愛華網???? 自然界的金剛石與石墨都是由碳元素組成的，但為什么金剛石非常堅硬而石墨卻十分柔軟呢？兩者的差異就在于內部的原子排列結構不同——雖然，它們的構成物質相同，但金剛石的內部結構是相互支持、相互耦合、共為一體的，所以才會堅硬無比。 這正如現(xiàn)實中的企業(yè)營銷組織，雖然都是由基本類似的部門與職能相近的人員組合在一起的，但為什么有的營銷組織功能非常強大，而有的營銷組織卻顯得非常脆弱呢？“結構決定功能”，究其原因，根源還在于企業(yè)營銷組織的定位及營銷體系內部的結構。 有機性營銷組織的設計，要求遵循一定的方法與步驟，我們總結為“六步法”。 第一步：定地位，即營銷組織總體定位； 第二步：建框架，即層次結構設計； 第三步：裝功能，即基本功能分配； 第四步：分權責，即權力責任劃分； 第五步：描部門，即部門結構設置； 第六步：建流程，即建立流程規(guī)范。 如圖3-1所示。 圖3-1 營銷組織體系設計的基本步驟定地位：營銷組織總體定位 戰(zhàn)略決定組織，我們構建與設計任何一個組織都必須貫徹企業(yè)當前階段的戰(zhàn)略意圖。營銷組織的設計，第一步就是要搞清楚營銷組織在企業(yè)中的定位，即處于何種地位。因為營銷組織的定位不同，企業(yè)管理層對營銷組織所賦予的責任、使命與要求就不同，相應營銷組織承擔的職能、權限、可調配資源等也有差異。因此，搞清楚營銷組織的總體定位，為組織明確方向。 按照營銷組織在企業(yè)中發(fā)揮的功能，我們將營銷組織的總體定位分為以下三類。 第一類，支持服務型的營銷組織，是企業(yè)的成本中心； 第二類，專業(yè)職能型的營銷組織，是企業(yè)的費用中心； 第三類，經營盈利型的營銷組織，是企業(yè)的利潤中心。 不同定位的營銷組織，從第一類到第三類分別為低定位、中定位與高定位。 低定位的營銷組織（支持服務型）常見于壟斷型的資源型企業(yè)。如石油石化、煤礦類企業(yè)，營銷組織在這些企業(yè)中起到的只是“龍尾”的作用。 中定位的營銷組織（專業(yè)職能型）常見于高新技術企業(yè)及大多數的工業(yè)企業(yè)。這些企業(yè)往往以研發(fā)與營銷并重，或生產與營銷并重。如華為集團是較為典型的以研發(fā)與營銷并重的企業(yè)，發(fā)揮充分營銷職能，起到“龍身”的作用。 高定位的營銷組織（經營盈利型）則常見于眾多的快消品行業(yè)或同質化產品競爭充分的工業(yè)類企業(yè)。如大家所熟知的娃哈哈，就是典型的以營銷為“龍頭”的企業(yè)。建框架：層次結構設計 營銷組織的總體定位，是層次結構設計的主要影響因素，此外，還要考慮產品、技術、客戶群結構、團隊管理能力等因素。一般來說，營銷組織的總體定位決定了層次結構設計的精細化與復雜程度。 支持服務型的營銷組織，在企業(yè)中屬于輔助性的角色，承擔的職責與權限屬于“低配置”，因此其組織層次結構也很簡單，通常采用簡單型或職能型的組織結構的企業(yè)較多。 專業(yè)職能型的營銷組織，在企業(yè)中與生產、研發(fā)、財務、人力資源等其他部門處于平等地位，主要突出“產品銷售”的職能，組織結構設計通常以職能型營銷組織為主，個別大公司也有事業(yè)部制。 經營盈利型的營銷組織，在企業(yè)中處于主導地位，承擔的職責豐富而且重要，要求突出“市場部”的職能，因此這類營銷組織的層次結構設計要求最高，通常以事業(yè)部或矩陣制出現(xiàn)，個別企業(yè)也存在團隊型結構。 以表格形式展現(xiàn)較為直觀。如表3-1所示。表3-1 營銷組織的定位和結構
