo)致的，建議公司投入終端形象拉力，增強(qiáng)在終端顧客心智中的份量來(lái)拉動(dòng)銷(xiāo)量，殊不知，企劃部進(jìn)行了形象導(dǎo)入與廣告推廣后，銷(xiāo)量只是短時(shí)間內(nèi)有所上升，但很快又回落至冰點(diǎn),為此,公司市場(chǎng)部通過(guò)魚(yú)骨圖進(jìn)行了問(wèn)題匯總分析.

通過(guò)魚(yú)骨圖分析后，公司發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線因?yàn)樾吕蠁T工更替，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)檢流程沒(méi)有建立到位，而導(dǎo)致質(zhì)檢頻出問(wèn)題，發(fā)出的貨在客戶處不斷造成返修，使用終端顧客產(chǎn)生疑慮，而造成業(yè)務(wù)外流，這種情況下，公司立刻導(dǎo)入了質(zhì)檢的關(guān)鍵指標(biāo)考核，并進(jìn)行重點(diǎn)補(bǔ)防培訓(xùn)，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效管控，業(yè)務(wù)量也開(kāi)始慢慢轉(zhuǎn)良。

雙軌式晉升績(jī)效如何導(dǎo)入

經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)時(shí)的混亂后，企業(yè)在正規(guī)時(shí)最先想做的就是導(dǎo)入正規(guī)管理體系，管理體系中的員工晉升與績(jī)效體系是維護(hù)員工工作熱度的一張好牌，晉升體系的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)正規(guī)運(yùn)營(yíng)的開(kāi)始，員工的晉升體系規(guī)劃可以從技術(shù)崗位與管理崗兩個(gè)大類(lèi)中進(jìn)行，企業(yè)要根據(jù)員工的工種發(fā)展年限做出合理的級(jí)別與薪酬晉升規(guī)劃，將長(zhǎng)期的目標(biāo)劃成幾個(gè)短期目標(biāo)，使員工能清晰的知道自己的發(fā)展方向，并且短期目標(biāo)可以使員工的工作激情一直保持。

在標(biāo)準(zhǔn)的體系導(dǎo)入時(shí),很多企業(yè)是已經(jīng)創(chuàng)立了有幾年過(guò)程了,也形成了原來(lái)不同的晉升、薪資標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，如果采取一刀切的方式，肯定會(huì)造成員工怨聲載道而導(dǎo)致企業(yè)形成混亂，在這種前提下,采取過(guò)渡式回落法會(huì)非常有必要。

處理老體系與新體系對(duì)接的操作方式是，建立與工作效果掛鉤的考核懲罰制度，在制度中設(shè)立幾種關(guān)鍵考核指標(biāo)，如果員工觸犯規(guī)定的要求，則進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，達(dá)到規(guī)定次數(shù)后，進(jìn)行降薪處罰，逐步將員工的薪資落回規(guī)劃的體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，再導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)晉升體系，則會(huì)順利完成對(duì)接。

[例]WM公司是一家定制式醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)，員工分學(xué)徙、中工、技師三種類(lèi)別，成立已有五年，之前的薪資標(biāo)準(zhǔn)是由總經(jīng)理自行決定，每年都有四次加薪，但由于規(guī)模的擴(kuò)大，加上工資未與績(jī)效掛鉤，管理層的提升也沒(méi)有明確的制度規(guī)劃，使得員工的工作積極性非常低落，不良品造成的返工率居高不下，薪資定期上漲也增大了企業(yè)的管理成本；在這種情況下，我們?yōu)閃M公司導(dǎo)入了員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核與晉升體系，因?yàn)橹肮疽呀?jīng)有了不統(tǒng)一的員工薪資，為了達(dá)到薪資的按級(jí)別統(tǒng)一要求，我們對(duì)每個(gè)小組制定了5個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)，并明確了如下處罰標(biāo)準(zhǔn)：

①. 不按設(shè)計(jì)單要求制作，責(zé)任人每次罰款100元，對(duì)本組主管連帶罰款40元。

其它問(wèn)題當(dāng)月每發(fā)生1次，對(duì)責(zé)任人處以50元罰款，并對(duì)本組主管進(jìn)行連帶罰款20元。

②. 如同一問(wèn)題當(dāng)月連續(xù)發(fā)生達(dá)到3次以上（含3次），對(duì)責(zé)任人處以每次100元罰款，對(duì)本組主管連帶罰款40元。

③. 如同一問(wèn)題當(dāng)月連續(xù)發(fā)生5次，由總經(jīng)理對(duì)責(zé)任人進(jìn)行約談（降薪或辭退）；如部門(mén)員工當(dāng)月同一問(wèn)題連續(xù)發(fā)生5次的人數(shù)超過(guò)本組員工總數(shù)30%， 取消主管職務(wù)或降薪。

制定實(shí)行3個(gè)周的時(shí)候，員工的日產(chǎn)品不良返工率由11%降到了3%，完全控制在合理數(shù)據(jù)內(nèi)，順利的將沒(méi)有管理能力的小組主管進(jìn)行了更換，并且除核心骨干員工外，70%的員工因?yàn)橹笜?biāo)違章處罰將工資統(tǒng)一到了規(guī)定的檔數(shù)內(nèi)，新的晉升與績(jī)效考核體系順利導(dǎo)入執(zhí)行。

關(guān)于負(fù)利潤(rùn)企業(yè)的兩種整頓方式

從經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，當(dāng)一家企業(yè)陷入虧損狀態(tài)時(shí)，一定要從公司內(nèi)部進(jìn)行分析，查找出擠占利潤(rùn)的不良成本，并將不良成本去掉，使企業(yè)歸為良性運(yùn)作。

一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)不善的原因一種可能會(huì)是無(wú)效員工太多，占用了大量的工資成本與管理費(fèi)用，并且因?yàn)閱T工數(shù)量較多使工作效率下降，產(chǎn)生效益背反。另外一種原因是在企業(yè)產(chǎn)品線中，負(fù)毛利產(chǎn)品比重較大，產(chǎn)品生產(chǎn)越多虧損數(shù)額越嚴(yán)重，所以裁掉無(wú)效員工與關(guān)閉負(fù)利潤(rùn)產(chǎn)品生產(chǎn)線，可以使企業(yè)快速甩掉身上的包袱，重新站到良性運(yùn)轉(zhuǎn)軌道上。

國(guó)內(nèi)的企業(yè)家與專(zhuān)家們也一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)變革時(shí)一定要說(shuō)細(xì)診斷出問(wèn)題出現(xiàn)在哪個(gè)環(huán)節(jié)，不能盲目的只對(duì)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行整頓，有時(shí)可能是內(nèi)部管理體系出現(xiàn)的問(wèn)題制約了銷(xiāo)售，要從市場(chǎng)與內(nèi)部管理兩個(gè)方面進(jìn)行全面評(píng)估，做到對(duì)癥下藥才能真正實(shí)現(xiàn)整頓的目的。

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