愛華網(wǎng)???? 商品市場供過于求、金融危機后的整裝待發(fā)以及80后、90后成為新一代消費領軍，這一切不得不讓企業(yè)重新調(diào)整戰(zhàn)略，開始思考如何從“經(jīng)營創(chuàng)造利潤”向“服務創(chuàng)造利潤”轉(zhuǎn)變？如何從“刀片式薄利”向“微笑曲線高端”攀爬？ 一次乘火車購物的體驗和一段后現(xiàn)代觀念的洗禮，揭示了紅星美凱龍在家居行業(yè)中為顧客提供無盡的“體驗式服務”的真諦，同時也給予了紅星美凱龍領先的行業(yè)地位；一句“屈臣氏，更加關心你”，體現(xiàn)了屈臣氏在藥妝行業(yè)中道不盡的盡善服務，贏得了顧客的傾心和忠誠；一次馬桶上的用餐，讓餐飲企業(yè)“另類文化”的創(chuàng)意與自身的服務競爭優(yōu)勢完美結(jié)合……諸如此類，幾乎所有的行業(yè)早已與服務差異化結(jié)下了不解之緣。然而，制造企業(yè)的服務與服務企業(yè)的服務大相徑庭；同屬服務業(yè)，金融服務與零售服務各有千秋，甚至同一行業(yè)里不同企業(yè)的服務也力求市場細分。正所謂，三百六十行，行行服務各不同。 服務差異化——競爭戰(zhàn)略中的東方不敗 服務，就是價值，而差異化則是企業(yè)競爭的利器，能使服務成功地被“推銷”出去。那么，是什么原因讓服務差異化成了企業(yè)核心競爭力的代名詞呢？ 差異化的服務，可以讓企業(yè)通過洞察消費者的需求特征與演變規(guī)律作出實時反應，建立差異化服務的內(nèi)容、服務方式、服務觀念和服務文化，從而以消費者忠誠度獲得利益鏈條的博弈優(yōu)勢和控制權(quán)，最終形成自己的先發(fā)優(yōu)勢和競爭壁壘。服務差異化的精髓往往在于獨創(chuàng)性，企業(yè)追求服務差異化的過程也是企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在動力，因此，服務差異化就成了企業(yè)創(chuàng)新的源泉，而且從這個意義上看，服務差異化具備杠桿特性，它不僅能放大企業(yè)創(chuàng)新帶來的價值，更能促使產(chǎn)品增值。不過與產(chǎn)品增值相異的是，服務差異化增值是在產(chǎn)品增值的基礎上以產(chǎn)品為載體植入各種服務元素，這些元素與消費者產(chǎn)生了心理和精神上的共鳴，進而從內(nèi)心深處影響并引導消費者的行為。 在客戶多元化和顧客變遷的大背景下，服務差異化的本質(zhì)不是將特定的差異化形態(tài)固化或僵化不變，而是與時俱進地不斷改變。實際上，服務差異化的基本出發(fā)點和根本目標，就是把企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場需求相互打通，其真正魅力正是同時滿足了消費者“求新”和企業(yè)“求變”的共同愿望與訴求。 行業(yè)服務差異化的行為細則 企業(yè)如何設計差異化的服務？用什么行為準則來規(guī)范？要解決這些問題，我們可以以業(yè)態(tài)差異化和顧客差異化兩個維度作為切入點進行深度剖析。（如圖1所示） 行業(yè)差異決定服務差異。服務差異化的首要動因，是企業(yè)滿足目標客戶群體的服務需求。因而，不同的行業(yè)中服務扮演著不同的角色，企業(yè)關注的重點也會不一樣。 在制造業(yè)中，服務與產(chǎn)品密不可分，好的服務有自己的獨特功能，可以賦予產(chǎn)品更多的“人情味”，企業(yè)想要從微笑曲線的低端爬至高端，就更應該關注產(chǎn)品設計和品牌銷售等高附加值環(huán)節(jié)。例如，身處汽車或家電行業(yè)中的企業(yè)，不僅需要加強研發(fā)設計能力，不斷推出新產(chǎn)品搶占市場，還應該逐漸完善保養(yǎng)、維修等售后維護和增值服務；而在家居、百貨等終端連鎖行業(yè)中，企業(yè)則需要花費更多的心思營造店鋪氛圍，為顧客帶來愉悅的購物體驗；還有對于餐飲、旅游等純服務業(yè)來說，企業(yè)為顧客提供的服務本身就是產(chǎn)品，服務品質(zhì)的高低決定了企業(yè)能否留住顧客的心。 