愛華網? ?最近在全國連續(xù)發(fā)生的并購企業(yè)員工的維權活動，已經給并購行業(yè)敲響了警鐘，企業(yè)并購的人力資源整合戰(zhàn)略，必須引起重視，要知道激烈的勞資糾紛是有很大傳染性的。
2011年10月26日，杭州華潤雪花啤酒有限公司發(fā)布通告稱，截至昨日，華潤杭州已停產和停供貨七天，公司遭受巨大經濟損失，今天公司要恢復正常經營，若未能按期恢復正常生產經營，公司將被迫關閉。
2011年11月16日《人民網》報導，百事可樂正面臨進入中國30年以來最嚴峻的勞資關系考驗。11月14日，百事中國位于重慶、成都、南昌、福州、長沙的五家瓶裝廠的員工集體停工，要求公司針對并購案給予合理賠償。
2011年11月25日，據報道，由于諾西收購摩托羅拉無線部門之后的員工薪資和福利存在問題，進入諾西后遭遇降薪的摩托羅拉無線部門中國區(qū)的部分員工向公司提出了抗議。從11月25日起，摩托羅拉杭州公司、北京公司以及天津公司不約而同地爆發(fā)了員工薪資糾紛事件。一場聲勢浩大的職場“杜拉拉”維權行動正在展開。
2012年1月10日，據報道，因不滿福利待遇，百威英博旗下的大連大雪啤酒股份有限公司員工近日舉行罷工維權。全公司近千人都在罷工，5個車間全部停工，3個大門被工人堵塞，送酒車無法進出。對于罷工原因，員工表示：主要是福利待遇低，別的工廠有13個月工資，大雪沒有；工人要求一次性買斷收購前的工齡，但公司卻不肯，還有2011年取暖費，到現在都沒有給。2011年2月百威英博收購大雪啤酒，管理人的工資福利全是按照外資企業(yè)正規(guī)模式走，可是工人這塊卻什么都沒有！
這一樁樁一件件的勞資糾紛，全部來源于企業(yè)并購。國內并購如此，國外并購同樣如此。聯(lián)想并購IBMPC后，之所以產生連續(xù)多年虧損的情況，和并購后大量員工離職出走很有關系。上海汽車并購韓國雙龍汽車，所引起的勞資糾紛最終形成了全球矚目的罷工浪潮。
自19世紀美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，許多學者致力于企業(yè)并購的研究并取得了很多研究成果。迄今為止，這些研究大都停留在并購本身，研究內容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。雖然大量的企業(yè)并購調查結果顯示，導致并購失敗的原因主要在于并購后的整合方面，關鍵又在人力資源整合管理方面，但學術界對與此相應的研究都集中于如何在企業(yè)內部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的人力資源管理問題。而這些研究大多還僅僅停留在理論層面，且缺乏系統(tǒng)性，對企業(yè)并購所引發(fā)的人力資源方面的新問題和實務問題，缺乏較為深入的研究。研究企業(yè)并購中的人力資源整合問題也是對我國人才強國戰(zhàn)略的一個落實和體現。張雪奎教授本文主要對企業(yè)并購中的人力資源整合問題進行了剖析，同時提出了解決問題的一些對策。
一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關鍵
在并購過程中，許多企業(yè)注重財務結構與并購后的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源。事實上，人力資源在整個并購過程中占有非常重要的地位，因為并購行為在目標企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務和商業(yè)標準，無論收購優(yōu)勢有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價值。因此，獲得并購成功的一個重要因素就是要把握好并購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。
并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產率下降，經營業(yè)績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業(yè)技術人員的主動離職，從而進一步造成企業(yè)并購的“人力成本”和企業(yè)經營業(yè)績的損失。在并購中，采取人力資源戰(zhàn)略整合的重要任務之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。
人力資源戰(zhàn)略整合是引導企業(yè)內各成員的目標與企業(yè)目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵。
并購過程中的人力資源整合，張雪奎教授認為主要有以下工作：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解雇；建立人才數據庫；保持管理隊伍的連續(xù)性；學會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估工作動力；決定公司業(yè)績的真正因素。
二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略
1、成立界面問題處理小組
企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產經營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領導人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當人力資源整合完成以后，這一臨時結構即可解散。
2、與員工進行全面的溝通，以穩(wěn)定人心
針對企業(yè)并購后而設計的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數周內執(zhí)行。要盡可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領導，那些高層認為在并購之后將在公司中承擔重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應付并購中出現的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩(wěn)定人心的目的。
在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關系等的基本評估后，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。
在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，張雪奎教授認為溝通是必須的，是化解矛盾的重要方法。溝通過程中應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關于企業(yè)的現狀與未來發(fā)展都應與員工溝通。在溝通過程中應盡量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性；③溝通應采用一個正式的渠道。所有消息應保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對員工進行持續(xù)的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們利用電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進了企業(yè)并購的成功。
3、做好并購后企業(yè)的人力資源整頓
許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進行，這是因為必須進入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。
在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進行目標企業(yè)員工的選擇與安排時，應盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業(yè)的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據員工的能力、個人發(fā)展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優(yōu)先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的并購經驗，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。
采取行動保護關鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應在整合階段盡快確定目標企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。
要為目標企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國總結出一個較好的經驗是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調整，而是經過一段時間的熟悉了解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發(fā)揮出職工隊伍的潛力，實現并購雙方技術、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質。
張雪奎教授認為企業(yè)管理者應鑒別出各個層面的關鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發(fā)現，即使沒有金錢的誘導和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們并會在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。
4、增強員工的培訓工作
并購后，員工的培訓尤為重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯(lián)系起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進合并公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現狀、戰(zhàn)略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待并購事件和人事調整，轉變對并購的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業(yè)組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，并在實踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務水平和業(yè)績水平。
公司進行重大并購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓既有助于對員工進行重新評價，又有助于決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。
5、進行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合
企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。并購既是機制的或結構的并購，又是心理的或文化的并購。并購時，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。
張雪奎教授認為新的企業(yè)文化的整合應注意：明確并購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質，找出差距與相容性，然后再決定所采取的文化整合模式。
結束語：
并購是企業(yè)占領市場的一條捷徑，與新建企業(yè)相比明顯占優(yōu)勢。并購可以充分利用原有企業(yè)的物質資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但并購后的整合運營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當一個企業(yè)進駐另一個企業(yè)時，難免會產生人力資源的“抗體”。這時選擇最合適的領導者，通過一系列科學、合理的人力資源整合策略，盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調動原有員工的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，才能使企業(yè)并購的預期目標得以實現。
就我國而言，企業(yè)兼并已經成為國內最引人注目的熱點之一，而人力資源方面的費用與責任以及對人員能力的理解，對最后的兼并成功有舉足輕重的作用。在兼并中有效的人力資源管理工作可以有效地激勵與挽留員工，緩解跨文化的沖突，為兼并的成功打下堅實的基礎。
