總部的定位

約會，自然充滿了神秘，也有變數(shù)，約會能否成功，取決于各個(gè)方面，縱然有周瑜的智慧，關(guān)鍵時(shí)刻也有“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，還得請諸葛亮借借東風(fēng)。管理的約會，也就是在娛樂的基礎(chǔ)上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實(shí)際管理問題。當(dāng)然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運(yùn)氣了，當(dāng)然收獲的還是死老鼠。《趙梅陽：我與管理的約會》系列100個(gè)主題，系筆者多年管理咨詢實(shí)踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發(fā)下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時(shí)，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態(tài)，以及諸多你自我形成的一些小資情調(diào)，還有你自認(rèn)為的優(yōu)勢……，對我進(jìn)行口誅筆伐，以及口吐諸多動(dòng)物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業(yè)，人名，有時(shí)進(jìn)行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。

集團(tuán)總部的功能定位是整個(gè)集團(tuán)各管理層次功能定位的基礎(chǔ)，許多大型企業(yè)所帶來的管理混亂都是由于總部功能定位不清造成的。一般說來，集團(tuán)總部可以定位以價(jià)值創(chuàng)造為中心，開展服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營發(fā)展四大功能。

企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造方式不同，企業(yè)發(fā)展規(guī)模較大時(shí)，集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造第一層次的價(jià)值改進(jìn)、價(jià)值提升發(fā)展到第二層次的價(jià)值增長和價(jià)值煉金。

一、服務(wù)支持

集團(tuán)總部提供職能支持、基礎(chǔ)共享平臺的搭建。如信息、人力資源，財(cái)務(wù)資源等。職能服務(wù)支持，集團(tuán)總部職能部門利用專長，為扮演內(nèi)部咨詢角色，為下屬公司提供專門的技術(shù)和管理技能服務(wù)，集思廣益各種創(chuàng)意，協(xié)助解決棘手問題，這是職能部門價(jià)值創(chuàng)造的主要方式之一。基礎(chǔ)共享平臺搭建，集團(tuán)總部利用自身的資源優(yōu)勢，搭建共享平臺，如產(chǎn)業(yè)規(guī)劃平臺，知識、技能、人員共享平臺、信息提供平臺等。

二、戰(zhàn)略管理

集團(tuán)總部行使管理權(quán)，監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略執(zhí)行步入正規(guī)，控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景，提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營。

1、人事控制

對下屬公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動(dòng)符合集團(tuán)的整體利益。各下屬公司關(guān)鍵崗位不僅指直屬單位，還包括外派董事長、董事、外派監(jiān)事、外派經(jīng)營高管、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等。

2、財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對各下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。如資金使用，擔(dān)保和融資等方面。

3、信息控制

通過建立和完善集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營者信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營活動(dòng)，保證集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運(yùn)營信息。

4、權(quán)限控制

除了相關(guān)人事、財(cái)務(wù)權(quán)限外，為保證集團(tuán)整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、約束和督導(dǎo)各下屬公司的經(jīng)營行為，重大事項(xiàng)的決策權(quán)也要在母子公司之間進(jìn)行明確的劃分,如戰(zhàn)略，投資，固定資產(chǎn)處置等；下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)完善是權(quán)限控制的一種。

5、計(jì)劃和預(yù)算

對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行管理，計(jì)劃外預(yù)算外；計(jì)劃外預(yù)算內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)預(yù)算外進(jìn)行審核審批；計(jì)劃內(nèi)預(yù)算內(nèi)進(jìn)行備案管理。

6、競爭戰(zhàn)略

對下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施舉措進(jìn)行審核審批；進(jìn)行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟(jì)分析，對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機(jī)制。

7、業(yè)績管理

針對下屬公司的特點(diǎn)，設(shè)定關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績管理的基礎(chǔ)；同時(shí)配合制定相關(guān)的激勵(lì)和“淘汰”機(jī)制，只有考核和激勵(lì)機(jī)制有效結(jié)合，保證業(yè)績管理的真正有效實(shí)施，通過審計(jì)稽核對下屬公司及高管層進(jìn)行監(jiān)督。

三、戰(zhàn)略協(xié)同

集團(tuán)總部通過各下屬公司資源協(xié)調(diào)，如互供物料；通過價(jià)值鏈、組織機(jī)構(gòu)等整合，提高企業(yè)內(nèi)部資源價(jià)值最大化。

1、集團(tuán)總部內(nèi)部資源整合的辦法

建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時(shí)候無疑是將巨石推上巔峰的練習(xí)。成立推模小組，明確責(zé)任人和成員、注重他們的技能；明確工作目標(biāo)和責(zé)任；推模小組直接向集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。推模小組責(zé)任人一般為企業(yè)的高官。注重溝通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對應(yīng)的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當(dāng)?shù)娜耸潞突顒?dòng)來固化變革后的成果。

