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?????2009年，南方報業(yè)超越傳統(tǒng)媒體的思維定式，大力推進“全媒體戰(zhàn)略”，成立了“新媒體工作委員會”，加快推進從報業(yè)集團到全媒體集團的轉型。集團目標不光是要做報紙產(chǎn)品的提供商，還要發(fā)揮報業(yè)長期積累的在內容生產(chǎn)上的優(yōu)勢，做全媒體的內容提供商，做到包括報紙、廣播、電視、網(wǎng)絡、手機、戶外視屏、電子紙、移動報等多種媒體形態(tài)的復合傳播，實現(xiàn)傳媒產(chǎn)業(yè)的全媒體化運營。?為此，南方報業(yè)傳媒集團正全力打造適應全媒體發(fā)展所需的全新體制機制，加大資本運營力度，繼續(xù)整合印刷、發(fā)行、物流、出版等實業(yè)，大力拓展地產(chǎn)、信息、娛樂、旅游、體育等關聯(lián)產(chǎn)業(yè)，致力于打造文化傳播業(yè)的八大業(yè)務板塊：平面媒體、網(wǎng)絡媒體、移動媒體、文化出版、文化會展、文化實業(yè)、地產(chǎn)項目和傳媒公益活動，全力推進從平面媒體集團向全媒體集團的轉變，從平臺建設、資源整合、項目選擇、流程再造等多個方面，對傳統(tǒng)平面媒體的運作模式進行一場革命、一次超越，實現(xiàn)全媒體的生產(chǎn)能力，形成全介質的復合傳播能力，提高全方位的經(jīng)營能力，并用5～8年的時間，將自身打造成為“國內領先、國際知名”的總資產(chǎn)、總收入雙雙超過百億元的世界一流華語傳媒集團。?1.轉型后的運營管理模式?戰(zhàn)略核子為南方報業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略管理提供了強大而優(yōu)秀的“核子基因”，而要把戰(zhàn)略核子與核能力變?yōu)閼?zhàn)略核優(yōu)勢，實現(xiàn)集團的“核變”戰(zhàn)略，還需要一套相互耦合、有序運作的動力機制，即運營管理體系，使集團戰(zhàn)略落地。概括而言，南方報業(yè)傳媒集團的整個的戰(zhàn)略“核變”運營管理體系由10個要素耦合而成。?內容采編為本：在內容采編上堅持“鐵肩擔道義，專業(yè)鑄報格”；在傳播形態(tài)上以權威樹公信；以革新促發(fā)展；在內容理念上以戰(zhàn)略贏未來。?品牌價值創(chuàng)新：堅持以內容而不是以價格贏得客戶，提出品牌塑造的“四輪驅動論”：高度與公信力決定影響力、內容產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢、渠道創(chuàng)新贏得發(fā)行、營銷策劃傳播品牌價值。在主品牌獲得成功的情況下實行“裂變式”多品牌戰(zhàn)略。?治理結構優(yōu)化：在既有的文化企業(yè)管理體制下，不斷進行制度和機制創(chuàng)新，探索雙軌制運行的產(chǎn)權治理結構的創(chuàng)新。解決報業(yè)集團的體制和授權經(jīng)營問題，進一步確立報業(yè)經(jīng)營單位的市場主體地位，實現(xiàn)報業(yè)集團內部以產(chǎn)權和業(yè)務流程為紐帶的公司治理結構，進而按照法人治理的要求建立和完善有關管理制度和運行機制。?政治政策判斷：傳媒產(chǎn)業(yè)是一種特殊的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，其產(chǎn)品具有濃厚的精神和政治意識形態(tài)特征，這也是報業(yè)獲得其公信力的主要來源。?人力資源管理：提出了基于報人文化的用人理念體系和人力資源管理制度，追求人才的“泉涌效應”：塑造團隊合力；培育年輕人才；創(chuàng)建“責、權、利”統(tǒng)一的用人機制；營造個人發(fā)展平臺；鼓勵人才的內部有序流動；構建人才進出的良性循環(huán)通道。?管控結構到位：合理的組織管理結構和制度是企業(yè)管理成敗的關鍵之一。既要發(fā)揮各個部門尤其是業(yè)務部門的積極性、靈活性，又要保持總部和高層對其有序的監(jiān)督、控制，這是組織管控設計的關鍵。?聯(lián)動協(xié)同機制：主要體現(xiàn)在報系之間、采編和經(jīng)營之間的聯(lián)動協(xié)同，使資源平臺的效力最大化。?