愛華網???? 渠道紅利是對渠道戰(zhàn)略回旋空間和人口紅利的雙重利用。以龐大的營銷隊伍去開發(fā)碎片化的市場，沒有人口紅利的支撐是很困難的。 當人口紅利和渠道紅利都將釋放完畢時，我們必須思考：扁平化之后怎么辦？我的答案是：逆向扁平化。即企業(yè)營銷組織架構的扁平化、通路的層級化。 逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式？肯定不是簡單的回歸，是螺旋式上升。 其實，無論什么樣的扁平化，總的管理層級是基本不變的。扁平化時代，經銷商每減少一個層次，生產廠家的營銷組織就增加一個層次，渠道的扁平化就是廠家的層級化，總的管理層次基本沒變。 同樣，逆向扁平化過程中，生產廠家營銷組織層次的減少，意味著經銷商要相應增加管理層次。 逆向扁平化的出現(xiàn) 1997年的經銷商“大戶”，是有人員無組織的“大戶”。說他們是“大戶”，一是指主要銷量大；二是指搬運工多。之所以說他們“無組織”，是指這些經銷商基本沒有銷售隊伍，是銷量較大的個體戶而已。這種運作方式，在批發(fā)市場搞批發(fā)當然沒問題，但做渠道分銷就是一個大問題。通路之所以變“阻路”，就是因為這些經銷商基本沒有渠道滲透能力。 通路扁平化過程中，“省代”、“市代”不斷被規(guī)?；詈笮纬梢浴翱h代”為主的經銷格局，經銷商的組織管理能力同樣沒有提升。所以，扁平化其實是以廠家的渠道管理能力替代經銷商的渠道管理能力的過程。如果經銷商具備了渠道管理能力，那么廠家是沒有必要做渠道扁平化的。 經銷商組織管理能力的提升，是拜KA所賜。因為KA是高度專業(yè)分工的，所以與KA合作的經銷商必須進行專業(yè)分工。 管理是從專業(yè)分工開始的，“經營管理之父”法約爾對此早有論述。為了與KA對接，經銷商不得不進行專業(yè)分工，凡是做不到的，要么做不大，要么被淘汰。所以，KA對經銷商的逆向整合遠遠超過生產廠家對經銷商的整合。 有了專業(yè)分工，就能夠建立組織架構，就能夠培養(yǎng)專業(yè)人才，就不再有“全能人才”的渴求，就能夠通過流程進行管理，從個體戶式的管理走向公司化的管理。 建立在專業(yè)分工基礎上的公司化管理，是可以不斷增加管理層次的。當經銷商具備了層次化管理能力時，生產廠家的逆向扁平化才成為可能。 逆向組織層次的設定 渠道扁平化過程，幾乎是生產廠家的集體行動。凡是落后者就有可能被淘汰。 逆向扁平化的過程，遠不如渠道扁平化那么張揚，一直是靜悄悄展開的，甚至有些企業(yè)已經逆向扁平化了，但仍然不明就里，僅僅當做面對現(xiàn)實的應變措施，沒有看出這是市場大勢。 逆向扁平化到何種程度，取決于經銷商的組織能力有多強大，他們所能夠管理的層次有多少層。 目前看來，經銷商的管理層級一般不超過2級，所以，扁平化的經銷商仍然以市級經銷商為主。市級經銷商的管理層級通常是：市代——縣級分公司（或辦事處、分倉庫）——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批；或者市代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批。代理大品牌、大品類，廠家一般要求設立縣級分公司。普通品牌和品類，經銷商可跨越縣級客戶，直接做到終端和鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批。 少數(shù)行業(yè)已經開始回歸省代，這要求經銷商有強大的管理能力。目前，在北方設省代的行業(yè)基本上是產業(yè)集中度不高的行業(yè)。沿海省份有一些能力超強的經銷商，已經具備了操盤全省市場的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。 把組織層次設定在雙方都有管理滲透力的范疇，這是逆向扁平化必須考慮的問題。對于規(guī)模化企業(yè)來說，從廠家到終端有4～5層。過去的分工是兩個極端的分工，要么廠家的層級很少，要么經銷商的層級很少。廠家和經銷商各有2～3個層級，應該是比較好的選擇。 在西方發(fā)達國家，渠道商很發(fā)達，廠家以“外包”的方式把渠道運作全部交給渠道商，從而真正實現(xiàn)了廠商分工。比如，臺灣的宏在歐洲市場就采用了全國總代理制，把一個國家的運作全部交給一個代理公司，而這種方式在中國內地就有困難。 廠商管理一體化 渠道扁平化，把經銷商的功能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的程度，市場的控制權基本回歸生產廠家。相對扁平化之前，這是一個巨大的進步，因為扁平化之前的市場對廠家來說是黑箱狀態(tài)。 逆向扁平化，不僅僅是管理層次的簡單再分工，必須實現(xiàn)管理一體化，即生產廠家管理體系與經銷商管理體系的對接。
如果沒有管理體系的對接，那么，逆向扁平化就意味著生產廠家有可能再次喪失市場控制權，市場有可能再次變成黑箱狀態(tài)。 同樣，如果經銷商的管理層級增加后缺乏一套有效的管理系統(tǒng)，那么，僅僅靠個人能力支持的企業(yè)是無法形成規(guī)模的，經銷商的層級化也是有限度的。 比較好的解決辦法是：廠家建立一套DRP系統(tǒng)（分銷管理系統(tǒng)，如果廠家的ERP系統(tǒng)包括DRP也可以），把經銷商的運營管理納入DRP系統(tǒng)。 如果廠家有少數(shù)優(yōu)秀經銷商，那么，經銷商的成功是個體的能力；如果廠家有一批優(yōu)秀經銷商，那么，經銷商的成功是廠家能力的體現(xiàn)。一批優(yōu)秀經銷商是廠家“教育”出來的。 以一套管理系統(tǒng)統(tǒng)籌廠家對渠道的管理，遲早要做，早做比晚做好。 無論廠商如何分工，生產廠家的管理基本上是目標管理（月度目標），經銷商的管理基本上是現(xiàn)場管理。一旦建立DRP系統(tǒng)，管理就有數(shù)據(jù)支撐，結果管理還是過程管理的爭論就成為過去。 逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式？肯定不是簡單的回歸，是螺旋式上升。