2、進(jìn)行科學(xué)有效的資源整合

有利于集團(tuán)整理競爭力的提高，整合標(biāo)準(zhǔn)：借鑒標(biāo)桿內(nèi)部資源整合辦法，符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

四、經(jīng)營發(fā)展

集團(tuán)總部通過選擇合資合作、兼并收購、資產(chǎn)重組等方式培育下屬公司的核心競爭力。

1、公共關(guān)系維護(hù)

集團(tuán)總部圍繞企業(yè)利益相關(guān)者，按照影響力和緊迫性公共關(guān)系原則，維護(hù)好與股東、員工、政府等公共關(guān)系，為 企業(yè)爭取資源，創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境。

2、弘揚(yáng)企業(yè)文化

通過優(yōu)秀員工的優(yōu)秀事跡來傳遞企業(yè)文化信息，去感染、感化周邊的同事 ；通過內(nèi)部報(bào)刊、廣播、電視臺、櫥窗、宣傳欄等渠道與舉辦演講、評優(yōu)來宣傳企業(yè)價(jià)值觀，推廣企業(yè)文化，形成企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)大的凝聚力。

3、集團(tuán)品牌建設(shè)

以核心價(jià)值觀為集團(tuán)品牌主張，打造集團(tuán)企業(yè)內(nèi)在競爭力。

4、外部資源整合

圍繞相關(guān)多元化原則，通過資本運(yùn)營的方式，組織完善對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營核心競爭力的培養(yǎng)。

約會收獲：對于研究集團(tuán)總部功能定位，網(wǎng)上關(guān)于華潤集團(tuán)及復(fù)星集團(tuán)案例，可以參考。華潤集團(tuán)建立了6S管理體系。復(fù)星集團(tuán)提出修身、齊家、立業(yè)、助天下的企業(yè)文化理念來凝聚企業(yè)員工。

總部的價(jià)值

約會，自然充滿了神秘，也有變數(shù)，約會能否成功，取決于各個(gè)方面，縱然有周瑜的智慧，關(guān)鍵時(shí)刻也有“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，還得請諸葛亮借借東風(fēng)。管理的約會，也就是在娛樂的基礎(chǔ)上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實(shí)際管理問題。當(dāng)然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運(yùn)氣了，當(dāng)然收獲的還是死老鼠?！囤w梅陽：我與管理的約會》系列100個(gè)主題，系筆者多年管理咨詢實(shí)踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發(fā)下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時(shí)，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態(tài)，以及諸多你自我形成的一些小資情調(diào)，還有你自認(rèn)為的優(yōu)勢……，對我進(jìn)行口誅筆伐，以及口吐諸多動(dòng)物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業(yè)，人名，有時(shí)進(jìn)行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。

總部實(shí)現(xiàn)價(jià)值,離不開總部的四大功能,即服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營發(fā)展。筆者認(rèn)為集團(tuán)總部對價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團(tuán)公司總部的價(jià)值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用,成為集團(tuán)總部持久研究的命題。

追源集團(tuán)公司的存在，無非是通過組織的變化來發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價(jià)值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟(jì)的，是失敗的投資行為，即集團(tuán)的總體價(jià)值被破壞。

一、破壞價(jià)值的典型表現(xiàn)

決策失誤，總部對價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。

管理失控，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公司治理存在缺陷，經(jīng)營和管理職能不明，這些集而不團(tuán)的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。

名不副實(shí)，總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配，在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值就會被破壞。嚴(yán)重者造成下屬公司對總部的嚴(yán)重鄙視，認(rèn)為只是總部只是耀武揚(yáng)威的幌子而已。

治理不全，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。筆者曾經(jīng)調(diào)查，沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)老總明確知道下屬企業(yè)的數(shù)目，有些甚至相差很遠(yuǎn)。

評判不公，大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動(dòng)，對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價(jià)值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見多大實(shí)效。

二、創(chuàng)造價(jià)值的基本出發(fā)點(diǎn)

