? 喬布斯與宗慶后？不同的世界，不同的產業(yè)，為什么要比較？

喬布斯：父母棄子，逃學威龍，硅谷商業(yè)天才，嬉皮士，信仰禪宗，吃素不吃葷，性格怪異、極端，不在乎社會禮儀，不尊重他人，演講天才，游說力超強，從事高科技產業(yè)，年紀輕輕成就億萬富翁，可惜56歲英年早逝。

宗慶后：草根出生，上山下鄉(xiāng)知青，文革被犧牲的一代，身處休閑之都杭州，吃苦耐勞的苦行僧，少年老成，無崇高信仰，賺錢高于一切，家長作風，處事中庸，不善交流，淘金食品飲料傳統(tǒng)產業(yè)，67歲仍老驥伏櫪。

的確，兩人的身份背景、性格、信仰、生活方式、從事產業(yè)等等方面截然不同，風牛馬不相及，沒什么特別比較闡述的必要。

但是，筆者（羅建幸）更關注的是兩者的共同點：事業(yè)的巨大成功，和成功背后的共同基因。

喬布斯：21歲創(chuàng)立蘋果，一個人創(chuàng)造或顛覆了全球六大產業(yè)：個人電腦,動漫電影,數(shù)字音樂,數(shù)字出版,智能手機,平板電腦！極大程度改變改善了人類的生活方式！幾經坎坷，將蘋果打造成全球市值最大的科技公司,是無數(shù)年輕人偶像。他的商業(yè)成功以及對人類生活方式的貢獻，寰宇之內，前無古人,后無來者！

宗慶后：42歲創(chuàng)立娃哈哈，僅14萬元借貸資本，從校辦企業(yè)經銷部起步，一步一腳印，徒手將娃哈哈打造成中國食品飲料產業(yè)的巨無霸，持續(xù)十多年占據(jù)營業(yè)規(guī)模、利潤的榜首地位，靠賣一兩元一瓶的飲料，一度成為中國的首富，他的成功無法復制。

美國科技界高手云集，大企業(yè)個個身份顯赫：IBM/微軟/惠普/摩托羅拉...蘋果經歷80年代的輝煌后，90年代中期還差點破產倒閉，為什么不懂技術的喬布斯,會不斷的后來居上，創(chuàng)造IPOD/IPHONE/IPAD一個又一個奇跡？

中國食品飲料界，國內外產業(yè)大鱷環(huán)伺：可口可樂/康師傅/雀巢/統(tǒng)一...在拼資源拼實力，低科技的傳統(tǒng)產業(yè)，白手起家的宗慶后，到底靠什么獲得0-1億-10億-100億-300億-500億的飛躍？即便世界第一品牌可口可樂也望塵莫及。

一個在高科技產品界的成功，另一個在傳統(tǒng)產業(yè)界的成功，成功的背后，兩者有沒有共同的原因？剝絲抽繭，筆者（羅建幸）高度概括以下7大成功基因：

1、都是事業(yè)狂人。都很勤奮，都堅持自己的事業(yè)，奮發(fā)進取，都將事業(yè)等同于生活甚至高于生活，都上升到馬斯洛理論中自我實視的最高境界。喬布斯，26歲時就已經是億萬富豪，他早就不再為金錢而奮斗，他為了“改變人類生活”持續(xù)努力，在90年代中期他重掌蘋果時，他身兼蘋果（只拿1美元薪水）和皮克斯公司的CEO，持續(xù)幾年幾乎沒有休息日，那種工作量可想而知。宗慶后，他每天工作時間一般在16小時以上，國慶春節(jié)從無休息，23年來從未改變過，一年中，他有200多天在市場一線奔走、考察，用腳丈量市場，有“中國最勤奮的企業(yè)家”的美譽。

　 2、都崇尚集權。都喜歡大權在握，都喜歡發(fā)號施令，控制他人，都是專制者、獨裁者，都堅信：只有集權，才能集中力量辦大事，才能打造高效執(zhí)行力。身處民主自由的美國，喬布斯卻是個控制狂，他以非職業(yè)經理人的政治手腕或硅谷工程師的伙伴溫情來管控企業(yè)，他眼中非黑即白，員工要么是天才，要么是白癡，并隨時讓“白癡”滾蛋；他動員公司全力進軍數(shù)字音樂市場，僅用了不到半年時間就聯(lián)合了美國各大音像出版商，完成了機制僵化的索尼數(shù)年也完成不了的整合壯舉。視毛主席為偶像的宗慶后，從不忌諱自己的專制思維：“一個卓越的領導者，必須是一個 ‘開明的獨裁者’”。宗慶后迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細，大權獨攬，是絕對的“一支筆”。在娃哈哈，除了宗慶后本人外，其它任何人都可上可下，他可以一夜之間撤換公司的人事部長，生產部長，中間無任何人事考核流程。

3、都敢于創(chuàng)新，特別是商業(yè)模式的創(chuàng)新。喬布斯推崇產品“極簡主義”創(chuàng)新，宗慶后喜歡模仿中超越的產品創(chuàng)新，兩人更重視并敢于商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些商業(yè)模式的創(chuàng)新，是兩大企業(yè)家取得驚人成就的關鍵。喬布斯，以個人之力打破“IT軟硬件產業(yè)的開放化，聯(lián)合化”產業(yè)發(fā)展趨勢，獨走“封閉化、縱向化”之路，獨創(chuàng)“硬件+軟件+零售”三合一商業(yè)模式，才會出現(xiàn)強大的ITUNES和APP應用商店，讓只重視手機硬件的諾基亞們、只重視軟件的微軟們江河日下。宗慶后，劍走偏鋒，避開消費品業(yè)公認先進的可口可樂式直供終端“直營”銷售模式，獨創(chuàng)整合社會渠道資源的娃哈哈“聯(lián)銷體”商業(yè)模式，鑄就娃哈哈核心的競爭優(yōu)勢，此創(chuàng)新渠道模式被選為哈佛商學院屈指可數(shù)的中國企業(yè)經典學習案例?！?/p>