同業(yè)競爭決定服務差異。同業(yè)競爭是波特“五力”模型中最強的力量。縱觀目前整個市場，不僅產(chǎn)品高度同質(zhì)化，信息也高度對稱，如何通過尋找“藍?！眮頂[脫陷入“紅?！钡睦Ь?，就成了眾多企業(yè)追求的目標。當同行業(yè)中各個企業(yè)的品牌理念和品牌文化像“孿生兄弟”時，表面的品牌差異化早已是明日黃花；當越來越多的企業(yè)去嘗試新興的銷售渠道時，最后的渠道差異化也都如出一轍。在各種差異化模式似乎都“江郎才盡”之際，服務差異化應運而生。比較而言，只有差異化的服務這把堅盾是難以鑄造的，擁有服務的“異”必定使企業(yè)能夠有效規(guī)避“同”的傷害。 需要指出的是，雖然同業(yè)競爭導致服務差異，然而，暢游于“藍海”的幸運兒們不必像身處“紅?！钡钠髽I(yè)那樣承受“大浪淘沙”之苦。因此，企業(yè)應該學會根據(jù)同質(zhì)競爭的強度來制定差異化服務策略。 業(yè)態(tài)創(chuàng)新決定服務差異。經(jīng)濟水平逐步提升，消費需求頻繁演變，商業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)周期加速輪轉(zhuǎn)，“供應鏈管理”、“電子標簽”、“團購”等新興業(yè)態(tài)層出不窮，讓消費者嘗盡了甜頭。業(yè)態(tài)創(chuàng)新，換言之就是新生的服務贏利模式，也是企業(yè)提供差異化服務的另一催化劑。海爾從制造商向服務商轉(zhuǎn)變，蘋果從注重硬件轉(zhuǎn)向關注用戶的應用服務體驗……企業(yè)由服務引致業(yè)態(tài)創(chuàng)新的雛形已現(xiàn)端倪。一方面，差異化的服務引致業(yè)態(tài)創(chuàng)新，另一方面，業(yè)態(tài)創(chuàng)新為服務差異化創(chuàng)造了長袖善舞的空間。 業(yè)態(tài)創(chuàng)新保證企業(yè)差異化服務更新?lián)Q代的原因主要歸于以下三種模式：一是橫向發(fā)展的多業(yè)務模式，比如回轉(zhuǎn)壽司在普通門店的基礎上，又增設了旗艦店、零售店等其他業(yè)態(tài)，這種多零售業(yè)態(tài)正是回轉(zhuǎn)壽司區(qū)分目標顧客消費的普適性、高端性和便利性等特性后的產(chǎn)物，使其在門店差異化的基礎上實現(xiàn)了服務差異化；二是多渠道模式，格力空調(diào)一邊進駐國美、蘇寧等賣場渠道，一邊則自立門戶設立專賣店，實施區(qū)域代理制并進軍網(wǎng)店，雖然實體店的成本高，但可以頻繁而深入地接觸客戶，網(wǎng)店的成本較低且產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快，卻難與顧客互動，面對不同渠道的不同接觸點，服務的差異性也很明顯；三是垂直整合模式，比如華藝燈飾自設的超市、屈臣氏自有品牌的開發(fā)等，這些企業(yè)之所以能夠成功地向上、下游同時進軍，依賴于為目標顧客提供差異化的產(chǎn)品和服務。 顧客差異決定服務差異。管理大師德魯克在描述企業(yè)的定義時曾這樣說：“顧客就是差異?！睆倪@個角度看，顧客差異也就帶來了服務的差異。消費觀念、消費習慣、消費能力和消費結(jié)構(gòu)等因素是顧客差異形成的主要原因。相比老一輩倡導的“節(jié)約型”消費觀念，年輕一族則更向往“享受型”和“嘗試性”消費，在當今80后、90后占主導地位的消費市場中，企業(yè)必然要打造出差異化的服務矩陣來迎合他們的需求。 飛機有頭等艙和經(jīng)濟艙；銀行有VIP服務區(qū)和一般客戶服務區(qū)；酒店有總統(tǒng)套房和標準客房……差異化的服務并不是“嫌貧愛富”，只是企業(yè)針對顧客不同的消費特征，對服務進行了有效的細分。隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，消費結(jié)構(gòu)也將會發(fā)生重大改變，按照“衣、食、住、行——健康、娛樂、享受”的演變路徑，企業(yè)必然向千篇一律的服務說“不”。
