愛華網(wǎng)???? 拋開多樣的服務(wù)差異化策略，企業(yè)實行差異化服務(wù)的內(nèi)在驅(qū)動力終究來自于服務(wù)文化。然而，無論是文化的運用，還是服務(wù)的內(nèi)涵，業(yè)界都存在許多疑惑和誤區(qū)。文化看似抽象且難以琢磨，實則不然，只要企業(yè)緊扣使命、愿景和價值觀等文化的核心要素，明確這些要素的內(nèi)涵，然后借助企業(yè)文化的操作工具（如故事、儀式慶典、氛圍、場景、語言等）和各種平臺宣傳，就能把企業(yè)文化融入績效直到進入每個員工的內(nèi)心。 可見，服務(wù)文化，首先體現(xiàn)在企業(yè)的使命、愿景和價值觀等方面，其次則是將提煉出的文化要素落實到人。相對企業(yè)文化而言，企業(yè)服務(wù)化戰(zhàn)略出現(xiàn)在大眾的視野更晚，需要澄清的地方也更多。 服務(wù)是什么？ 從20世紀80年代開始，領(lǐng)袖企業(yè)紛紛將“服務(wù)化”納入戰(zhàn)略之中，“服務(wù)”成為時下最熱門的詞語之一。即便如此，許多人理解的服務(wù)仍然和卓越企業(yè)戰(zhàn)略中的服務(wù)存在巨大差別，也就是說，普遍對服務(wù)存在誤區(qū)，這種誤區(qū)最直接的表現(xiàn)就是服務(wù)被粗暴地狹義化，即傳統(tǒng)意義上的簡單和低端服務(wù)被理解為全部的服務(wù)。于是，許多企業(yè)在推行服務(wù)化戰(zhàn)略時，往往更注重客戶界面上的顧客體驗，進而強調(diào)微笑、細節(jié)、流程等關(guān)鍵詞。 然而，“巴士司機的微笑遠不及把乘客及時、安全地載到目的地來得重要”。在這個過程中，車和司機只是滿足乘客需求的服務(wù)載體，微笑作為潤滑劑，可以讓整個過程更加舒服且富有彈性，一些意料之外的矛盾也能化解于無形。反之，企業(yè)很可能因本末倒置而陷入方向性的錯誤中。 海爾就曾陷入過服務(wù)誤區(qū)。著名的“海爾式服務(wù)”在與顧客面對面的服務(wù)流程中幾乎做到了無懈可擊，比如售后服務(wù)人員面帶微笑、穿鞋套、委婉拒絕顧客提供的食品、清理現(xiàn)場等，但卻忽略了顧客深層次的服務(wù)需求。顧客似乎并不滿意，可以這么說，沒有人會對需要經(jīng)常維修的家電感到滿意，顧客甚至無法對面帶笑容的維修人員發(fā)泄情緒。此后，“大服務(wù)”這一概念在家電行業(yè)里逐漸被達成共識，海爾從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、配送、售后等各個環(huán)節(jié)均開始考慮顧客的實際需求，海爾物流體系也由此逐漸壯大并完善。 在以信息和知識為關(guān)鍵詞的全球化時代，企業(yè)比既往任何時候都有能力更好地滿足顧客需求，反過來說，無法真正了解顧客需求的企業(yè)則會被市場淘汰，由此衍生出了制造業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略：發(fā)掘甚至創(chuàng)造顧客需求，用暢通而有效的渠道整合全球資源、集成有效信息，以創(chuàng)新的商業(yè)模式實現(xiàn)顧客需求。在這個過程中，產(chǎn)品實體或通過外包裝得以簡化，或作為服務(wù)顧客的載體而形式化，面對顧客成為服務(wù)的終端時，具有豐富知識的人構(gòu)成了新的價值鏈環(huán)節(jié)的核心，而依托服務(wù)積累的知識和信息資源則構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。 因此，我們不難理解卓越企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略演化路徑。1908年，福特T型車開始鍛造真正意義上的汽車工業(yè)和現(xiàn)代工業(yè)，圍繞“讓普通人開得起汽車”的夢想，福特位于底特律的工廠涵蓋了從鐵礦石到汽車裝配的所有環(huán)節(jié)，以資本為核心的制造無疑是工廠的核心。100年后的今天，任何汽車企業(yè)如果仍然沿用福特模式，絕對無法獲得利潤。在底特律，汽車設(shè)計、汽車金融、品牌運作已經(jīng)成為三大核心價值鏈環(huán)節(jié)，而汽車生產(chǎn)則被外包或轉(zhuǎn)移到了發(fā)展中國家。 