基于破壞價(jià)值的五種表現(xiàn)，對癥下藥，筆者認(rèn)為以此為出發(fā)點(diǎn)。

對于決策失誤，也是一個(gè)事后諸葛亮的事情，在當(dāng)時(shí)，誰會說這是一個(gè)錯(cuò)誤的決策，除非另有“算計(jì)”。筆者曾經(jīng)給一家大型省國資委管轄的國企，剛剛換了老總，對于前任的投資，頗有微詞，但當(dāng)我們想把類似的投資失敗案例置于文案中時(shí)，被攔住了，其中原委，只有揣摩才能得知，畢竟下一屆領(lǐng)導(dǎo)如何來評價(jià)他呢。曾經(jīng)轟轟烈烈的國家領(lǐng)導(dǎo)人，卸任時(shí)也只有求得是一位清官美名。因此，決策問題，只能從程序上來看，其他的就是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的技術(shù)與藝術(shù)了。

對于管理失控，要從系統(tǒng)上來解決問題，決不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的單位的單個(gè)問題，找出問題后，按照一定的順序，予以解決。

對于名不副實(shí)，一定要科學(xué)領(lǐng)悟管理的奧妙，做到有所為有所不為，樹立權(quán)威與專業(yè)，方可能對下屬有所引航與指導(dǎo)。

對于治理不全，只有按照國家的相關(guān)法律及投資人、出資人的要求，減少層級，進(jìn)行公司的同類項(xiàng)合并，關(guān)鍵時(shí)刻需征求專業(yè)人士的指導(dǎo)。

對于評判不公，說來容易做來難，哪個(gè)大國企，集團(tuán)企業(yè)沒有一定的歷史瓜葛，沒有一定的人脈傳承，只有力求公正，僅此而已。

三、創(chuàng)造價(jià)值的十大舉措

1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好模子公司的關(guān)系、權(quán)限問題。企業(yè)集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。

2、建立上下同欲的集團(tuán)戰(zhàn)略

對企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等。

3、打造有競爭力的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

總部對公司價(jià)值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)。總部可以通過對其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

4、對某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營

對于企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等稀缺資源及高端人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營，但不可一概而論。同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，要培育和建立與機(jī)會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團(tuán)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合，或者與公司戰(zhàn)略相匹配。

5、管好現(xiàn)金流，抓好財(cái)務(wù)控制

財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。資金的歸集管理，對于集團(tuán)企業(yè)尤為重要。

6、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用

通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢所在。集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時(shí)的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。在法律的要求的范圍，關(guān)聯(lián)交易可以降低交易成本，提高交易效率，風(fēng)險(xiǎn)可控。

7、大量外包總部事務(wù)性工作

為提高總部的成本效率，將部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如很多事物性工作可以外包給專業(yè)的事物性公司，如出差管理可以交給專門的旅游公司，專門的客戶接送可以交給一些物流公司，此項(xiàng)需具體情況具體分析，進(jìn)行綜合權(quán)衡，保證在提高效率，節(jié)約成本的前提下，開展外包。但是諸如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃，必須親自躬為，牢牢掌握在總部層面。

8、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營銷等方面的功能

放手讓下屬公司去干，使之更加貼近市場，通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)?？梢栽谛畔⒎?wù)方面予以彌補(bǔ)。

9、強(qiáng)化總部的影響力

提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值，強(qiáng)化總部的影響力，話語權(quán)。

10、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化

集團(tuán)的價(jià)值觀問題，筆者認(rèn)為直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。

約會收獲：對于價(jià)值的破壞入手，提出解決措施，管好龍頭、大腦，其他就會迎刃而解了。

法人的治理

約會，自然充滿了神秘，也有變數(shù)，約會能否成功，取決于各個(gè)方面，縱然有周瑜的智慧，關(guān)鍵時(shí)刻也有“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，還得請諸葛亮借借東風(fēng)。管理的約會，也就是在娛樂的基礎(chǔ)上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實(shí)際管理問題。當(dāng)然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運(yùn)氣了，當(dāng)然收獲的還是死老鼠。《趙梅陽：我與管理的約會》系列100個(gè)主題，系筆者多年管理咨詢實(shí)踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發(fā)下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時(shí)，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態(tài)，以及諸多你自我形成的一些小資情調(diào)，還有你自認(rèn)為的優(yōu)勢……，對我進(jìn)行口誅筆伐，以及口吐諸多動(dòng)物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業(yè)，人名，有時(shí)進(jìn)行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。

東軟集團(tuán)劉積仁曾經(jīng)說過，買賣股份，借錢還錢，一定是商業(yè)的歸商業(yè)，政策法律的歸政策法律，不能不清不白，不能有任何的風(fēng)險(xiǎn)，必須分清楚個(gè)人、公司和國家。當(dāng)然這段話是對于股權(quán)激勵(lì)之事而說，其實(shí)對于一個(gè)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)同樣可以套用，必須弄明白股東、董事、經(jīng)理層三者的關(guān)系，才有可能分清楚主人和保姆的關(guān)系。對于集團(tuán)企業(yè)來說，如果說管理是軟件的話，那么法人治理結(jié)構(gòu)就是硬件了，法人結(jié)構(gòu)設(shè)置將直接影響到管理暢通與否，能否走下去，以及走多遠(yuǎn)的問題。對于集團(tuán)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，一般來說呈現(xiàn)七大特點(diǎn)。