營銷組織總體定位?組織結構配置標準?常見組織結構類型支持服務型?低配置?簡單型、職能型專業(yè)職能型?中配置?職能型、事業(yè)部制經營盈利型?高配置?事業(yè)部制、矩陣制、團隊型 除了營銷組織的總體定位這一主導因素外，在層次結構的設計上還需考慮其他因素。 產品與技術因素，如果一個企業(yè)的產品與技術在行業(yè)內具有核心優(yōu)勢甚至壟斷優(yōu)勢，則營銷組織的層次結構設計可以相對簡單些。 客戶群因素，如果一個企業(yè)的客戶分布區(qū)域廣、涉及行業(yè)多，且行業(yè)競爭激烈，那么就要求營銷組織的層次結構設計要適應這些市場與客戶的特點，企業(yè)的整個營銷組織要具備市場掌控力。 團隊的管理能力，則是在設計管理幅度上的一個重要考量因素，管理能力強的團隊管理幅度可寬些，反之則應窄些。 總之，營銷組織的層次設計要與其承擔的職能相匹配，以保障管理的有效性與執(zhí)行力為原則，在結構上掌握好“長、寬”比例。 “有形無神”的事業(yè)部結構 江蘇無錫某公司主要生產交流轉直流電源設備，該產品在通信、電力、鐵路等領域得到廣泛應用。2008年，該公司通過政府扶持，從銀行獲得充裕的資金支持，拓寬了產品線，研發(fā)出直流轉交流、直流模塊、交流變頻等產品，同時公司還進入了電源以外的其他行業(yè)。 在組織安排上，公司從資源共享出發(fā)，完整保留了研發(fā)、制造和銷售3個平臺。當時的組織設計者認為：雖然4條產品線分別源于4種技術，但在底層技術、結構和系統(tǒng)控制方面是相通的，可以實現(xiàn)共享——研發(fā)平臺可以將4種技術集成開發(fā)出新產品；制造平臺可以共享采購資源、熟練工人和部分生產線；銷售平臺可以共享各地辦事處和優(yōu)秀的辦事處主任隊伍。 為了明確經營與市場責任，該公司于2009年在營銷總部成立了四個產品的銷售事業(yè)部，每個事業(yè)部負責一個產品線的銷售與市場經營工作。另外，公司還從外面高薪聘請了一名營銷總監(jiān)負責四個銷售事業(yè)部的管理與協(xié)調，并規(guī)定基于資源共享的原則，允許四個事業(yè)部可以共享各區(qū)域辦事處的營銷資源（包括優(yōu)秀的營銷團隊）。該公司高層滿懷信心地進行了組織結構的變革，但后來很快發(fā)現(xiàn)效果并不理想。 分析原因，主要是總部層面搭建的組織架構，脫離了企業(yè)經營的現(xiàn)狀。四個銷售事業(yè)部的領軍人物是上級指派的，綜合能力無法承擔業(yè)績增長的重任，市場的機會把握不準，又不能充分調動各區(qū)域市場的積極性。各個事業(yè)部簡單地將總任務分解給各銷售大區(qū)，銷售大區(qū)又將任務進一步分解給各辦事處，計劃管理與過程管理無法落實到辦事處層面，執(zhí)行不到位。公司戰(zhàn)略、策略與執(zhí)行三層脫節(jié)，銷售業(yè)績受阻，生產庫存堆積如山，公司現(xiàn)金流狀況急劇惡化。新聘來的營銷總監(jiān)也只好離職，公司當初的組織改革以失敗而告終。 裝功能：基本功能分配 一般，營銷組織體系從大類上劃分主要由營銷總部與駐外營銷機構組成，而營銷總部又由市場部、銷售部、售后服務部等專業(yè)部門組成。各部門的工作能否各司其責，能否統(tǒng)一于整個體系的營銷功能上，在于能否把各個部門的職能分配清楚。 營銷組織各部門的主要功能及聯(lián)系對象，如表3-2所示。 表3-2 營銷組織各部門功能分配表部門?主要功能?聯(lián)系（服務/研究）主要對象??對外?對內?對后臺營銷總部?