? ?企業(yè)之間的兼并重組帶來的職場危機(jī)，最近在全國發(fā)生了許多起，絕大部分是因為被并購企業(yè)員工的維權(quán)活動。

　　2011年10月26日，杭州華潤雪花啤酒有限公司發(fā)布通告稱，截至昨日，華潤杭州已停產(chǎn)和停供貨七天，公司遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失，今天公司要恢復(fù)正常經(jīng)營，若未能按期恢復(fù)正常生產(chǎn)經(jīng)營，公司將被迫關(guān)閉。

　　華潤杭州復(fù)工前景仍不確定。該公司多名職工昨日接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時表示，職工補(bǔ)償政策未明朗，目前仍沒有復(fù)工的打算。而這一切距離華潤雪花全資收購 “西湖啤酒”剛過2個月時間。根據(jù)職工代表介紹，停工原因是原屬國有企業(yè)的“西湖啤酒”在一系列的改制和企業(yè)并購過程中，職工并未從中享受到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)葢?yīng)得利益。

　　2011年11月16日《人民網(wǎng)》報導(dǎo)，百事可樂正面臨進(jìn)入中國30年以來最嚴(yán)峻的勞資關(guān)系考驗。11月14日，百事中國位于重慶、成都、南昌、福州、長沙的五家瓶裝廠的員工集體停工，要求公司針對并購案給予合理賠償。而釀成這起風(fēng)波的正是10天前康師傅與百事中國的聯(lián)姻宣言。引發(fā)勞資糾紛。11月4日，中國臺灣食品飲料巨頭康師傅和世界第二大食品和飲料公司百事可樂達(dá)成協(xié)議，表示雙方將在中國“組建戰(zhàn)略聯(lián)盟”，且康師傅飲品將成為百事公司在中國的“特許經(jīng)營裝瓶商”。換言之，百事可樂的瓶裝廠將“嫁”給康師傅。

　　2011年11月25日，據(jù)報道，由于諾西收購摩托羅拉無線部門之后的員工薪資和福利存在問題，進(jìn)入諾西后遭遇降薪的摩托羅拉無線部門中國區(qū)的部分員工向公司提出了抗議。從11月25日起，摩托羅拉杭州公司、北京公司以及天津公司不約而同地爆發(fā)了員工薪資糾紛事件。一場聲勢浩大的職場“杜拉拉”維權(quán)行動正在展開。

　　2012年1月10日，據(jù)報道，因不滿福利待遇，百威英博旗下的大連大雪啤酒股份有限公司員工近日舉行罷工維權(quán)。記者從百威英博方面證實，員工已經(jīng)復(fù)工。此次罷工從本月5日起共持續(xù)三天。據(jù)大雪啤酒員工透露，全公司近千人都在罷工，5個車間全部停工，3個大門被工人堵塞，送酒車無法進(jìn)出。對于罷工原因，員工表示：“主要是福利待遇低，別的工廠有13個月工資，大雪沒有；工人要求一次性買斷收購前的工齡，但公司卻不肯，還有2011年取暖費，到現(xiàn)在都沒有給?！币灿袉T工發(fā)帖稱，2011年2月百威英博收購大雪啤酒，管理人的工資福利全是按照外資企業(yè)正規(guī)模式走，可是工人這塊卻什么都沒有！

　　前幾天，百威英博中國企業(yè)事務(wù)總監(jiān)郭彥宏在接受本報記者采訪時表示，目前員工已經(jīng)復(fù)工，之前是因為員工覺得大雪啤酒被全球500強(qiáng)的百威英博收購后，工資待遇也應(yīng)該相應(yīng)提高，所以才會罷工，“百威英博方面高度重視此事，已經(jīng)合情合理地處理了此事，員工方面對處理結(jié)果都很滿意”。但是對于詳細(xì)的處理結(jié)果，她則表示不方便透露。

　　這一樁樁一件件的勞資糾紛，全部來源于企業(yè)并購。國內(nèi)并購如此，國外并購?fù)瑯尤绱?。?lián)想并購IBMPC后，之所以產(chǎn)生連續(xù)多年虧損的情況，和并購后大量員工離職出走很有關(guān)系。上海汽車并購韓國雙龍汽車，所引起的勞資糾紛最終形成了全球矚目的罷工浪潮。

　　自20世紀(jì)90年代中期以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)一體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。在并購過程中，許多企業(yè)注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機(jī)、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源。事實上，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標(biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務(wù)和商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無論收購優(yōu)勢有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標(biāo)，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價值。前幾天張雪奎教授在深圳講授企業(yè)并購實戰(zhàn)課程的時候，在講述并購風(fēng)險時，就把并購中的勞資糾紛放在首位。告訴學(xué)員獲得并購成功的一個重要因素就是要把握好并購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。