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第一大特點(diǎn)：分權(quán)

分權(quán)，是指以出資人所有權(quán)在公司中轉(zhuǎn)換為股權(quán)和公司法人權(quán)力為基礎(chǔ)，將古典企業(yè)內(nèi)集中于出資人的權(quán)力劃分為決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，由股東會、董事會、監(jiān)事會分別行使公司法明確規(guī)定三機(jī)關(guān)的法律地位、職權(quán)及行使權(quán)力的規(guī)則，三機(jī)關(guān)各自獨(dú)立行使職權(quán)，互不平預(yù)。在政治體制中，如美國的立法權(quán)、司法權(quán)、行政權(quán)相分離，分別由聯(lián)邦最高法院、國會和總統(tǒng)掌管。

股東會是由公司全體股東組成的公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)，股東通過其行使表決權(quán)，行使對公司重大事項(xiàng)的決定權(quán)。包括選舉和罷免公司董事會成員和監(jiān)事會成員;對公司經(jīng)營方針和投資計(jì)劃、公司增減資本、發(fā)行債券、合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)作出決議。審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案等。但股東會只能就法定事項(xiàng)形成決議，不能對外代表公司，亦不能對內(nèi)執(zhí)行管理事務(wù)。董事會為公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，成員由股東大會選舉產(chǎn)生。其主要職能是負(fù)責(zé)召集股東會，執(zhí)行股東會決議:負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的指揮和管理，對涉及業(yè)務(wù)執(zhí)行的事項(xiàng)進(jìn)行決策;決定公司內(nèi)邵管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，聘任或解聘公司經(jīng)理等。監(jiān)事會為公司經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對內(nèi)不參與公司經(jīng)營，對外不代表公司，專司監(jiān)督職能，主要包括:檢查公司的財(cái)務(wù);對董事、經(jīng)理的職務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督等。

第二大特點(diǎn)：制衡

如果說分權(quán)是手段的話，那么制衡就是達(dá)到的目的。是指在合理界定公司各機(jī)關(guān)職權(quán)的基礎(chǔ)上，明確任何一方的權(quán)力都不是不受約束的，而只是公司內(nèi)部整體權(quán)力的一部分，任何一方都既是發(fā)揮制約作用的機(jī)關(guān)，又是受制約的機(jī)關(guān)，從而有效防止一方權(quán)力的濫用和利益的非法擴(kuò)張，保證各方利益的平衡。股東作為公司的出資者，掌握公司的最終控制權(quán)，他們可以通過股東會按照一定的方式?jīng)Q定董事會和監(jiān)事會的人選及其報(bào)酬。在委托授權(quán)之后，股東不能隨意干預(yù)董事會和監(jiān)事會的活動(dòng)，而只能通過法定程序行使對董事會和監(jiān)事會的權(quán)力。董事會負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理，擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。但是董事會必須對股東會負(fù)責(zé)，并受股東會決策的制約。同時(shí)，董事會的行為也受到來自監(jiān)事會的制約。監(jiān)事會有權(quán)對董事會和經(jīng)理人員的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。但是，監(jiān)事會無權(quán)代替董事會進(jìn)行決策，不能干預(yù)公司正常的經(jīng)營管理活動(dòng)。監(jiān)事會要對股東會負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。

第三大特點(diǎn)：委托

股東會與董事會是建立在信任基礎(chǔ)上的委托關(guān)系，在公司法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會是股東的受托人，承擔(dān)受托責(zé)任，這種關(guān)系是一種受信任而委托的關(guān)系。一旦董事會受托來經(jīng)營管理公司，就成為公司的法定代表。股東既然把公司交給董事會托管，就不能再去干預(yù)公司的管理事務(wù)。但是在非正常時(shí)候，如果沒有信任了，就需要取消委托關(guān)系。鬧得紛紛揚(yáng)揚(yáng)的國美紛爭，就是特別股東大會，操刀董事會。有時(shí)看來，董事會必須董事，否則你也只能靠邊站了。

第四大特點(diǎn)：代理

董事會與經(jīng)理層之間是一種委托代理管理財(cái)產(chǎn)的關(guān)系，經(jīng)理人員作為董事會的意志代表人，擁有對公司內(nèi)部事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán)。公司經(jīng)理人員是一種有償委托的雇傭，經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司的事務(wù)，董事會有權(quán)依經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督，并據(jù)此對經(jīng)理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或解聘。董事長是托管人，總經(jīng)理是受托人。同樣如此，很多經(jīng)理層不滿足董事會的過多干涉，或者空頭支票的不兌現(xiàn)，采取集體出走，或者集體謀反的實(shí)情。

