? ?中小企業(yè)融資首先要認(rèn)識(shí)投資人，資本是有性格的，資本的持有者（資本家）就是資本的主人，資本的性格就是其主人的性格。來自政府、銀行、私企老板和海外投資基金的資金各自具有迥異的性格，企業(yè)可以自己品味。投融資專家張雪奎教授在這里特別要提醒的是，企業(yè)家要根據(jù)投資者目的區(qū)分產(chǎn)業(yè)投資人和財(cái)務(wù)投資人。產(chǎn)業(yè)投資者意在“產(chǎn)業(yè)”，資金只是它們手里的工具。有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)業(yè)投資者給企業(yè)帶來的不只是資金，還有技術(shù)、管理、市場(chǎng)渠道等多重利益。但被投資企業(yè)或多或少會(huì)成為產(chǎn)業(yè)投資者戰(zhàn)車上的“零配件”。青島啤酒與AB安海斯、娃哈哈與達(dá)能、樂凱與柯達(dá)在引于產(chǎn)業(yè)投資者后都面臨微妙的博弈局面，冷暖自知了。財(cái)務(wù)投資人意在“退出”，比如摩根注資蒙牛、凱雷增資徐工。財(cái)務(wù)投資人嗅覺靈敏，他們選準(zhǔn)企業(yè)邁入高速成長(zhǎng)階段之際進(jìn)入，而在股權(quán)價(jià)值增幅回落之時(shí)退出。財(cái)務(wù)投資人沒有參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的興趣和專業(yè)知識(shí)，他們會(huì)給企業(yè)原班管理團(tuán)隊(duì)極大的經(jīng)營(yíng)自由度。產(chǎn)業(yè)投資者適于硬件較強(qiáng)而軟件相對(duì)較弱、經(jīng)營(yíng)個(gè)性不明顯的企業(yè)。比如經(jīng)濟(jì)效益不理想的國(guó)營(yíng)企業(yè)或成長(zhǎng)中觸到玻璃天花板的大型民營(yíng)企業(yè)。產(chǎn)業(yè)投資者帶來的不僅僅是資金，還有技術(shù)、管理、品牌，戰(zhàn)略等。金融投資者則適于那些軟件強(qiáng)而硬件弱的企業(yè)。

　　有一些在激烈的市場(chǎng)經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理、品牌運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量控制、市場(chǎng)戰(zhàn)略都十分出眾，他們?nèi)钡闹皇琴Y金，與產(chǎn)業(yè)投資者合作必然會(huì)出現(xiàn)文化和經(jīng)營(yíng)管理方面的矛盾。產(chǎn)業(yè)投資人會(huì)對(duì)企業(yè)家說“你可以做得更好，我來教你”；財(cái)務(wù)投資人會(huì)對(duì)企業(yè)家說“拜托，你要是不知道怎么賺錢我怎么會(huì)給你投資”，這就是兩者的區(qū)別。精明的企業(yè)家會(huì)對(duì)他們說：“對(duì)不起，我在找適合我的資金。”張雪奎教授認(rèn)為這就是碰撞，資本與企業(yè)的碰撞，資本家與企業(yè)家的碰撞，各自都在尋找最適合自己的。

　　蒙牛初期的高速發(fā)展，就是找到了最適合自己的融資渠道。

　　蒙牛起家時(shí)的商業(yè)模式

　　據(jù)公開披露的資料分析發(fā)現(xiàn)，蒙牛起家時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)之一就是采用了虛擬經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張的方法。這是典型的融資模式社會(huì)化和生產(chǎn)模式虛擬化的新的商業(yè)模式。