市場部? 市場研究功能（信息收集與情報、信息分析與研究等） 營銷規(guī)劃功能（品牌規(guī)劃、市場規(guī)劃、產品規(guī)劃、策略與政策規(guī)劃等） 營銷管理功能（信息管理、品牌管理、預算管理、其他支持類管理活動等）?大型客戶、渠道、行業(yè)協(xié)會、競爭對手等?銷售部、駐外機構等?研發(fā)、生產、財務、HR等?銷售部? 管理功能（制定銷售政策、銷售目標與計劃、業(yè)務流程等）； 執(zhí)行功能（分解與落實銷售目標與計劃、處理訂單、處理客戶投訴、檢查考核駐外營銷機構等） 市場支持功能（售點研究、業(yè)務人員培訓、營銷體系內部的行政事務等）?客戶?市場部、售后部、駐外機構等?研發(fā)、生產、財務、HR等?售后服務部? 執(zhí)行功能（售后服務、客戶投訴處理等） 支持功能（收集客戶信息、協(xié)助貨款回收等）?客戶?銷售部、駐外機構等?生產、品管、財務等駐外營銷機構? 市場功能（市場調研、市場開發(fā)等） 銷售功能（產品銷售、貨款回收、客戶維護等） 組織功能（員工培訓、隊伍管理等）?客戶、競爭對手等?市場部、銷售部、售后部等?生產、財務、HR等劉總“亡羊補牢，為時不晚” 劉明是一家男裝企業(yè)的老板，于2000年從國內一家知名品牌的服裝企業(yè)辭職創(chuàng)辦了這家公司。劉總在服裝行業(yè)經驗豐富，非常熟悉男裝行業(yè)競爭態(tài)勢：一是供應鏈響應速度，二是服裝做工的精細程度。加上多年來在行業(yè)內積累的內銷、外銷業(yè)務渠道，公司發(fā)展非?？臁?007年銷售收入已接近9000萬元，員工將近1000人。但隨后的2008~2009年的兩年時間里，業(yè)績總是在9000萬元左右徘徊。盡管劉總費盡心思，先學豐田，再學ZARA，卻收效甚微。后來，劉總便向行業(yè)內一位資深的朋友請教，并先后幾次請這位朋友到公司實地考察?！?p> 經過考察，這位朋友向劉總提出考察意見，他認為問題并非出在生產體系，也不是市場出了問題，關鍵在于營銷體系。具體來說就是：營銷總部各部門的功能與職責不清，導致整個營銷體系無法從組織上發(fā)力形成有效運轉。 聽了朋友的意見后，劉總自己進行了深入的分析與檢討，發(fā)現(xiàn)確實如朋友所言。公司雖然于三年以前健全了營銷總部的組織機構，成立了市場部、業(yè)務部與大客戶組等部門，但實際上這幾個部門確實沒有發(fā)揮作用。平時對提出的問題相互推諉，沒有哪個部門愿意主動承擔責任，甚至很多客戶投訴都需要劉總親自過問才能得到處理。 經過反思，劉總意識到，營銷總部出現(xiàn)目前這種狀況，根本原因還是在于自己之前精力主要放到生產與研發(fā)上，忽視了營銷總部的管理與建設。營銷各個部門的功能與職責沒有明確劃分，也沒有考慮到應該去找一名合適的營銷總監(jiān)或副總來領導整個營銷體系，導致營銷總部各個部門各自為政。 找到這一原因后，劉總便在接下來的兩個月重點解決營銷總部各部門的功能分配問題：制定出了明確的部門職責，細化責任區(qū)域；對各種問題產生的責任主體做了明確界定，做到事事有人管；還選拔了一位得力的營銷總監(jiān)加強營銷體系的管理。 經過整改，該公司整個營銷體系的作風很快得到改善，工作效率明顯提升，同時也提高了一線營銷人員的士氣。2010年公司的銷售額達到1.2億元，2011年銷售額達到1.6億元，連續(xù)兩年增長率都在30%以上。分權責：權力責任劃分 “責、權、利”對等，這是一個組織正常運行的基本要求。因此，一個組織被賦予責任與使命后，便需要賦予相應的權限。