第五大特點(diǎn)：多層

股東會、董事會和經(jīng)理層是多層代理相互制約關(guān)系，股東會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，掌握著對公司的最終控制權(quán)。股東可以決定董事會的人選，擁有推選或不推選直至起訴董事的權(quán)利，股東大會對不稱職的董事可以解除其職務(wù)，并有權(quán)否決董事會的決議或改選董事會。但是，一旦授權(quán)董事會負(fù)責(zé)管理公司后，任何單個(gè)股東不能隨意干預(yù)公司的日常經(jīng)營事務(wù)，決定其去留的是董事會，經(jīng)理人員的經(jīng)營績效也受董事會的監(jiān)督和評判。

第六大特點(diǎn)：配置

法人治理結(jié)構(gòu)具備的全方位功能，權(quán)力配置功能，法人治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置功能是對剩余控制權(quán)的配置，誰擁有資產(chǎn)的所有權(quán) ,誰就擁有剩余控制權(quán)。權(quán)力配置功能包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：所有權(quán)同法人治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置。法人治理結(jié)構(gòu)是在既定所有權(quán)前提下安排的，所有權(quán)形式不同，法人治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置也不相同。公司內(nèi)部剩余控制權(quán)的配置。股東擁有最終控制權(quán)，董事和經(jīng)理人員分享剩余控制權(quán)。

權(quán)力制衡功能，法人治理結(jié)構(gòu)就是為了制衡公司中各種權(quán)力關(guān)系而設(shè)立的。法人治理結(jié)構(gòu)的核心是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理人員各自的權(quán)力 (股東的所有權(quán)、董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人員執(zhí)行管理權(quán)和監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán) )、責(zé)任和利益 ,形成四者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ,確保公司制度的有效運(yùn)行。

激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該具有激勵(lì)相容的功效，好的法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該使股東和經(jīng)理人之間形成激勵(lì)相容的功效，或者是接近激勵(lì)相容的功效。激勵(lì)機(jī)制主要包括兩個(gè)方面 ,即物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)。約束功能是通過法人治理結(jié)構(gòu)中提供的監(jiān)督與懲罰機(jī)制以及合約關(guān)系對代理人行為產(chǎn)生的一種約束力。它主要是防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題 ,同時(shí)對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。對代理人的約束主要包括三個(gè)方面 :一是所有權(quán)約束；二是監(jiān)督機(jī)制的約束；三是對瀆職行為的懲罰。

制衡功能，股東作為資產(chǎn)所有者掌握著公司的最終的控制權(quán)，但是，一旦授權(quán)董事會負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨意干預(yù)董事會的決策了。董事會擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)力并有任命和指揮經(jīng)理的職權(quán)，但是，董事會必須對股東大會負(fù)責(zé)。經(jīng)理受聘于董事會，在董事會授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)理有權(quán)決策，但是，經(jīng)理的管理權(quán)限和代理權(quán)不能超過董事會決定的授權(quán)范圍，經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣也要受到董事會的監(jiān)督和評審。

協(xié)調(diào)功能，公司治理結(jié)構(gòu)能夠協(xié)調(diào)股東及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系,從而使公司上下齊心,共同為實(shí)現(xiàn)公司的最佳利益而努力。

第七大特點(diǎn)：主體

法人治理結(jié)構(gòu)主體決定模式，世界各國的公司法人治理結(jié)構(gòu)，基本上是按照分權(quán)制衡的理念建立起來的，并經(jīng)歷了一個(gè)逐漸完善的過程。公司法人治理結(jié)構(gòu)的理論和立法經(jīng)歷了一個(gè)從股東本位主義到利益共同體主義的發(fā)展過程。

股東會中心主義，在傳統(tǒng)的公司法理念上，公司的成員是股東，它們是公司的最終所有者、從而股東會也就是最高權(quán)力機(jī)關(guān)，而董事會只不過是公司的代理人并受股東會的控制。到19世紀(jì)，發(fā)達(dá)國家確立了公司設(shè)立的準(zhǔn)則，股東會作為公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)也被確定下來。主要表現(xiàn)是：公司的董事經(jīng)由股東會選舉產(chǎn)生，公司增資、減資和章程的修改須由股東會批準(zhǔn)，公司的經(jīng)營的重大事項(xiàng)由股東會決定。在法律結(jié)構(gòu)上，股東會與董事會之間是上下關(guān)系。