　　蒙牛創(chuàng)建之初，缺乏必需的資源要素，他們提出了通過“先建市場(chǎng)，再建工廠”的“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，以聯(lián)營(yíng)、聯(lián)盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場(chǎng)推廣中，創(chuàng)造了良好的品牌效應(yīng)，并建立了完善的銷售渠道。蒙牛依照產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的思路，與中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開發(fā)了一系列新產(chǎn)品，塑造了獨(dú)具魅力的“蒙?！逼放?，提升了在消費(fèi)者心目中的形象和地位。同時(shí)，蒙牛用300多萬元在呼和浩特市進(jìn)行廣告宣傳。此后，蒙牛采用各種行之有效的方式，在全國(guó)范圍內(nèi)開辟營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，用了短短一年時(shí)間就完成了一般企業(yè)幾年、幾十年才能完成的工作。在建立了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)之后，蒙牛努力把全國(guó)的工廠變成自己的加工車間。牛根生看到國(guó)內(nèi)有許多乳品企業(yè)不景氣，這些企業(yè)并不缺乏廠房和生產(chǎn)設(shè)備，關(guān)鍵是缺少先進(jìn)的市場(chǎng)開拓經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范的管理理念，他便開始在全國(guó)選擇已經(jīng)擁有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的廠家進(jìn)行合作。在合作過程中，蒙牛投入品牌、技術(shù)、配方，并提供先進(jìn)的管理模式，將所有產(chǎn)品都貼上蒙牛的標(biāo)志。其運(yùn)作方式的特點(diǎn)是，蒙牛憑借自身的品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等，只與對(duì)方合作，對(duì)其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，而不發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。加盟企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w原企業(yè)所有，蒙牛只利用這些資源，并用自己的管理和品牌，使雙方互惠互利，共同成長(zhǎng)。

　　“虛擬經(jīng)營(yíng)”的模式不僅僅局限在生產(chǎn)領(lǐng)域，而且滲透到蒙牛企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。生產(chǎn)冰淇淋和奶制品必須要有許多奶站的配合，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的傳統(tǒng)做法是自己花錢建設(shè)奶站，而建一個(gè)奶站需要40萬元。牛根生則充分利用社會(huì)資源，讓當(dāng)?shù)厝顺鲥X建設(shè)奶站，為蒙牛供貨，然后給他們合理的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，從而使自己以極低的成本擁有了500多個(gè)奶站及配套設(shè)施。而且，因?yàn)槟陶臼钱?dāng)?shù)厝俗约撼鲥X建的，自然盡心盡力，質(zhì)量、數(shù)量都有保證。在運(yùn)輸方面，參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?00多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，都打著蒙牛標(biāo)志，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購(gòu)買的，全部由民間資金購(gòu)買。維修、保養(yǎng)、保險(xiǎn)都是車主的事，蒙牛只問奶的事，不問車的事。蒙牛把這種“兩頭在內(nèi)，中間在外”（即研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外）的企業(yè)組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，使傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”。

　　投融資專家張雪奎教授在課堂上對(duì)學(xué)員這樣說：企業(yè)的原材料、人力、機(jī)器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以前，公司都是力求自己擁有資源，并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行中的大多數(shù)資源實(shí)施控制。然而，現(xiàn)在情況變了，公司發(fā)現(xiàn)一些由他們控制的資源不如從外部獲得的資源運(yùn)營(yíng)效果好，公司可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司，打算從外部獲得那些非關(guān)鍵性資源。蒙牛最大的成功就在于，其“虛擬經(jīng)營(yíng)”將有限的資源集中在附加值高的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門和環(huán)節(jié)上，把非行業(yè)內(nèi)最優(yōu)或不體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)去做，以小資本帶動(dòng)大資本，起到四兩撥千斤的作用

　　資金是任何一家企業(yè)發(fā)展的命脈，融資問題始終是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸所在，尤其是民營(yíng)中小企業(yè)融資更是難上加難，癥結(jié)到底在哪里？如何讓企業(yè)老板快速地掌握“借雞生蛋”的融資技巧，巧用資本的力量讓企業(yè)搭上快速列車？

　　實(shí)戰(zhàn)型資本運(yùn)作課程是張雪奎老師借鑒國(guó)際著名商學(xué)院的課程設(shè)計(jì)方案，采納與國(guó)際同步的最新課程設(shè)置，同時(shí)注重與中國(guó)實(shí)際相結(jié)合的基礎(chǔ)上，突出對(duì)高層管理人員進(jìn)行資本運(yùn)作管理教育的特色。