無獨有偶，耐克、阿迪達斯等一線運動品牌早已是無生產(chǎn)車間的公司，核心環(huán)節(jié)縮小為產(chǎn)品設(shè)計和品牌運作；蘋果公司將生產(chǎn)外包給富士康；IBM戰(zhàn)略性出售了電腦硬件業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而與“深藍”、“云計算”服務(wù)、“意念讀取”等聯(lián)系在一起……在全球價值鏈構(gòu)成中，標準化后的制造增值能力已經(jīng)變得十分有限，而涵蓋設(shè)計研發(fā)、市場分析、信息處理、金融服務(wù)以及品牌運營等內(nèi)容的服務(wù)，才是企業(yè)價值鏈中更為重要的環(huán)節(jié)。從這個角度上講，以顧客需求為中心，借助項目、過程或產(chǎn)品等載體，通過創(chuàng)新的模式、深厚的知識和熟練的技巧為顧客提供價值，才是企業(yè)服務(wù)最核心的內(nèi)涵。 從愿景到價值觀的差異 首先，對于服務(wù)文化的差異，企業(yè)需要回答“從哪里來，到哪里去”這一最本源的問題，而這也是企業(yè)存在的愿景和使命。表面上看，深藏于企業(yè)經(jīng)營哲學層面的愿景和使命很是抽象，但作為組織文化中最頂層的部分，實際上卻是服務(wù)文化差異的最根本原因。 100多年前，福特為了實現(xiàn)“讓每個人都能開得起車”的愿景，竭盡全力降低汽車的生產(chǎn)成本。由于黑色的汽車相對成本最低，福特便放棄了所有其他顏色。此后，福特汽車的服務(wù)文化演變?yōu)榱艘磺幸越档统杀緸橹行倪M行設(shè)計和生產(chǎn)，老福特對此深信并至死不渝，直到若干年后，通用以富有個性的雪佛蘭擊潰了他的固執(zhí)。 沃爾瑪認為自己存在的目的是“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”。作為零售企業(yè)的沃爾瑪，要盡可能給普通人提供富人的東西，必須降低采購和流通成本。所以，為了降低采購成本，沃爾瑪將自己提供的采購服務(wù)置于全球供應(yīng)鏈中，降低采購成本的巨大壓力讓供應(yīng)商抱怨不斷；抱著縮小流通成本的目的，沃爾瑪在信息系統(tǒng)建設(shè)上投入了大量資源，通過有效的物流管理降低成本。 從福特的愿景和沃爾瑪?shù)氖姑鼘崿F(xiàn)的整體情況來看，服務(wù)的價值創(chuàng)造過程更多地體現(xiàn)在設(shè)計服務(wù)、采購服務(wù)和信息服務(wù)上，以此為前提，如果企業(yè)能夠在與消費者接觸的界面上，讓他們感受到陽光的微笑和體貼的關(guān)懷，無異于在服務(wù)基數(shù)上乘以大于1的系數(shù)。 相比之下，還未真正經(jīng)歷市場洗禮的大多數(shù)中國企業(yè)，掙錢是其真實的動力和存在的理由，企業(yè)淪為了實現(xiàn)個人經(jīng)濟利益的工具，在誘惑面前，使命和愿景的單一化和利潤化很容易演變成唯利是圖。于是，當信息系統(tǒng)投入與短期贏利相沖突時，許多企業(yè)很自然地會選擇短期贏利。比如在房地產(chǎn)利潤的引誘下，各行各業(yè)的中國企業(yè)殊途同歸于房地產(chǎn)行業(yè)，與IBM在“打造智慧地球”的愿景引領(lǐng)下積累知識庫和專家?guī)臁E以綠色創(chuàng)想計劃著力于打造綠色服務(wù)能力相比，看似聰明的一些中國企業(yè)走向了掙錢的快車道，實際上卻離消費者的真實需求越來越遠。 境界決定高度，高度影響價值判斷，并最終導致特定的企業(yè)行為。企業(yè)擁有高瞻遠矚的愿景已經(jīng)不易，讓每一位成員認同并付之于實踐更加不易。然而，一旦用切實可靠的愿景指引企業(yè)的發(fā)展方向，并在這個方向上找到創(chuàng)造價值的服務(wù)點，愿景將成為激發(fā)員工提供高效服務(wù)的重要動力。所以說，愿景的內(nèi)涵和滲透力會使服務(wù)文化產(chǎn)生方向性的差異。 其次，為了實現(xiàn)服務(wù)價值鏈利潤最大化和可持續(xù)性，企業(yè)必須找到恰當?shù)姆?wù)理念和價值觀。我們可以從港口企業(yè)感受一下價值觀和價值鏈的關(guān)系。傳統(tǒng)觀念看來，港口企業(yè)是集裝箱運輸?shù)募⒌?