董事會中心主義，隨著科技的迅速進(jìn)步，生產(chǎn)力水平的提高，企業(yè)間的競爭加劇，大規(guī)?，F(xiàn)代股份公司不斷涌現(xiàn)，加上證券市場的高度發(fā)達(dá)，公司股份流轉(zhuǎn)加快，公司股份日益分散，出現(xiàn)了少數(shù)大股東控制公司和小股東眾多的情形。同時(shí)股東大會本身也發(fā)生了變化，對大量存在的小股東來說，一方面他們單槍匹馬的微弱力量是不可能對公司的經(jīng)營者構(gòu)成影響的;另一方面這些小股東也缺乏應(yīng)有的知識、精力、時(shí)間和財(cái)力對公司董事實(shí)施有效的監(jiān)督。如此一來，“沒有控制權(quán)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與沒有財(cái)產(chǎn)權(quán)的控制乃是股份公司發(fā)展的邏輯歸結(jié)”。世界多數(shù)國家公司立法順應(yīng)這種變化，先后廢除股東會中心主義而改采董事會中心主義。

現(xiàn)代股東大會中心主義，以美國為代表的西方主要發(fā)達(dá)國家自20世紀(jì)80年代末以來，掀起了一場廣泛的、涉及公司法基本原理的公司法人治理結(jié)構(gòu)的大討論。其討論的主要焦點(diǎn)圍繞著公司的股東、董事、監(jiān)事、職工、債權(quán)人以及其他利益相關(guān)者的利益關(guān)系，涉及如何重新認(rèn)識股東的法律地位、公司的經(jīng)營決策應(yīng)如何制定與執(zhí)行、如何完善公司有效的監(jiān)督體制、公司的社會責(zé)任等基本問題。這場可能導(dǎo)致整個(gè)公司法基本理論和基本制度重新構(gòu)造的大討論，已經(jīng)對公司立法產(chǎn)生了某些影響。

約會收獲：只有明白法人治理的七大特點(diǎn)，你設(shè)計(jì)才會得心應(yīng)手，游刃有余。

傳播的渠道

約會，自然充滿了神秘，也有變數(shù)，約會能否成功，取決于各個(gè)方面，縱然有周瑜的智慧，關(guān)鍵時(shí)刻也有“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，還得請諸葛亮借借東風(fēng)。管理的約會，也就是在娛樂的基礎(chǔ)上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實(shí)際管理問題。當(dāng)然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運(yùn)氣了，當(dāng)然收獲的還是死老鼠。《趙梅陽：我與管理的約會》系列100個(gè)主題，系筆者多年管理咨詢實(shí)踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發(fā)下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時(shí)，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態(tài)，以及諸多你自我形成的一些小資情調(diào)，還有你自認(rèn)為的優(yōu)勢……，對我進(jìn)行口誅筆伐，以及口吐諸多動(dòng)物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業(yè)，人名，有時(shí)進(jìn)行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。

開展企業(yè)文化，從傳播渠道方式來看，主要分為組織傳播、主題活動(dòng)傳播、人際傳播及媒體傳播等，各有特色。組織傳播，指組織和其成員、組織和其所在的環(huán)境之間的溝通和交流。這種傳播的特點(diǎn)是：主體是組織，對象十分廣泛，具有明確的目的性和可控性。組織傳播是價(jià)值體系傳播時(shí)最常用的方式。比如可以通過會議、通報(bào)、座談、集中學(xué)習(xí)、書面反饋等傳播。主題活動(dòng)傳播，通常把慶典活動(dòng)、禮儀活動(dòng)、娛樂活動(dòng)、體育活動(dòng)等傳播價(jià)值體系傳播的方式稱之為主題活動(dòng)傳播。在此類傳播活動(dòng)中，切忌純粹的娛樂化，應(yīng)具有特色，成為價(jià)值體系傳播的載體。人際傳播，人與人之間的溝通交流，是最常見的、最廣泛的一種傳播方式。員工個(gè)人之間的交流方式是公司人際傳播的范疇，員工間的交流具有經(jīng)常而多樣的特性，而且員工間人際交流可信度和影響力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他傳播方式。公司員工之間工作關(guān)系融洽，部門與部門之間應(yīng)當(dāng)多加互動(dòng)與溝通。媒體傳播，電視、電臺、網(wǎng)站、廣播、刊物、宣傳欄、展示公司等都屬于媒體傳播范圍，絕大多數(shù)信息是通過媒體傳播進(jìn)行的。