　　企業(yè)并購之所以容易引起勞資糾紛，按照張雪奎教授的講解，企業(yè)并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工與決策層之間產(chǎn)生不信任和自我保護(hù)、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會導(dǎo)致大量員工特別是高級經(jīng)理人員、專業(yè)技術(shù)人員的主動離職，從而進(jìn)一步造成企業(yè)并購的“人力成本”和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。因此，張雪奎教授強(qiáng)調(diào)在企業(yè)并購中，要把人力資源戰(zhàn)略整合的任務(wù)作為重要工作，要盡可能地避免或減少這些“人力成本”，避免和減少勞資矛盾。

　　人力資源戰(zhàn)略整合是引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。

　　按照張雪奎教授的說法，企業(yè)并購對于員工來說，特別是被并購方員工無疑是一場巨大的變化。在面臨被并購?fù){的時候，目標(biāo)公司的員工，每個人的未來都是不確定的。而現(xiàn)有市場中大量的信號顯示：目標(biāo)公司的內(nèi)部員工多數(shù)會成為并購的犧牲品，他們要么要求買斷工齡、要么被辭退回家?！俺耘c被吃”的關(guān)系是目標(biāo)公司內(nèi)部員工對并購的第一反應(yīng)。因此張雪奎教授認(rèn)為，被并購企業(yè)員工有與并購公司存在“敵對”的動機(jī)，雖然事實上大部分并購最終利益反而是對被并購企業(yè)有利，仍然不能夠化解這種敵意。

　　張雪奎教授認(rèn)為員工地位變化和原有業(yè)務(wù)范圍的消失，是影響被收購企業(yè)員工心理和行為的首要因素。被收購企業(yè)的高層經(jīng)理和骨干人才是最易流失的群體，這一群體對地位和業(yè)務(wù)范圍的變化最為敏感。

　　企業(yè)并購成也人才敗也人才

　　無數(shù)并購案例證明，企業(yè)并購的成功與否，與能否成功處理人才問題大有關(guān)系。張雪奎教授在多種場合這樣強(qiáng)調(diào)，但是目前國內(nèi)對企業(yè)并購中的人力資源整合還不是那么重視。

　　根據(jù)調(diào)查顯示，60%至70%的企業(yè)并購案是失敗的，并購后六成高層經(jīng)理會流失。波士頓咨詢公司發(fā)現(xiàn)，四分之三收購企業(yè)的股價表現(xiàn)下降了20%以上，麥肯錫公司研究表明，僅36%的目標(biāo)企業(yè)能維持收入增長。

　　企業(yè)并購的成敗取決于能否進(jìn)行有效整合，其中文化整合和人力資源整合最為關(guān)鍵。有“并購大王”美譽(yù)的思科公司之所以能依靠并購迅速成長，其強(qiáng)大而有效的人力資源整合功能可謂功不可沒。并購后員工流失率一般在20%左右，思科則將此比率控制在10%以下。1999年在收購Cerent時，被收購公司400多員工中只有4人離開，員工流失率竟不到1%。

　　中國著名企業(yè)海爾集團(tuán)之所以能夠通過企業(yè)并購快速做大做強(qiáng)，成為世界百強(qiáng)企業(yè)，最重要的一點，就是在并購過程中文化先行，最大限度的降低了人力成本，18此并購沒有發(fā)生過一次并購過后的勞資糾紛。

　　企業(yè)并購員工別無選擇，心態(tài)有異是正常的

　　在企業(yè)走入市場化的今天，企業(yè)發(fā)生并購后，員工是沒有選擇的。張雪奎教授認(rèn)為：決定權(quán)在公司股東，這符合市場經(jīng)濟(jì)的基本運(yùn)作規(guī)則，員工所能做的只有重新審視自己的職業(yè)發(fā)展前景?！?/p>

　　員工對企業(yè)并購的第一反應(yīng)是抵觸的，組織變革了，員工心態(tài)出現(xiàn)震蕩是正常現(xiàn)象。員工在企業(yè)并購過程中是完全被動的，絕大多數(shù)人只能夠消極防守，會對并購這種巨大的變化持否定態(tài)度。所以，張雪奎教授認(rèn)為：企業(yè)并購過程中，并購雙方要多和員工溝通，不要讓員工大吃一驚，盡量避免在并購消息發(fā)布后，員工出現(xiàn)恐慌心理就有問題了。張雪奎教授指出：公司要制定溝通策略，消息要逐步發(fā)布。對公司意圖不明確是影響員工心理和行為方式的重要因素，公司和員工之間的有效溝通關(guān)系重大，決定著并購后期的成敗。

　　企業(yè)被兼并員工如何維權(quán)