，高高的吊塔和繁忙而有序的工人是其?jīng)典畫面，并且占領(lǐng)碼頭是第一代港口企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而，“服務(wù)化”趨勢深入到港口業(yè)使其經(jīng)歷了“運輸樞紐中心”、“運輸和服務(wù)中心”、“物流中心”和“組合港”等不同的極端，服務(wù)的內(nèi)涵也由之前的顧客界面體貼和迅速地上、下載貨物服務(wù)，逐漸演變?yōu)椤爸鲃硬邉?、組織和參與國際經(jīng)貿(mào)活動的前方調(diào)度總站、產(chǎn)業(yè)集聚基地和綜合服務(wù)平臺”，深度服務(wù)能力成為港口企業(yè)的核心競爭力。比如世界上最大的港口企業(yè)馬士基，擁有宜家、耐克、米其林輪胎、阿迪達斯、沃爾瑪?shù)染o密合作的客戶。一方面，借助強大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫、知識庫和信息系統(tǒng)，馬士基打通了顧客的需求鏈和知識鏈，通過貫通產(chǎn)業(yè)的信息集成能力實現(xiàn)了服務(wù)增值；另一方面，憑借有力的企業(yè)數(shù)據(jù)庫和資源整合能力，馬士基成為特定產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的重要鏈接點，以橫向延展的巨大網(wǎng)絡(luò)能力實現(xiàn)了服務(wù)增值。 當信息庫、企業(yè)庫和知識庫成為服務(wù)鏈增值的基礎(chǔ)后，“信息化”、“創(chuàng)新”成了企業(yè)價值觀的關(guān)鍵詞，而以客戶為中心提供服務(wù)，則變成了“追蹤市場變化、研判市場行情、捕捉貨源信息、跟蹤客戶需求”，通過高度密集的知識和信息“深層次開掘并精細化提煉服務(wù)內(nèi)涵”。因此，企業(yè)必須本著開放、創(chuàng)新的意識站在客戶需求的角度，利用信息節(jié)點的優(yōu)勢在服務(wù)客戶的過程中不斷積累信息和知識，從而形成良性循環(huán)。 不僅是港口企業(yè)，在以全球化、信息和知識為關(guān)鍵詞的時代中，信息成為“兵家必爭之地”。從某種程度上講，喬布斯的成功也在于整合信息和知識。得益于早年封閉式蘋果機帶來的經(jīng)驗和教訓，以及此后進入娛樂行業(yè)的資源，喬布斯以硬件產(chǎn)品為載體，融合多個行業(yè)的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源，為顧客提供了意想不到的產(chǎn)品體驗和服務(wù)。 概括起來，當人類的知識積累到了現(xiàn)在，人變得越來越重要，企業(yè)必須也有能力通過個性化的服務(wù)滿足顧客需求，時代的特點賦予了現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)一些共有的價值觀。 合作。復雜多變的時代中，滿足消費者需求非一己之力能為，多方合作聯(lián)盟以實現(xiàn)服務(wù)價值的最大化方可取。如7-11與快遞企業(yè)合作提供定點發(fā)送快遞服務(wù)，既擴大了7-11與顧客的接觸面，又幫助快遞公司節(jié)省了成本，所謂羊毛出在羊身上，顧客也能因此降低快遞成本。這在人力資源日益昂貴的今天，無疑是一種趨勢。合作兩字不僅體現(xiàn)在服務(wù)提供企業(yè)的合力之舉，甚至連顧客本身也成了合作的對象，通過網(wǎng)絡(luò)式的合作關(guān)系，企業(yè)可以實現(xiàn)從顧客需求到所有可能的服務(wù)提供方的完美結(jié)合。 開放。今天的競爭早已模糊了行業(yè)界限：IBM指縫里誕生了Intel和微軟；谷歌成了微軟的競爭對手；數(shù)碼相機取代了家用光學相機……在以信息和知識沉淀為基礎(chǔ)的服務(wù)中，開放可以使企業(yè)盡可能地捕獲全新的資源并兼容這些資源，將意料之外的競爭和想法變成新的服務(wù)內(nèi)容。對此，陳天橋曾表示，“盛大的競爭對手一定在行業(yè)之外”；Intel則成立了專業(yè)的風投部門，隨時準備抓住可能導致行業(yè)革命性變化的要素。轉(zhuǎn)型為基調(diào)的時代下，靠近創(chuàng)新源、接受知識和信息溢出成為企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵。 創(chuàng)新。當企業(yè)作為信息和知識整合的平臺接受了足夠多的資源之后，以全新的商業(yè)模式整合資源，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)從資源到顧客服務(wù)的增值。