傳播渠道選擇的原則：

一、導(dǎo)向性原則：避免與價(jià)值體系傳播不和諧的內(nèi)容，要使傳播內(nèi)容與公司價(jià)值觀相一致；

二、效能性原則：在設(shè)計(jì)和建設(shè)價(jià)值體系傳播傳播網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不可能面面俱到，以爭取最少的資源投入獲得最大的效果。

三、合法性原則：不違背國家與部門的相關(guān)法律法規(guī)，按照程序辦事。

四、參與性原則：公司全體參與，不是個(gè)別部門或少數(shù)人的事。

五、持久性原則：建設(shè)優(yōu)秀的價(jià)值體系傳播渠道，不是一朝一夕之功，需要長期不懈的努力。

傳播渠道的作用對比及選擇

一、管理者和同事：作為員工的的參照群體。所謂參照群體，就是人們在價(jià)值取向上認(rèn)同的群體，需要感到自己是其所隸屬群體的真正一員，這種需求是他們傾向于認(rèn)同管理者和同事的價(jià)值觀的心理基礎(chǔ)。管理者的言行對員工有潛移默化的影響。首先，他們的特殊地位使其成為下屬在企業(yè)中模仿的主要對象，其次，他們在與員工的溝通中不可避免地要涉及有關(guān)價(jià)值體系的主題，而涉及的頻率以及涉及這類內(nèi)容時(shí)管理者的觀點(diǎn)與價(jià)值體系的一致程度將影響員工對價(jià)值體系的認(rèn)知和認(rèn)同。

二、制度：制度傳播價(jià)值體系主要通過兩種方式完成：一是通過員工學(xué)習(xí)制度條文從而了解值體系；二是通過建立行為和結(jié)果之間的聯(lián)系提高員工對價(jià)值體系認(rèn)知度和認(rèn)同度。制度規(guī)定的主要就是行為和結(jié)果之間的關(guān)系。制度一方面告訴組織成員應(yīng)該怎樣做事，另一方面告訴組織成員這樣做或者不這樣做會有什么結(jié)果，特別是會有什么獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

三、故事和英雄人物：故事之所以能影響人，是因?yàn)樗c人們的經(jīng)歷相關(guān)、能讓人們間接地經(jīng)歷事件、容易讓人們記住、能把深層的目標(biāo)和具體的行動(dòng)聯(lián)系起來。具體到員工對價(jià)值體系的認(rèn)知度和認(rèn)同度，故事的作用受若干因素影響，包括員工知道的故事的數(shù)量、故事與價(jià)值體系相關(guān)性、故事的感染力、故事和員工自身的關(guān)系等。

四、儀式與活動(dòng)：儀式與活動(dòng)通過以下方式傳播價(jià)值觀：第一，參加儀式或活動(dòng)的員工親身感受”以客戶為中心”價(jià)值體系內(nèi)涵。任何儀式和活動(dòng)都是人的行為，都同時(shí)具有實(shí)踐效果和表達(dá)效果。第二，儀式與活動(dòng)是一種非正式溝通的場合，管理者可以借此傳播價(jià)值體系，增進(jìn)組織成員間的了解和理解。第三，儀式與活動(dòng)能豐富員工生活，有助于企業(yè)形成良好的氛圍，間接促進(jìn)價(jià)值體系建設(shè)。第四，儀式與活動(dòng)能宣傳英雄模范人物，形成和傳播故事。

五、溝通：溝通對員工的價(jià)值觀認(rèn)知度和認(rèn)同度的作用主要通過信息重復(fù)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的宣傳媒體或多或少都有關(guān)于價(jià)值體系的內(nèi)容，而且形式多樣，員工接觸這些媒體就能夠獲得 價(jià)值體系的相關(guān)信息，接觸越多，就越傾向于認(rèn)同。

約會收獲：公司最權(quán)威的宣講人，職位越高，越有更多的正式機(jī)會向全體員工宣講價(jià)值體系；同時(shí)，由于員工和局領(lǐng)導(dǎo)日常接觸比較少，他們給予員工的信息主題比較集中，內(nèi)容也比較明確。相對而言，其他部門管理人員與員工之間以及員工彼此之間日常接觸比較多，從傳遞滿足需求、親近度來看，具備更大的優(yōu)勢。

