愛華網???? 適合企業(yè)產品銷售的渠道分銷模式應該是什么樣的？如何選擇最佳渠道來獲取銷售的績效最大化？現在探討有關渠道的這些問題誠然是老生常談，然而在筆者接觸過的幾百個企業(yè)中，反而是這個被認為最簡單最普通的問題往往走向了歧途，從而企業(yè)在銷售的過程中既浪費了資源也沒有取得理想的效果，想著做好全國市場但結果卻是兵敗山城，更有甚者企業(yè)走向了衰退或者破產。原因何在？就在于這些企業(yè)完全憑借經驗做渠道分銷模式，而缺乏科學的、規(guī)范的渠道分銷模式的管理理論及最佳實踐?；诖?，筆者總結多年的從業(yè)和咨詢經驗，做出了如下的解決該問題的“四步管理”路徑，希望給企業(yè)如何優(yōu)化渠道以一定的參考。 第一步：渠道分銷模式全面設計 誠然企業(yè)在規(guī)劃渠道模式的時候，能夠考慮到更多的渠道路徑能夠為企業(yè)的銷售業(yè)績的增長作出積極的貢獻，全面規(guī)劃出企業(yè)的渠道模式，應該分別從市場需求滿足的維度、內部資源和管理滿足的維度、顯示與競爭和未來與創(chuàng)新的“四只眼”來全面規(guī)劃和設計自己的渠道模式。兩種維度的方向進行組合，分別形成了分銷多樣化、管理集約化、關系緊密化和模式創(chuàng)新化四大渠道模式的設計路徑。如下圖： 為更好地對上面的概念進行理解，我們以最經常接觸的大米產品來說明。 分銷多樣化：就是要考慮產品銷售的多途徑。我們知道，我們吃的大米有在現代終端購買，或者別人送，或者到餐飲店作為主食，在機關單位的食堂也可以吃到，其次呢？我們還可以通過機構的福利獲取，客戶或會議召集人進行禮品發(fā)放，等等。逆向思考，我們會知道大米企業(yè)的渠道可以有現代終端，KA、BC類連鎖終端店；可以有糧油店和批發(fā)店；可以有團購、禮品、機關福利；可以有餐飲終端，等等。當然，上述渠道模式均可以由廠家進行直營操作，可以由經銷商、代理商或者二級分銷商進行操作。 管理集約化：實現管理資源的集約化。如企業(yè)主要進行生產和原料供應，所以給一家品牌運營公司進行全權銷售，或者進行B2B或B2C電子商務平臺搭建，從而實現銷售渠道的管理簡約化。 關系緊密化：直接拉進企業(yè)與終端之間的關系。廠家可以考慮自己成立專賣店，或者連鎖專營店，既可以在農貿市場和社區(qū)內開設，也可以在消費者聚集的現代商超、現代農產品專營店內設立店中店的專營區(qū)。當然這些店的設立，廠家可以自己直營，也可以通過品牌運營商進行操作。 模式創(chuàng)新化：通過企業(yè)、消費者和渠道商的關聯性成員進行創(chuàng)新性渠道模式的規(guī)劃和設計?？紤]企業(yè)的關聯性，如大米作為原料的企業(yè)客戶，作為國家糧食安全的儲備糧機構，都會成為大米的銷售渠道，大米可以和糧油一起捆綁銷售，進行共同搭建新的銷售通路?？紤]渠道商的關聯性，如醫(yī)藥店可以將大米作為禮品贈送也可以作為商品進行銷售，這樣看來，凡是靠近社區(qū)的經營店鋪都有可能成為大米的銷售通路，如純凈水銷售機構、訂制牛奶銷售機構等?？紤]消費者的需求關聯性，我們可以考慮廚房產品的銷售單位作為大米銷售的通路。除了這些思考外，我們還可以從產品的關聯性進行渠道的規(guī)劃，大米是在農田生長的，借鑒現代體驗農業(yè)的概念，可以通過“基地定制”進行大米的銷售，對于此，需要企業(yè)進行附加服務的支出。 按照上述思考維度進行枚舉法列舉出所有能進行操作的渠道模式后，我們還需要按照渠道操作特性進行分類，以便于我們組織專業(yè)化的銷售人員進行運營操作。