愛(ài)華網(wǎng)???? 現(xiàn)在問(wèn)許多的企業(yè)老板“現(xiàn)在最缺少什么？”，幾乎異口同聲的答復(fù)均是“缺人”！“可為什么呢”？又幾乎無(wú)語(yǔ)。而對(duì)此問(wèn)題的解答，筆者總結(jié)最近幾年的“家文化”的工作經(jīng)驗(yàn)，希望給有此問(wèn)題的企業(yè)家以啟示。 “遠(yuǎn)親近臭”招人無(wú)數(shù) 案例解析：山東某制藥企業(yè)雖為上市公司，但地處偏遠(yuǎn)，生產(chǎn)人員尚可發(fā)掘當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，但銷(xiāo)售人員因?yàn)樾枰?jīng)常異地出差及需要醫(yī)學(xué)知識(shí)非可勝任，所以年年都會(huì)花大力氣從全國(guó)各高等專(zhuān)業(yè)院校招聘專(zhuān)業(yè)對(duì)口的學(xué)生進(jìn)行培養(yǎng)，然而最近幾年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看出：新近員工的異動(dòng)率高出公司整體異動(dòng)率的3倍；另最為殘酷的是每年招進(jìn)來(lái)的人本來(lái)也少的可憐。這直接導(dǎo)致的后果是客戶服務(wù)跟不上，嚴(yán)重限制了企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)發(fā)展。 為何招不來(lái)人？經(jīng)過(guò)洞察，該企業(yè)人員招聘的學(xué)生群體因?yàn)槠鋵?zhuān)業(yè)性，所以面向的對(duì)象很狹窄，就是那些醫(yī)學(xué)院，而且就是醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)，本來(lái)很少，而且學(xué)長(zhǎng)學(xué)妹的大家的溝通范圍又不寬。同時(shí)企業(yè)在招聘時(shí)，經(jīng)常是能夠應(yīng)聘到公司的給予來(lái)回的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，而沒(méi)有應(yīng)聘成功的則不給予報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用。因?yàn)楣P者也畢竟是從學(xué)校走出來(lái)的，相對(duì)了解大學(xué)生的心態(tài)，后又經(jīng)過(guò)和某些大學(xué)生的談話，深刻了解到這些學(xué)生的心態(tài)：應(yīng)聘成功無(wú)話可說(shuō)，或者能夠和同學(xué)們吹噓一番；應(yīng)該不成功，打死也不能說(shuō)自己不行，只能說(shuō)“這個(gè)企業(yè)太差”,云云。長(zhǎng)此以往，在一個(gè)學(xué)校因?yàn)檫@樣的事情出現(xiàn)一點(diǎn)，可能整個(gè)企業(yè)都招不到人；特別是那些以往沒(méi)有應(yīng)聘成功而又可能在醫(yī)院擔(dān)當(dāng)責(zé)任職能的醫(yī)生，相信因?yàn)橐郧暗脑饩荜幱安坏珪?huì)影響藥品的銷(xiāo)售，估計(jì)談起這個(gè)企業(yè)，對(duì)他的學(xué)妹學(xué)弟可能也不會(huì)有太多的好話了。 破解之法：遠(yuǎn)親近臭。當(dāng)筆者問(wèn)詢(xún)企業(yè)管理人員“那些應(yīng)聘成功的人員對(duì)報(bào)銷(xiāo)幾十元的費(fèi)用非常在乎嗎？“得到的答復(fù)是不在乎，但筆者告訴他們“沒(méi)有應(yīng)聘成功的人員非常在乎”，后來(lái)我將調(diào)研的狀況進(jìn)行總結(jié)后，告訴他們只需要“遠(yuǎn)香近臭”一招破解。何為“遠(yuǎn)香近臭”？即只給失聘者報(bào)銷(xiāo)來(lái)回的費(fèi)用，只要郵寄票據(jù)了，則給其報(bào)銷(xiāo)來(lái)回的費(fèi)用，且附帶一封信，講述為何不能合作的原因，并表示真心的祝愿和未來(lái)保持溝通的愿望。為節(jié)約費(fèi)用，反而不給應(yīng)聘成功的人員進(jìn)行費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)，因?yàn)槭裁?？工作機(jī)會(huì)的獲取需要些費(fèi)用支付應(yīng)該是值得的。 獲得效益：在后來(lái)改方案的實(shí)施過(guò)程中，筆者同人力資源部門(mén)一起，保持了對(duì)失聘者的連續(xù)兩年的回訪，在那些去了鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的學(xué)生中，很快有部分人員成為了當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的主要醫(yī)生，因?yàn)槠鋵?duì)該企業(yè)的熟悉，源于多年的溝通熟悉，所以在其推動(dòng)下大量的藥品是該企業(yè)的。而對(duì)于其所在的原來(lái)學(xué)校，由其介紹和推薦來(lái)的學(xué)生也大有人在。對(duì)于企業(yè)不但獲取了上述的招聘資源，拓寬了人脈資源，我相信隨著該工作的深入開(kāi)展，這些人脈資源就是未來(lái)企業(yè)有待發(fā)掘的金礦，同時(shí)也是企業(yè)品牌的核心價(jià)值表現(xiàn)。 “近家管理”激活銷(xiāo)售 案例解析：2005年的北京，筆者任職于某北京分公司總經(jīng)理。