創(chuàng)新，顧名思義就是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過(guò)程。它有三層含義，第一，更新；第二，創(chuàng)造新的東西；第三，改變。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新，就是為了更好的活下來(lái)。從《營(yíng)銷革命》的逆思維來(lái)分析，不斷更新企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。郭臺(tái)銘對(duì)創(chuàng)新的三個(gè)表現(xiàn)理解為：創(chuàng)新的表現(xiàn)（三種運(yùn)作的能力上）：經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新、制造方法的創(chuàng)新。

我接觸到很多中小企業(yè)，企業(yè)的決策者都在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的公司的文化口號(hào)上也是“創(chuàng)新”不離口。是不是中小企業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新呢？創(chuàng)新肯定是有必要的，可是讓我感到困惑的是，這些中小企業(yè)推崇的創(chuàng)新大多數(shù)像是口號(hào)，而不是行動(dòng)。有的即使是行動(dòng)，也是茫無(wú)頭緒。如何才能把創(chuàng)新落地，付之行動(dòng)？結(jié)果出乎我的預(yù)料，這其實(shí)是一個(gè)很尷尬的行動(dòng)。企業(yè)們都可以談創(chuàng)新，但是一些在自我管理狀態(tài)下發(fā)展的中小企業(yè)可能承受不了創(chuàng)新帶來(lái)的后遺癥。

那就是能不能活下來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

若是沒(méi)有外部資源和平臺(tái)的支撐，企業(yè)的核心的競(jìng)爭(zhēng)力也只是“小孩子抱金娃娃”，抱得起，卻守不住。

做好創(chuàng)新其實(shí)有一個(gè)前提：就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的的商業(yè)模式是否科學(xué)合理。企業(yè)的商業(yè)模式能否持續(xù)和合理，不僅僅只是注重于眼前發(fā)展，更要兼顧到后期的中長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)。查鋼在這里毫不客氣的指出，我們很多企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃的商業(yè)模式，例如保健品會(huì)銷行業(yè)，某些醫(yī)藥招商型公司，以及一些快消品企業(yè)，他們的經(jīng)營(yíng)發(fā)展大多是建立在商業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上的，受市場(chǎng)大環(huán)境的影響，他們創(chuàng)新的意義不大。

因此，在談創(chuàng)新之前，我們要明白什么是商業(yè)模式，因?yàn)椴煌哪Ｊ經(jīng)Q定著創(chuàng)新的持續(xù)性。大眾化或是說(shuō)傳統(tǒng)的商業(yè)模式是“無(wú)風(fēng)險(xiǎn)賺小利，小風(fēng)險(xiǎn)賺中利，中風(fēng)險(xiǎn)賺大利，大風(fēng)險(xiǎn)賺暴利”，那么如果能夠跨層獲取利潤(rùn)，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)賺中利，小風(fēng)險(xiǎn)賺大利，中風(fēng)險(xiǎn)賺暴利，可能就是一個(gè)非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。優(yōu)秀的創(chuàng)新是為優(yōu)秀的商業(yè)模式服務(wù)的。因?yàn)閮?yōu)秀的商業(yè)模式才能充分體現(xiàn)創(chuàng)新的價(jià)值。世界管理學(xué)大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)：“21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品與價(jià)格之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

好的商業(yè)模式就是讓企業(yè)如何活下來(lái)。簡(jiǎn)單的理解就是，模式是生存之道，創(chuàng)新是贏利之道。因此，查鋼建議一些中小企業(yè)在創(chuàng)新之前，先要做好適合本企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，先健康的活下來(lái)。先做好模式，再做好產(chǎn)品技術(shù)和流程再造上的創(chuàng)新改變。

做好商業(yè)模式也是一種創(chuàng)新，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！如何活下來(lái)，結(jié)論只有兩點(diǎn)，一是做好產(chǎn)業(yè)的多元化延伸；二是如何打造多層次模式互補(bǔ)鏈。

? ???多元化一定要有關(guān)聯(lián)性

　? ?多元化發(fā)展（其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化）是一種可以讓公司分散風(fēng)險(xiǎn)，資源利用優(yōu)勢(shì)，追逐利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)的一種商業(yè)模式。如曾經(jīng)一手打造《超級(jí)訪問(wèn)》、《美麗俏佳人》等節(jié)目李靜是東方風(fēng)行傳媒集團(tuán)CEO，也是國(guó)內(nèi)著名女主持人。2008年李靜跨界創(chuàng)辦電子商務(wù)網(wǎng)站樂(lè)蜂網(wǎng)。資料顯示，樂(lè)蜂網(wǎng)是中國(guó)第一個(gè)擁有專家明星進(jìn)駐、以提供女性時(shí)尚解決方案為主的B2C平臺(tái)。通過(guò)李靜在娛樂(lè)圈、時(shí)尚圈的影響力，樂(lè)蜂網(wǎng)擁有時(shí)尚美學(xué)專家、明星藝人等諸多資源，并與李靜旗下的美容欄目進(jìn)行推廣和互動(dòng)。

????? 根據(jù)李靜披露的樂(lè)蜂網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃顯示，自2008年上線以來(lái)，樂(lè)蜂網(wǎng)憑借精準(zhǔn)用戶定位、強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)營(yíng)銷獲得業(yè)內(nèi)高度關(guān)注。2009年樂(lè)蜂網(wǎng)實(shí)現(xiàn)全年銷售總額1億元；2010年樂(lè)蜂網(wǎng)銷售額保持3倍高速增長(zhǎng)；到2011年樂(lè)蜂網(wǎng)憑借對(duì)自有品牌的出色經(jīng)營(yíng)，已擁有超過(guò)320萬(wàn)名用戶，預(yù)計(jì)今年銷售額將突破10億元。

打造多層次模式互補(bǔ)鏈

???? 典型的例子就是麥當(dāng)勞，每個(gè)人都知道的麥當(dāng)勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，可是麥當(dāng)營(yíng)最賺錢的不是賣漢堡包，他要是只賣漢堡包，也不可能賣得全世界。

其實(shí)麥當(dāng)勞一直沿用“朝兩個(gè)截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營(yíng)辦法。除了通過(guò)特許加盟收取約占銷售4％的特權(quán)收益外，還通過(guò)房地產(chǎn)運(yùn)作得到相當(dāng)于10％銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當(dāng)勞長(zhǎng)期以來(lái)選擇以超過(guò)任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開(kāi)新店來(lái)追求利潤(rùn)的原因。

是不是想不到？“明修棧道，暗度陳倉(cāng)”。

縱觀國(guó)內(nèi)行業(yè)如中國(guó)房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式簡(jiǎn)單而粗暴，一些企業(yè)總圍繞在“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等模式上創(chuàng)新，這其實(shí)不叫創(chuàng)新，創(chuàng)新不能只是在“術(shù)”的層面，即使有所改變，對(duì)手馬上可以復(fù)制和模仿，這不過(guò)是從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度。從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，要想取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將會(huì)越來(lái)越難。

每個(gè)企業(yè)，都應(yīng)該找到適合于自己的贏利模式。

著重于發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，并創(chuàng)造新價(jià)值，這才是真正的創(chuàng)新。

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