營銷組織體系中各部門的權力責任分配，簡單介紹如下。 （1）市場部，三項權限：一是產品建議權；二是市場規(guī)劃權；三是營銷管理權。 （2）銷售部，兩項權限：一是銷售政策制定權；二是對駐外營銷機構的考核監(jiān)督權。 ?。?）售后服務部，兩項權限：一是售后政策與流程的制定權；二是對產品質量改進或技術標準的建議權。 （4）駐外營銷機構，三項權限：一是在一定幅度范圍內的價格彈性；二是對團隊成員的考核分配權；三是招收或裁減本團隊員工的建議權。 對營銷組織體系的權限分配，主要的邊界存在于營銷總部與駐外機構兩者之間。權限是上收還是下放，與整個企業(yè)的集分權程度相關。比如，山東六和飼料就是一個典型的分權模式組織結構，整個集團營銷總部只有二三十個人，把資源全部投放在下面的各營銷分公司。 隨著市場區(qū)域逐步擴大、市場情況瞬息萬變，很多原來采取集權式的營銷組織逐步向分權化發(fā)展，營銷總部把控住關鍵的職能與權限，而賦予一線更多的政策自由度，以此提升一線的市場反應速度，增強對抗競爭對手的能力。 陳總監(jiān)變輕松了 陳偉是廣東一家電器設備公司的營銷總監(jiān)，公司從一個不足20人的小作坊，經過20多年的發(fā)展，現(xiàn)在已成長為一家員工數千人、營銷網絡遍布全國的上市公司。而陳偉是公司創(chuàng)立之初就跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)元老之一，深受老板的信任，他在公司的整個營銷組織體系中也有著絕對的權威。伴隨著企業(yè)的成長，陳偉的信心越來越足，決心竭盡自己的全力帶領營銷團隊為公司發(fā)展再奮斗一次。在過去的十多年里，陳偉的確表現(xiàn)出過人的才智和精力。他總是能夠準確把握商機，公司業(yè)績連年增長。 但陳偉逐漸感覺到，自己在營銷體系中雖然有著很高的威望，但似乎也成了營銷體系的唯一決策者：公司每開發(fā)一個新市場、制定每一項營銷策略都要自己拍板。長期以來，在營銷人員好像患上了“陳總監(jiān)依賴癥”：下屬每逢遇到客戶搞不定、新產品滯銷等問題，都需要陳偉親自出馬才能解決，而營銷總部的各位經理以及那些一線辦事處經理感覺都只是陪襯。一開始，精力旺盛的陳偉也樂于大包大攬，但直到有一天陳偉在主持營銷會議時突然暈倒，在醫(yī)生的建議下，他才不得不住進了醫(yī)院。 住院期間，陳偉進行了反思，為什么整個營銷體系對自己的依賴性那么強？什么問題都需要匯報給他才能解決？更重要的是，陳偉感覺到近兩年來自己的身體也大不如以前了。經過幾天的反思，陳偉開始意識到公司的營銷體系之所以形成現(xiàn)在這個局面，主要原因還在于自己的“獨裁”，沒能對整個營銷組織進行“有效的領導”。因此，他決定趁自己當前短期休養(yǎng)的機會，理順一下管理思路，關鍵要對整個營銷體系授權，把責任與權限真正分配到營銷總部的各個部門與銷售大區(qū)。 有了這個想法后，陳偉出院后的第一件事就是召開會議，部署對各個部門與銷售大區(qū)的權限與責任，以書面文件形式確定下來，并配套了相應的獎罰細則。做完這些工作后，陳偉發(fā)現(xiàn)自己比以前輕松了，而整個營銷體系的工作效率反而提高了，大家的積極性也更高了，業(yè)績也有了明顯的增長。描部門：部門結構設置 部門結構設置，通常是以崗位分析為基礎，對各部門進行定崗定編定職責的工作過程。工作內容主要包括部門內具體崗位的設置、工作職責的確定，以及各崗位相互關系的描述等。這一工作過程，也是將工作具體落實到每一個崗位每一個員工，確保整個體系執(zhí)行力的關鍵環(huán)節(jié)。 