　　以下是投融資專家張雪奎教授《中小企業(yè)融資渠道實(shí)戰(zhàn)課程》中36種融資方式的概述中——中小企業(yè)融資實(shí)戰(zhàn)的靈活運(yùn)用講課綱要，供參考：

　　蒙牛靈活的融資策略與戰(zhàn)術(shù)

　　第一階段：巧融民間資金

　　融資背景： 1999年創(chuàng)立的蒙牛，當(dāng)時(shí)名列中國(guó)乳業(yè)的第1116位，注冊(cè)資金1380萬元，作為一個(gè)沒工廠、沒市場(chǎng)、沒品牌，只有幾個(gè)人的新星企業(yè)，蒙牛沒有按照一般企業(yè)的思路，首先建廠房，買設(shè)備，生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告做宣傳，獲取知名度和市場(chǎng)。因?yàn)椴捎眠@種方式，這點(diǎn)創(chuàng)業(yè)資金連建廠房，買設(shè)備都不夠，哪還有錢去開拓市場(chǎng)，于是牛根生提出逆向經(jīng)營(yíng)的思路：“先建市場(chǎng)，后建工廠”。這種經(jīng)營(yíng)理念為很多企業(yè)所倡導(dǎo)，包括萬眾矚目的海爾。而蒙牛之所以能夠超速發(fā)展，短短幾年時(shí)間成為中國(guó)乳業(yè)的龍頭，關(guān)鍵不在產(chǎn)品，而在于營(yíng)銷，有效利用了社會(huì)資源。通過把有限的資金集中用于市場(chǎng)的營(yíng)銷推廣中，先建品牌，打市場(chǎng)，使得品牌迅速深入人心。

　　托管融資：當(dāng)牛根生了解到擁有中國(guó)最大奶源生產(chǎn)基地在黑龍江省是一家美國(guó)獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營(yíng)管理不善，效益很差時(shí)，他就帶7個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)給托管了?！懊膳！迸频谝荒?000萬元牛奶的銷售額就是由這家企業(yè)完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬元的年薪。蒙牛這種運(yùn)作成功了，在短短的 2、3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤活了企業(yè)外部7.8億元的資產(chǎn),完成了一般企業(yè)需要幾年才能完成的擴(kuò)張。

　　整合融資：600多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車；500多個(gè)奶站及配套設(shè)施；10萬平方米的員工宿舍。

　　合計(jì)總價(jià)值達(dá)5億多元，都是由社會(huì)投資完成。解決了三農(nóng)、個(gè)體經(jīng)濟(jì)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問題，這勢(shì)必也形成了百姓、合作伙伴、地方政府和社會(huì)所共同依賴的企業(yè)。由此蒙牛走上了超速發(fā)展的道路，完成了資本原始積累。

　　第二階段：上市融資

　　上市經(jīng)歷： 為了給海外上市提供良好的背景，2002年，蒙牛決定接受世界上投資實(shí)力最強(qiáng)、背景最亮的美國(guó)的摩根、英國(guó)的英聯(lián)、香港的鼎暉三家投資者作為自己的合作伙伴。從2002年元月開始，三家投資者前后經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)11個(gè)月的調(diào)查、考核，經(jīng)過20輪的談判，才達(dá)成協(xié)議。三家國(guó)際機(jī)構(gòu)分別于2002年10月和2003年10月兩次向蒙牛注資，兩次共投入資金合五億元人民幣。同時(shí)引進(jìn)最合適蒙牛的可口可樂營(yíng)銷模式。

　　2004年6月,又幫助蒙牛在香港主板上市,發(fā)售3.5億股，共募集國(guó)際資本約合人民幣14.56億元。蒙牛上市摩根等三家國(guó)際投資銀行退出，得到500%的投資回報(bào)率;蒙牛得到了5000%的投資回報(bào)率。

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