4、都極自信，有敏銳的戰(zhàn)略眼光。兩人都極度自信，甚至剛愎自用，很少聽取他人的意見，但都具備非同一般的戰(zhàn)略性分析判斷力。早在創(chuàng)業(yè)早期，喬布斯精準判斷個人電腦的界面友好化、普及化趨勢；IPOD成功后，果斷延后IPAD的研發(fā)，而提速IPHONE智能手機和應用商店的發(fā)展，最后才推出IPAD，精確把握科技時代競爭和消費演變的脈搏。宗慶后擁有異于常人的把握戰(zhàn)略性機遇能力：從普通的校辦文具經銷商快速轉型為兒童營養(yǎng)液保健食品制造商，再迅速轉身生產兒童飲料，真正進入前景無限的飲料產業(yè)；90年代初，小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠，轟動全國，持續(xù)十多年的“銷地產”生產力布局，從小到大，從弱到強，打造規(guī)模、速度和成本競爭力。

5、都相信直覺，有超強決策魄力。喬布斯和宗慶后都不相信那些看似很專業(yè)很客觀的市場調查數(shù)據(jù)，都很少聘請外部專業(yè)市調公司進行“消費者需求”專項研究，更多的相信直覺決策，這些直覺決策，需要多年經驗積累更需要天賦。喬布斯，決定大學輟業(yè)創(chuàng)立蘋果，他堅信電腦時代會誕生偉大的企業(yè)，機不可失時不再來；重新入主危難之際的蘋果后，面對當時洋洋灑灑幾百種產品，以“專業(yè)市場、大眾市場；臺式機、便捷式計算機”四象限劃分原則，主推四種計算機，同時砍掉打印機、手持機等70%的產品和生產線，斷臂求生。宗慶后，當年為推廣新品娃哈哈兒童營養(yǎng)液，企業(yè)存款僅有10萬元卻簽下20萬元的電視廣告合同，直覺認為電視廣告效果非同一般；1996年，力推純凈水，娃哈哈不再是兒童產品公司；兩年后，力排眾異，上市非?？蓸罚魬?zhàn)世界可口可樂，魄力非凡；2007年，與達能婚姻破裂，雖底牌有限，仍毅然反擊，引發(fā)世紀商戰(zhàn)，靠直覺靠勇氣靠魄力，最終笑到最后。

6、都極度重視市場營銷。無論是高科技的手機、電腦，還是普通的大眾食品飲料，只要是消費品，市場營銷永遠是企業(yè)經營管理中的核心，喬布斯和宗慶后，既是企業(yè)的CEO，更是首席營銷官。喬布斯極度重視顧客的體驗和感受，他為MAC電腦、IPOD/IPHONE的外觀絞盡腦汁，他為電腦導航界面的字體和顏色而斤斤計較了好幾個月，他強烈要求蘋果系列產品沒有ON/OFF開關鍵；他親自選擇廣告公司，參與并決定廣告片的創(chuàng)意與制作；他參加每次的MAC大會，并親自撰稿、編排圖案并演講，他魔力演講，不僅傾倒現(xiàn)場觀眾，同樣讓媒體記者著迷，蘋果產品的上市不再是普通的商業(yè)行為，而演變?yōu)槿蜇斀涱I域的公眾新聞事件。宗慶后，更是個營銷大師，娃哈哈所有的產品定位、包裝、定價、廣告創(chuàng)意、營銷計劃、銷售組織...均由他決定。集中兵力打殲滅戰(zhàn)，快速決策快速指揮，跟進中產品創(chuàng)新，嚴控渠道價差體系，大手筆海陸空廣告轟炸，親筆撰寫大量的命令式、培訓式銷售通報直達各地辦事處，數(shù)十年堅持深入前線市場走訪......

7、都是企業(yè)的精神領袖、靈魂?；趯I(yè)、能力和敬業(yè)，喬布斯和宗慶后，自然而然，毫無爭議的，都成了各自企業(yè)的靈魂、教父、精神領袖，增強了員工的凝聚力，提升了執(zhí)行力，是各自企業(yè)的核心競爭力之一。蘋果已經失去了喬布斯，雖然中短期業(yè)績仍在慣性增長，但可能不再創(chuàng)造喬布斯時代一個又一個的驚喜。宗慶后終將老去，無法想象，后宗慶后年代的娃哈哈，未來又能怎樣？！

物競天擇，適者生存。現(xiàn)代商業(yè)社會，要守住江山已經不易，要有所增長也不容易，要出乎意料的持續(xù)高速成長，那更是難以上青天。打江山的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，誰不想成為下一個喬布斯和宗慶后？誰不想在強手如云高度競爭的各個產業(yè)內脫穎而出？對照一下，筆者（羅建幸）總結的兩人共同的7大成功基因，你擁有幾條？如果你是職業(yè)經理人，你只是守江山，只求平穩(wěn)業(yè)績，你不一定要集權，也不會成為企業(yè)的靈魂，但其它5條，你又擁有幾條？

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