服務差異化——想說愛你不容易 無價值差異化。企業(yè)實行服務差異化是為了區(qū)別于競爭對手，獲得市場比較優(yōu)勢，從而實現(xiàn)增值的目的。但有些需要做到規(guī)模擴張與精細化管理并舉發(fā)展的企業(yè)，實現(xiàn)服務差異化的成本就很高，國美電器就是這樣一個例子?！拔覀兩钪谟行Э焖贁U張的同時，確保開出優(yōu)質(zhì)門店的重要性。”在單店數(shù)量逐年提升的基礎上，國美電器從單店服務、員工培訓等方面入手，逐步提高單店的銷售額，在資本密集、勞動密集、信息密集、服務密集等不同戰(zhàn)略中，國美選擇了資本密集戰(zhàn)略，這不是對服務價值的褻瀆，而是對無價值差異化服務的正確解讀。 高成本差異化。“河豚味道雖美，宰殺不當，毒性甚烈?！狈詹町惢⒉皇撬衅髽I(yè)獲得增值的萬金油，一些企業(yè)盲目實行服務差異化戰(zhàn)略，致使投入成本高于收入，耗費了巨大的人力、物力和財力。現(xiàn)實中，很多企業(yè)往往放棄了不惜代價追求差異化服務的做法，而是力求實現(xiàn)低成本與差異化服務的相輔相成。春秋航空公司的服務定位就非常明確，低廉的價格代表了被簡單化的服務：一瓶礦泉水代替食物的供應，航班延誤的不補償?shù)?，這些條款雖然苛刻無情，卻也被理性的消費者欣然接受了。 噱頭式差異化。在某些行業(yè)，服務的差異化僅僅體現(xiàn)在一些噱頭式的廣告宣傳中。一些企業(yè)通過精心的包裝、夸大其詞甚至不切實際的廣告承諾來吸引顧客，但在這些承諾的背后并沒有與之對應的服務支撐，這種差異化只能是曇花一現(xiàn)。這一方面歸因于企業(yè)的力不從心，另一方面則是企業(yè)抱著“見好就收”的心態(tài)，并沒有“基業(yè)長青”的鴻鵠之志。2010年8月，迪信通推出了手機保險這一概念，即消費者遇到手機丟失或損壞時，可以獲得相應賠付，然而，迪信通的這項服務并沒有掀起浩然聲勢。畢竟中國人目前的消費觀念再加上3G時代手機更新?lián)Q代的較為頻繁，消費者購買手機保險的必要性實在不大。 服務差異化的行業(yè)展望 每個行業(yè)都具有與眾不同的行業(yè)特征，也有千差萬別的游戲規(guī)則。面對服務差異化這一策略，很多企業(yè)都會愛之在心口難開，但從前文分析的差異化動因模型中可以看出，不同企業(yè)實行的差異化服務其實存在著很多共同點，根據(jù)這些規(guī)律，我們設計出了相關的服務矩陣（如圖2所示）。 個性化服務。當目標顧客的差異性較大、企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力較強時，企業(yè)需要采取個性化服務策略。顧客差異性大意味著顧客有“求新”的需求，業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力強則反應了企業(yè)“可變”的供給能力。所以，提供超出顧客期望值的個性化服務，并讓他們感受到服務的不可替代性，才能讓目標消費者體會到企業(yè)服務的差異化。 個性化服務不僅使顧客的剛性需求得到了無限延伸，更作為“資本”的化身有效地促進了業(yè)態(tài)創(chuàng)新。餐飲行業(yè)的標桿企業(yè)海底撈佐證了這一點。海底撈的“地球人拒絕不了的服務”不僅體現(xiàn)在擦鞋、美甲、免費小吃等一系列普適性服務上，而且體現(xiàn)在為顧客提供從滿意到感動的個性化服務上：戴眼鏡的客人會得到擦鏡布以免熱氣模糊鏡片；女士會被贈送皮筋用來綁頭發(fā)，避免粘到食物；同行的客人里如果有孕婦，服務員會特意送一盤分量很足的泡菜給她；對于年齡較小的兒童，服務員則會提供玩具和喂餐服務……可見，海底撈從自身較強的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力和較大的顧客差異性兩個維度出發(fā)，順應了消費者個性化服務需求的趨勢。 標準化服務。在目標顧客差異性小、企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力弱這一組合中，企業(yè)需要采用標準化服務，它是彌補企業(yè)自身能力不足的靈丹妙藥。