管理層定位

約會，自然充滿了神秘，也有變數(shù)，約會能否成功，取決于各個(gè)方面，縱然有周瑜的智慧，關(guān)鍵時(shí)刻也有“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，還得請諸葛亮借借東風(fēng)。管理的約會，也就是在娛樂的基礎(chǔ)上，能聊則聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此來解決實(shí)際管理問題。當(dāng)然，如果遇上瞎貓碰上死老鼠那攤事，那就是你的運(yùn)氣了，當(dāng)然收獲的還是死老鼠。《趙梅陽：我與管理的約會》系列100個(gè)主題，系筆者多年管理咨詢實(shí)踐，在剪刀加膠水的熏陶下，在有力參考很多“冠名大師”的啟發(fā)下，還有在……下，筆者自成體系的一系列小文。因此，在欣賞（糟蹋）文字的同時(shí)，不要有自我框架下的道德高度，長期接受的意識形態(tài)，以及諸多你自我形成的一些小資情調(diào)，還有你自認(rèn)為的優(yōu)勢……，對我進(jìn)行口誅筆伐，以及口吐諸多動(dòng)物的生殖器的字眼，我一概不與你約會。約會的企業(yè)，人名，有時(shí)進(jìn)行了處理，敬請諒解，此為《趙梅陽：我與管理的約會》之序。

管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產(chǎn)生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設(shè)中居于主導(dǎo)地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀與理念?？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價(jià)值觀的載體。根據(jù)企業(yè)管理者在公司的職責(zé)分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個(gè)層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中的定位問題。

高層管理者作為企業(yè)文化建設(shè)的總設(shè)計(jì)師，倡導(dǎo)者，秉承跨越溝通的重大事項(xiàng)，在諸多場合需發(fā)揮精神領(lǐng)袖的作用。

設(shè)計(jì)師：由于高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對企業(yè)的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業(yè)文化理念，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在萌發(fā)構(gòu)想、提煉升華、形成等過程中起到總設(shè)計(jì)師的作用。

倡導(dǎo)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為企業(yè)文化的積極倡導(dǎo)者，把握企業(yè)文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)。作為倡導(dǎo)者，需要堅(jiān)定自己內(nèi)心的信念，要把企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀等時(shí)刻銘記在心中，以實(shí)際行動(dòng)倡導(dǎo)企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于一般性號召，不應(yīng)只是通過文告和集會才向員工倡導(dǎo)，而是利用一切機(jī)會，通過一切手段去倡導(dǎo)企業(yè)文化。

中層管理者是企業(yè)文化建設(shè)的傳揚(yáng)者，發(fā)揮以身作則，積極培訓(xùn)、指導(dǎo)部屬的作用。

傳揚(yáng)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為員工的示范者，被認(rèn)同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領(lǐng)導(dǎo)者需要做到言行一致，忠實(shí)于自己的承諾，帶頭踐履文化價(jià)值理念。作為企業(yè)文化的傳播者，需要領(lǐng)導(dǎo)事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。

指導(dǎo)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為團(tuán)體和員工個(gè)人的指導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)和員工在文化建設(shè)過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價(jià)值觀會感到難以適應(yīng)，對舊的思想觀念，風(fēng)俗習(xí)慣會感到難以擺脫。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)幫助團(tuán)體和員工，給予他們及時(shí)而有力的指導(dǎo)。作為中層管理者，需要善于集中員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧，用員工自己成功的經(jīng)驗(yàn)去指導(dǎo)員工，提高員工，解決員工中存在的問題。

基層管理者，更多的擔(dān)任培育的角色、一線指導(dǎo)員，他們在企業(yè)文化建設(shè)中做到學(xué)以致用。

培育者：建設(shè)企業(yè)文化，要求一大批企業(yè)文化的培育者，需要營造有利于企業(yè)文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動(dòng)的機(jī)會，擴(kuò)大文化視野。企業(yè)可以因人而異地發(fā)揮企業(yè)文化骨干作用，發(fā)揮其特長。在交往互動(dòng)中，親自給員工以指點(diǎn)、開導(dǎo)、啟發(fā)和感染。

變革者：基層管理者，最能深刻感知環(huán)境變化，真正做到學(xué)以致用，需要新的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式來推動(dòng)企業(yè)文化的變革，不斷保持創(chuàng)新與進(jìn)步。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化要求企業(yè)需要新的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式時(shí)，必須積極地推動(dòng)企業(yè)文化的變革，使企業(yè)文化不斷創(chuàng)新與發(fā)展，確保企業(yè)文化與外部環(huán)境要求以及自身發(fā)展要求保持一致。

總的說來，領(lǐng)導(dǎo)行為決定文化形式。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)的性格、氣質(zhì)、能力、個(gè)性傾向等方面決定的領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化的方向、內(nèi)容都有很大的影響。

約會收獲：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要經(jīng)常設(shè)想如何面對未來，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場情況而穩(wěn)步前進(jìn)，作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還要從實(shí)際出發(fā)，從長期戰(zhàn)略方面思考，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在這個(gè)過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應(yīng)改變。

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