如此，大米的渠道模式如圖： 第二步：渠道分銷模式精確選定 按照上述的內容我們不難看出，產品的渠道分銷模式可以有許多種，但具體有哪些渠道分銷模式是適合企業(yè)的呢？或者是企業(yè)可以進行的呢？對于此我們需要采取切斷式的管理思維進行選擇。渠道分銷模式的實踐是為了營銷績效的最大化，根據平衡計分卡的績效管理原則，我們不難發(fā)現，階段性渠道分銷模式的產出量、投入費用率、退出風險性、資源匹配性、運營能力要求、市場競爭激烈程度、分銷模式影響力等均對營銷績效（品牌績效）具有關鍵直接的影響構成。而企業(yè)能夠選擇什么樣的渠道分銷模式，則需要對上述的關鍵因素進行權重評估。下示例為筆者總結出的雙相權重評估法。 渠道分銷模式評估表 雙相權重評估法操作介紹：首先根據企業(yè)的生命周期、產品的生命周期和市場生命周期及企業(yè)的資源狀況等對八項評估指標進行100分內的權重分配。如企業(yè)資金實力強，就可以將開發(fā)投入費用項的權重小些，反之則大些。其次在每個評估項中，所有分銷模式的權重總和亦是100。這樣在填入評估項權重和模式項得分后我們就可以按照下述計算公司計算出每分銷模式的最后得分。 模式評估分=∑（各模式項得分*評估項權重） 最后將模式評估分按照從大到小的順序進行排列，就可以從渠道的重要性角度得出渠道分銷模式的最佳選擇方案了，得分越高，模式的可選度越高，否則可能是企業(yè)不應該采用的渠道分銷模式。 說明：上表中括號內的“強弱大小多少”指的是關注概念，如“強”指的是越強越好，“小”指的是越小越好。 第三步：渠道分銷模式策略實施 渠道分銷模式精確選定后，不見的是分數越大的越應該事先或者優(yōu)先實施，這是因為什么呢？根據筆者之前研究的渠道分銷模式的共振原理，我們還要看下渠道的優(yōu)先選擇性實施的充分和必要條件，因為分銷模式之間還有著促進和引導的作用，或者遲滯和阻礙的作用。對此我們可以先用“2—2”表進行優(yōu)先性的評估。 “2—2”表操作介紹：以列的模式對行的模式進行評估，如果具有促進和引導的作用則填寫“2”，沒有影響填寫“1”，具有遲滯和阻礙的作用則填寫“0”，最后得出合計數。 按照商標內容評估后，我們可以看出得分越高的分銷模式對于其他的渠道分銷模式具有著更多的促進和引導的作用。這樣在后續(xù)的實踐過程中，首先拓展了該分銷模式，對于其他模式的拓展具有著積極的影響作用，對于整體的拓展和品牌建立具有著事半功倍的作用。 做完上述后，我們將各渠道分銷模式按照重要性和優(yōu)先性的維度放入波士頓矩陣中，就可以輕易獲取渠道的最佳實踐路徑了。 在路徑選擇后，企業(yè)在實踐過程中，按照右上角逐步到左下角的渠道分銷模式定位進行逐步的策略性的實施。 渠道實踐策略選擇 第四步：渠道分銷模式最佳實踐管理
市場隨著時間而變化，對于企業(yè)與產品、市場和客戶均處于變化之中，特別是對于多產品系列的企業(yè)，更是要針對產品陣列進行矩陣式匹配策略性實踐。 產品陣列與渠道分銷模式匹配地圖 企業(yè)通過對產品陣列與渠道分銷模式的匹配策略性實施后，根據集成事實的客觀存在和企業(yè)未來戰(zhàn)略及市場洞察的深度思考，能夠周期性地進行模式設計、精確選定、策略實施和評估優(yōu)化，形成周期性的管理規(guī)范派駐專人專職負責，方能確保企業(yè)按照正確的渠道分銷模式將產品銷售效益最大化。 渠道分銷模式優(yōu)化路線圖 最后贈言： 格局之上制定戰(zhàn)略，細節(jié)之處管理效益，企業(yè)的渠道分銷模式運作需要企業(yè)從戰(zhàn)略上進行思考和對待，同時又需要渠道分銷模式決策者們從細微之處予以選定和執(zhí)行，這是企業(yè)營銷績效最大化的不二法門！