借力于多個行業(yè)和企業(yè)，蘋果創(chuàng)造性地整合了迪斯尼、CompUSA甚至微軟的資源。創(chuàng)新的理念來自于高人一等的眼界，當今世界仍然有許多問題等待著企業(yè)去解決，但如果企業(yè)只是一味地采取否定或回避的態(tài)度，其發(fā)展空間也就讓給了其他企業(yè)。 開放、合作和創(chuàng)新是服務(wù)的基本價值觀，企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特征賦予其更豐富的內(nèi)涵和外延，結(jié)合其他價值觀關(guān)鍵詞共同構(gòu)成企業(yè)差異化的服務(wù)文化。 以什么人為本和以人的什么為本 當企業(yè)的使命、愿景和價值觀全部明確之后，如何才能落實到提供服務(wù)的人是更為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。對于企業(yè)提供的高端服務(wù)來說，其往往具備難以測度和高度復雜等特征，如果企業(yè)無法激起服務(wù)提供者自覺的行為，在測度工具失效的情況下，將很難實現(xiàn)正常的企業(yè)管理和激勵。哪怕是較為低端的服務(wù)也不例外，試想一下，如果員工的基本利益得不到保障，如果員工不是心甘情愿、發(fā)自內(nèi)心地把顧客利益放在首位，而是違心地取悅顧客，被動地服務(wù)他人，那么，他怎么可能去履行顧客第一的目標呢？換句話說，企業(yè)只有做到了員工第一，才有可能實現(xiàn)顧客第一的目標。 可見，員工滿意、員工承諾和員工支持變成了企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是不可模仿、無法購買、無法替代的核心資源。企業(yè)的人力資源前所未有地到達了戰(zhàn)略高度，在從工業(yè)時代向服務(wù)時代轉(zhuǎn)變的過程中，以人為本由道德訴求變成了道德和利益的雙重訴求。然而，這并不意味著毫無原則的以人為本，企業(yè)必須弄清楚“以什么人為本和以人的什么為本”。 服務(wù)中能夠測度、規(guī)范化和流程化的部分，企業(yè)可以借助標準化、薪酬制度和流程再造等管理學工具實現(xiàn)績效最大化。如有人曾將微笑界定為露出八顆牙齒；也有人曾嘲笑過餐館服務(wù)流程的過度標準化，以至于引起服務(wù)員的反感而起到相反的效果；還有一度十分流行的聯(lián)邦快遞敲門流程，從下車區(qū)分腳開始到敲門后再摁門鈴，為的是節(jié)約時間。服務(wù)的標準化幾乎伴隨著服務(wù)演進的整個過程，但越是深度的高端服務(wù)，其標準化的可能性越?。何覀儫o需過度限制研發(fā)人員的服裝；對于學者而言，深夜或許是最好的工作時間；和業(yè)內(nèi)人士喝咖啡或參加派對可能是總經(jīng)理獲得行業(yè)信息的重要渠道。當企業(yè)無法通過對某些人硬性規(guī)定提高工作績效的時候，激發(fā)這些人內(nèi)心對工作的激情便成了文化的職責所在。就像偏執(zhí)的喬布斯或許有些極端，卻一直以自己對工作的激情喚醒員工的工作激情。 類似，即便是需要服務(wù)文化深度激勵的研發(fā)人員、經(jīng)理或者客服人員，企業(yè)也不可能滿足其所有要求。比如谷歌提倡無障礙溝通，暢通無阻的格子間無疑不利于個人隱私，但卻可以拉近溝通的距離。至于討論，可以選擇去會議室。以人的什么為本？感情、事業(yè)和金錢，企業(yè)都需要考慮，但側(cè)重點卻可能因企業(yè)的發(fā)展階段和員工的工作性質(zhì)而大相徑庭。阿里巴巴初創(chuàng)期間，是馬云描述的愿景吸引了核心團隊；對缺乏經(jīng)驗卻努力肯干的新手，企業(yè)的引導和支持會更有效。
服務(wù)文化是服務(wù)差異化的根源，也是服務(wù)差異化的實現(xiàn)手段。從實現(xiàn)企業(yè)愿景的關(guān)鍵價值鏈出發(fā)，圍繞價值鏈價值的最大化挖掘適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心價值觀，并將其落實到實現(xiàn)服務(wù)價值鏈最大化的人，將會賦予企業(yè)服務(wù)文化更加科學的踐行方法。
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