具體到各企業(yè)的營銷組織體系，受組織的總體定位、團隊管理能力等因素影響，即使在同類部門（如銷售部）的結構設置上，也可能存在較大區(qū)別。下面三個圖分別是市場部、銷售部、駐外營銷機構的基本架構形式。 圖3-2 市場部基本架構形式 圖3-3 銷售部基本架構形式 圖3-4 駐外機構基本架構形式 部門結構的設置，因主要側重于人力資源范疇，所以此項工作一般由營銷組織會同HR部門共同完成。建流程：建立流程規(guī)范 營銷組織設計的最后一個步驟是建流程、立規(guī)范，這也是整個體系履行營銷職能的制度性保障。流程科學合理，有利于在體系內部建立起順暢的“工作流”，最大限度上提升系統(tǒng)效率，并使整個組織逐步由“人的管理”向“機制管理”轉變。 營銷組織的核心管理流程，主要包括銷售管理流程、市場管理流程、信息系統(tǒng)流程、風險控制流程、人員管理流程、財務管理流程、協(xié)調管理流程七大類，各大類又包含若干子流程。如表3-3所示。 表3-3 營銷組織的7大核心流程流程項目?包含內容銷售管理流程? 開單與發(fā)貨流程、結算與返利流程、供貨與收款流程、售后服務管理流程、網絡開發(fā)與維護流程、價格與市場秩序管理流程市場管理流程? 營銷資源的分配及效果監(jiān)測、品牌規(guī)劃與管理、主題營銷策劃和管理、產品組合策略、廣告管理、促銷策略與推進管理、重點客戶管理信息系統(tǒng)流程? 整體結構設計、收集及分析產出的信息內容，收集、分析及傳遞信息的流程、主要信息報告的具體表格格式風險控制流程? 信用額度管理、應收賬款管理、營銷審計流程、違規(guī)處理流程人員管理流程? 例會管理流程、招聘與選拔流程、考核與激勵流程、人員培訓與計劃制定流程財務管理流程? 預算確立與分配流程、現(xiàn)金流管理流程、費用報銷流程、貨款核銷流程協(xié)調管理流程? 新產品研發(fā)上市流程、產銷協(xié)調流程、銷售系統(tǒng)與經營系統(tǒng)的協(xié)調流程、購銷協(xié)調流程 企業(yè)一定要盡可能將管理簡化和扁平化，復雜的管理程序只會造成執(zhí)行困難。例如，有些企業(yè)在做客戶關系管理時，填一個客戶檔案要有100多項，這其中有很多項目都是沒有必要的，無形中降低了流程的效率。 海爾自動升級的投訴處理流程 海爾售后服務做得很好，尤其是那句“真誠到永遠”的口號在消費者之間廣為流傳。 那么，海爾是如何處理客戶投訴的呢？其中一個流程特別有意思，一個消費者投訴如果三天沒解決，自動向上升一級。企業(yè)總共6級，從業(yè)務員到區(qū)域經理、省級經理到事業(yè)部經理到集團經理，這件事情三天沒處理完就上升一級，如果半個月還沒處理，就可能到董事長那里了。一個投訴沒處理好，上升到總裁CEO層面上來，都到總裁辦公室會議上了，那下面的人全得“完蛋”。所以下面的服務人員都很有緊迫感，只要是涉及自己職責與管轄區(qū)域范圍內的事情，都會盡最大努力在公司規(guī)定的時間內把問題處理完畢。 營銷組織體系的設計對企業(yè)來說非常關鍵，設計得科學合理，符合企業(yè)總體戰(zhàn)略，就會對業(yè)務流程、營銷隊伍、市場與客戶等方面的管理工作帶來良性循環(huán)，增強營銷功能，促進企業(yè)的健康發(fā)展。反之，一個設計不當的營銷組織體系，就會成為阻隔企業(yè)與市場良性互動的壁壘，成為企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。