　　今年有很多企業(yè)之間進(jìn)行大規(guī)模的并購重組，張雪奎教授認(rèn)為作為企業(yè)員工，應(yīng)該學(xué)會如何在企業(yè)爭戰(zhàn)中保護(hù)自己的利益，學(xué)會通過法律手段維護(hù)自己的權(quán)利。這里有兩個案例供大家參考：

　　[案例一]當(dāng)中年危機(jī)遭遇企業(yè)并購

　　周先生45歲，于2001年進(jìn)入A公司工作，擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理一職，月薪20000元，與A公司簽訂的是無固定期限勞動合同。 2010年底，A公司被B公司吞并成為B公司的一部分，同時給出在職員工兩種安置方案：一是成為B公司的員工，在不降低職位和薪資的前提下與B公司簽訂新的勞動合同，新勞動合同的期限不短于舊的，并將A公司的工作年限與B公司的合并累計計算；二是與A公司解除勞動合同，并根據(jù)在A公司的工作年限獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。周先生如果與公司解除勞動合同并領(lǐng)取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，按照他在A公司的工齡，他可以拿到20萬元。但另一方面，周先生考慮自己重新找工作有難度，最終決定還是要工作更為穩(wěn)妥，哪怕B公司將來要和他解除勞動合同，反正工作年限也是與A公司的合并計算的，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金也照樣可拿到。于是，周先生與B公司簽訂了新的無固定期限勞動合同。

　　然而，周先生在B公司待了數(shù)月后，找到一份新工作后向B公司提出了離職申請。離開B公司后，周先生想到如果在公司合并時與A公司解除勞動合同的話可以拿到20萬元的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，而如今自己辭職卻一分都沒有得到，心有不甘，遂向勞動仲裁提出申請，要求B公司向其支付20萬元的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，最終以敗訴告終。

　　學(xué)會早期維權(quán)，后期維權(quán)有風(fēng)險。大部分員工在面對企業(yè)被吞并、重組時都會面臨這樣一個問題，是去還是留？是要錢還是要工作？年輕的員工大都工作年限短、適應(yīng)能力強(qiáng)，所以在拿完經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金后再找一份工作對他們來說有利無弊。而對即將要退休的老員工來講，一般工齡都比較長，可得到的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金都非?？捎^，即使之后幾年找不到新工作相比之下?lián)p失也不大，所以也愿意與公司解除勞動合同從而領(lǐng)取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。最為尷尬的是四十歲左右業(yè)務(wù)能力卻又不出色的中年員工，在公司中擔(dān)任著一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，穩(wěn)定的工作對他們來說最為可貴。

　　企業(yè)并購專家張雪奎教授通過這個案例告訴大家，即使你在簽約時看到的條件待遇都好像沒有改變，看似很穩(wěn)妥，但公司在被吞并或者重組后，公司的架構(gòu)、工作環(huán)境、工作內(nèi)容等都會產(chǎn)生變化，甚至于在月薪收入不變的情況下由于獎金發(fā)放制度等的變化導(dǎo)致實際年收入減少，或者原有的福利待遇都被降低。選擇留下來繼續(xù)工作的員工需重新適應(yīng)，并不能保證自己就一定能適應(yīng)這個新環(huán)境。就像周先生一樣，因為給予同樣的職位和月薪就留下來繼續(xù)工作，卻未曾想不能適應(yīng)新環(huán)境而自己提出離職，最終僅僅數(shù)月就損失了20萬元，后悔莫及。

　　但若B公司要與周先生協(xié)商解除勞動合同的話，情況另當(dāng)別論。此時，B公司需向周先生支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，工作年限自周先生進(jìn)入A公司起計算。即使A公司的員工安置方案中沒有提到工作年限予以保留，在法律上也能獲得支持。勞動合同相關(guān)法規(guī)規(guī)定，“勞動者非因本人原因從原用人單位被安排到新用人單位工作的，勞動者在原用人單位的工作年限合并計算為新用人單位的工作年限。”

　　拿補(bǔ)償金后去新公司可能是最佳方案，也就是說既拿經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金又去并購重組后的新公司就職。很多公司在并購時考慮到經(jīng)費問題，都希望盡可能地減少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支出。

　　如果員工選擇留下，最終是由公司方提出解除勞動合同的，公司仍須自其進(jìn)入被合并公司開始計算工作年限并給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。通常情況下，員工的年收入每年都會有所增長，解除得越晚意味著解除時的前十二個月平均工資就越高，從而對應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金數(shù)額就越高?，F(xiàn)實操作中，很多公司會在合并時將員工在原公司的工齡買斷，和員工一切從零開始。正如《勞動合同法實施條例》所規(guī)定的，“勞動者非因本人原因從原用人單位被安排到新用人單位工作的，勞動者在原用人單位的工作年限合并計算為新用人單位的工作年限。原用人單位已經(jīng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，新用人單位在依法解除、終止勞動合同計算支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)墓ぷ髂晗迺r，不再計算勞動者在原用人單位的工作年限。”