戰(zhàn)略合作創(chuàng)新：在現(xiàn)有的雙軌制文化企業(yè)管理體制下，集團不斷探索運行機制創(chuàng)新，引入戰(zhàn)略合作者和外部資本，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)跨地區(qū)、跨媒體辦報，提高集團的綜合實力和影響力。?渠道發(fā)行創(chuàng)新：“有效發(fā)行+自辦發(fā)行”成為南方報業(yè)傳媒集團發(fā)行市場開拓和銷售的基本模式。?貼近客戶營銷：在廣告市場開發(fā)上，南方報業(yè)各個報系雖然在市場開發(fā)和營銷手法上各有千秋，但其共同特征是貼近客戶的品牌營銷和差異化營銷。?2.轉型后的運營組織體系?總部職能管理部門的組織整合：南方報業(yè)集團在2008年下半年對職能部門進行了改革，設置了行政管理中心、黨群監(jiān)察中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心、資產(chǎn)管理中心和經(jīng)營管理中心，將原先的職能部門分別置于這六大中心之下，比如集團辦公室、人力資源部、公共事務部以及法律事務部就隸屬于集團行政管理中心。同時，根據(jù)各個中心的職責不同，分別安排由不同的集團領導負責。中心的設置，既使各自的分工更加明確，管理更加清晰，也使得分管的領導責任更加明確，此舉有利于集團公司治理結構的改善，也有利于職能部門運作效率的改善。?除了設置中心以外，集團還根據(jù)業(yè)務的需要，新增設了市場拓展部、投融資部、監(jiān)察審計部、公共事務部等部門。其中，市場拓展部的主要職責是積極對外開拓廣告和發(fā)行渠道，爭取大客戶的支持；投融資部的主要職責一是對其他單位的投資項目自行或組織專家進行可行性論證，二是對外開展投資業(yè)務；監(jiān)察審計部的主要職責一是紀律監(jiān)察，二是對下屬部門和子報子刊進行審計監(jiān)督；公共事務部的職責主要是對外交流。這些部門的設置較好地解決了集團因改制而出現(xiàn)的一些經(jīng)營問題，從而有利于集團真正的市場化運作。?業(yè)務單位管理體制：按照“一媒體一公司”的原則設立若干經(jīng)營公司，分屬傳媒集團公司管理。擬上市公司的組織結構按照公司法、證券法等相關法律法規(guī)的規(guī)定設置。集團賦予大部分媒體公司較大的經(jīng)營決策權、人事管理權、業(yè)務管理權，并主要通過財務管理和負責人績效考核來掌控公司的發(fā)展。?3.轉型后的核心流程體系?南方報業(yè)集團轉型后的核心運營流程有如下方面。?業(yè)務單位聯(lián)動機制：在集團各個報系確立品牌優(yōu)勢，大大擴張和延伸了各自的品牌經(jīng)營領域和資源，集團公司為落實聚合戰(zhàn)略建立了各業(yè)務單位、采編和經(jīng)營部門之間的協(xié)調聯(lián)動機制，打破了部門界限，減少了管理成本，節(jié)約和優(yōu)化了資源，形成了品牌聚合力。?業(yè)務單位經(jīng)營：各業(yè)務單位根據(jù)集團分配的業(yè)務指標，按照采編理念原則和經(jīng)營規(guī)律進行品牌生產(chǎn)和經(jīng)營，以“卓越”業(yè)績回報公司的戰(zhàn)略安排。?財務控制：集團對各個業(yè)務單位和控制報業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營進行資本預算、營業(yè)收入和利潤結算，監(jiān)督業(yè)務單位的經(jīng)營成本和財務行為等。?業(yè)績考核：集團高層、相關職能部門（主要是人力資源和財務部門）對業(yè)務單位的經(jīng)營情況、業(yè)務單位負責人的履職情況進行年度和責任周期的考核。?實施業(yè)務指導：主要指集團管理委員會和高層對業(yè)務單位的重大新聞和重大經(jīng)營活動提供業(yè)務咨詢和指導，進行政策把關，提供政治資源的支持和保障。品牌塑造：報刊要贏得讀者和廣告市場、打造品牌都必須按照報業(yè)市場運營規(guī)律，遵循從市場到產(chǎn)品再到市場的基本模式。從目標讀者市場人群的特征、閱讀偏好和需求出發(fā)，兼顧廣告客戶的廣告需求，確定報紙的目標定位和新聞價值理念，追求媒體產(chǎn)品差異化設計及制作，然后選擇快速、有效、準確覆蓋的發(fā)行渠道，并通過適當?shù)拇黉N和服務，刺激讀者的閱讀興趣，形成媒體影響力和媒體形象，獲得廣告投放，逐步塑造媒體品牌。
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