一般來說，顧客差異性小不是企業(yè)營銷手段不足的原因，而是企業(yè)自身定位所致，即服務特定群體以求在飽和的市場中生存下來。而業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力弱則體現(xiàn)了企業(yè)資源的有限性和“求變”的心有余而力不足。 常言道“過猶不及”。如果企業(yè)的目標顧客群體很單一，過度癡迷于服務則是對成本收益博弈的無知；如果企業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力較低，那么談及個性化服務更是顯得盲目自大。就是說，服務差異化也有“無價值”的時候。例如，7-11便利店主要定位于都市流動顧客這類單一顧客群，因此它的選址一般是在繁華馬路邊或?qū)懽謽窍?。由于便利店的業(yè)態(tài)形式比較單一，顛覆性創(chuàng)新難度很大，在這種情況下，服務標準化策略可謂是最佳抉擇，它不僅可以使企業(yè)節(jié)省服務成本，提高服務效率，還能增強服務的“可復制性”加快企業(yè)連鎖擴張速度，從根本上保證服務品質(zhì)。 混合型服務。有些企業(yè)目標顧客的差異性并不大，可是企業(yè)自身的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力卻很強，此時便可采用混合型服務策略。顧客差異性小并不意味著需求低，有可能是企業(yè)專注所致，此時，企業(yè)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力強這一維度上就能做很多文章——通過多元化的服務內(nèi)容賦予企業(yè)更大的競爭優(yōu)勢和額外價值，從而吸引更多的潛在消費者。 在實行混合型服務策略的情況下，企業(yè)會有很大的發(fā)揮空間，不僅能彰顯出對顧客的貼心和衷心，更是從業(yè)態(tài)方面打造出了自己的長尾優(yōu)勢。比如，沃爾瑪超市長期采用“天天平價”的統(tǒng)一口號，以低價姿態(tài)示人，滿足普通消費者的購物心理和習慣，但除此之外，沃爾瑪還增開了山姆會員店、惠選便利店以及中型百貨商場等其他零售業(yè)態(tài)，在完成零售網(wǎng)點的“大輻射”后，實現(xiàn)了零售業(yè)態(tài)的“大覆蓋”。正是借助業(yè)態(tài)長尾優(yōu)勢，沃爾瑪獲取了更加豐富的邊際利潤。 增強型服務。當目標顧客的差異性較大而企業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力偏弱時，企業(yè)就需要采用增強型服務策略。對于這類企業(yè)來說，客戶差異性大是先天優(yōu)勢，能夠給予企業(yè)在服務投入上更多的“放肆”機會，即使業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力不強，企業(yè)也能以多元化的顧客為基準，提高服務帶來的利潤。 服務是制造企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的一種重要途徑，它為企業(yè)培養(yǎng)了一群轉(zhuǎn)換成本很高的目標消費者。所謂價值增強型服務，是指企業(yè)通過對特定產(chǎn)品和服務進行組合，獲取差異化競爭優(yōu)勢的手段，這些手段主要是企業(yè)借助必要的技能和資源，為顧客提供完整的服務方案，而不是通過門店的創(chuàng)新。電子產(chǎn)品行業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力普遍偏低，歸因于電腦產(chǎn)品技術和品牌鴻溝的不明顯，然而戴爾則另辟蹊徑，首推“直銷”這種服務模式，滿足了不同消費者的共同訴求（高性價比），戴爾不僅獲得了顧客更多的口碑宣傳，而且實現(xiàn)了目標消費者多元化背景下的服務增值。
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