　　如此一來，對公司就是招聘了一個新員工，在解除勞動合同時不需要有別于其他員工的特殊考慮，減少了后續(xù)問題的處理；對員工而言，就是尋找了一份新工作，即使將來辭職影響也不大，從而實現(xiàn)雙贏。

　　【案例二】當(dāng)公司合并被“架空”

　　C公司和D公司是某集團(tuán)旗下的兩家子公司。 2011年2月份，集團(tuán)決定將C、D兩家子公司合并為C公司。蔡先生原在D公司擔(dān)任銷售主管，被合并后在C公司保留銷售主管的職位并維持原待遇水平，而C公司的銷售主管也因合并由原來的3名增至5名。蔡先生進(jìn)入C公司工作后，銷售業(yè)績維持在原水平。2011年5月，C公司以不勝任工作崗位為由將蔡先生從銷售主管降為銷售員，并將其月薪從12000元降至6000元。蔡先生認(rèn)為自己的銷售能力與在D公司時相比并未下降，并不存在不勝任工作崗位一說，且兩家子公司合并時其與C公司簽訂的勞動合同上約定的崗位也是銷售主管，C公司對其降職降薪的根本原因在于公司現(xiàn)有銷售人員富余，想通過該方式使其主動提出離職，故C公司單方調(diào)崗調(diào)薪的決定既不合法亦不合理，遂申請勞動仲裁。

　　勞動爭議仲裁委員會審理后認(rèn)為，C公司對蔡先生進(jìn)行調(diào)崗的行為合法合理，但鑒于雙方的勞動合同中約定月薪為12000元，且C公司的員工手冊中無薪隨崗變的相關(guān)條款，故對調(diào)薪的決定不予支持，依法裁決C公司按照每月12000元的標(biāo)準(zhǔn)向蔡先生支付勞動報酬。

　　張雪奎教授認(rèn)為本案蔡先生雖失去了銷售主管職位，薪水卻未受到影響，這不過是一種偶然，大部分員工都沒有如此好運(yùn)。首先，較為完善的企業(yè)都有員工手冊，員工手冊一般都有薪隨崗變的規(guī)定，勞動合同中也不會存在與此相反的約定條款，此時，若公司合理合法地調(diào)整了員工的工作崗位，則有權(quán)相應(yīng)調(diào)整其薪資待遇，最后受傷害的就是員工。

　　其次，并非每位裁審人員都認(rèn)為在沒有薪隨崗變的規(guī)定時用人單位就不能調(diào)整員工的薪資，畢竟公司在合理合法的前提下對員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整后，相應(yīng)地調(diào)整其收入也是合情合理的。蔡先生的業(yè)績雖和以前持平，但自其與C公司簽署勞動合同后，就應(yīng)遵守C公司的規(guī)章制度。因此，員工被合并至新公司工作的，應(yīng)當(dāng)把新公司當(dāng)作一個完全的新環(huán)境來對待，及時學(xué)習(xí)研究新公司的規(guī)章制度、考核標(biāo)準(zhǔn)及崗位職責(zé)等。

　　簽訂新勞動合同應(yīng)注意約定事項的變更

　　員工在被合并到新公司后，一般都會和新公司簽訂勞動合同，新簽訂的勞動合同約定的事項（如工作崗位、工作地點、勞動報酬、福利待遇）等可能被變相變更，遇到這種情形，應(yīng)積極地與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，在溝通不能的情況下及時通過司法途徑予以解決，千萬不能姑且服從，在日后對其更不利之時才想到仲裁和訴訟。

　　此外，如果員工被合并至新公司時并未簽訂新的勞動合同，而僅僅是以三方協(xié)議的形式變更勞動合同中的用人單位，那么對員工而言就更為有利。如原勞動合同中約定每年十五薪，而合并后的公司的規(guī)章制度中規(guī)定每年為十三薪，因勞動合同和規(guī)章制度發(fā)生沖突時勞動合同的效力要高于規(guī)章制度，故此時勞動者可主張要求公司仍按照每年十五薪的標(biāo)準(zhǔn)。

　　至于僅以股權(quán)變更形式進(jìn)行并購的，因其變更的是股東而非法人，故簽訂勞動合同的主體都未發(fā)生變化，根據(jù)規(guī)定，“用人單位變更名稱、法定代表人、主要負(fù)責(zé)人或者投資人等事項，不影響勞動合同的履行?！痹瓌趧雍贤^續(xù)有效，無須進(jìn)行任何變更。如果這個時候企業(yè)要求從新簽訂勞動合同，張雪奎教授提醒你，打起精神來，注意新合同和老合同的變化，互相之間的信任也是從簽訂勞動合同開始的。

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