在經(jīng)過(guò)半個(gè)月和大家的熟悉和磨合后，我發(fā)現(xiàn)很多員工經(jīng)常處于精神頹靡狀態(tài)，工作無(wú)精打采，難道是企業(yè)的管理文化問(wèn)題？經(jīng)過(guò)和大家的深度溝通，筆者了解到原來(lái)這些員工太累了：工作累，本來(lái)做快消品銷(xiāo)售的，就是要靠自己的腿勤，豈能輕松？另核心的原因在于，由于北京的房?jī)r(jià)太高，好多人員將家安置在通州、什么河北的三河等，那每天到北京公司來(lái)報(bào)到，只是路途時(shí)間每天可能就要5個(gè)小時(shí)左右。怪不得每天工作不結(jié)束，人就累的不行！這樣的狀態(tài)怎么能夠?qū)⒐ぷ髯龊媚?？同時(shí)我發(fā)現(xiàn)各終端的導(dǎo)購(gòu)員也是這樣！理貨員也是這樣！北京的交通本來(lái)就擁擠，即使在北京市內(nèi)，地鐵轉(zhuǎn)公交，公交轉(zhuǎn)地鐵的，我統(tǒng)計(jì)了下，公司員工平均工作期間的上下班在途時(shí)間平均超過(guò)了1.5小時(shí)。如果將該時(shí)間用在工作呢，那又能產(chǎn)生多少銷(xiāo)售業(yè)績(jī)呢。 破解之法：“近家管理”。在了解該情況后，我首先改變了公司原有的上下班都開(kāi)會(huì)的制度，變成了部分人員參加早會(huì)，部分人員參加晚會(huì)的制度。其次對(duì)員工的家庭住址、主要工作地進(jìn)行了一定的統(tǒng)計(jì)，在資源的情況下，進(jìn)行了業(yè)務(wù)區(qū)域的換防，將業(yè)務(wù)員盡可能地調(diào)動(dòng)回其家庭所在地或交通最便利處，將導(dǎo)購(gòu)員調(diào)動(dòng)到其家庭最近的終端。再者我做了如下的倡議，希望大家能夠?qū)⒐?jié)約出來(lái)的時(shí)間有一半多放在工作上，這樣你可以多勞多得多收入，另一半多放在家庭和休息上，這樣身體好家庭好才能工作好。最后我在辦公室多安排了一個(gè)內(nèi)勤，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這些被“近家”調(diào)整人員的工作紀(jì)律和考勤。 獲得效益：這些人員的被近家安置，不僅僅是上述的時(shí)間節(jié)余后能夠多用于工作，而且由于近家，社會(huì)資源也能夠被更好地整合。因?yàn)楦卸饔诠緦?duì)其人性化的重新安置，這些人員的工作積極性和潛能得以激發(fā)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)當(dāng)然有很大的增長(zhǎng)了。 “家庭管理”促其奮進(jìn) 案例解析：同樣是在北京分公司期間，在筆者進(jìn)行上述的改革后，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)得以明顯提升，員工之間的氣氛得以融洽地融合，日常大家在一起就像一家人一樣，所以我在盡職期間的第三個(gè)月開(kāi)始今開(kāi)始進(jìn)行月度大會(huì)家庭化的探索。首先我們來(lái)分析一個(gè)“人”。我們都知道，我們自己除了動(dòng)物本能的人的要素外，尚是一個(gè)家庭人，我們需要對(duì)家庭負(fù)責(zé)，我們需要對(duì)孩子進(jìn)行言傳身教，那么我們的管理如果借助家庭化的管理，那是否就更加能夠?qū)T工進(jìn)行更好的激勵(lì)先進(jìn)，促發(fā)后進(jìn)呢？答案是顯然的。 破解之法：?jiǎn)T工管理家庭參與化。2006年春天后工作的第二天，北京市廣外某河邊公園，將近200人的家庭員工會(huì)議在園地中順利召開(kāi)。首先由我負(fù)責(zé)代表公司對(duì)大家一年來(lái)的工作表示感謝，并將下年度的工作設(shè)想進(jìn)行宣貫。在宣貫時(shí)引導(dǎo)大家思考自己的工作應(yīng)該如何更好完成。其后，我和大家分享了作為一個(gè)“人”，應(yīng)該具備的對(duì)自己、對(duì)工作、對(duì)家庭和子女的責(zé)任和義務(wù)等，重點(diǎn)談了如何對(duì)家庭的責(zé)任行駛，如何對(duì)孩子進(jìn)行言傳身教等的分享，以此引發(fā)了所有參會(huì)人員的共鳴。其次我宣布了上年度優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)，在頒獎(jiǎng)的過(guò)程中，讓優(yōu)秀員工進(jìn)行自我的工作總結(jié)，讓其婚姻對(duì)象對(duì)其的生活和工作表現(xiàn)進(jìn)行描述，讓其子女對(duì)其的愛(ài)戴及感受進(jìn)行發(fā)言。這樣的頒獎(jiǎng)會(huì)議簡(jiǎn)直成了一個(gè)家庭勵(lì)志的最好的宣揚(yáng)片。緊隨其后的就是讓所有的員工進(jìn)行下年度工作的思考，后選擇了部分表現(xiàn)不是非常優(yōu)秀的員工進(jìn)行表決心，講述下年度的工作計(jì)劃、生活計(jì)劃等，每個(gè)人的計(jì)劃當(dāng)場(chǎng)做，并且由其對(duì)象或者子女進(jìn)行簽字，沒(méi)有對(duì)象的，呵呵，讓其相處的朋友進(jìn)行簽字。
以后的每個(gè)月中，我均會(huì)抽時(shí)間拿著家庭人簽字的工作生活計(jì)劃書(shū)進(jìn)行員工的工作洽談，針對(duì)性地給其家庭打個(gè)電話，或者約著吃個(gè)飯。 獲得效益：在上述的作業(yè)過(guò)程中，個(gè)人最大的收獲不僅僅是自己受到員工的尊重（也有可能他們當(dāng)時(shí)尊重的是我手中的簽字權(quán)），因?yàn)槲谊P(guān)心到了他們的生活和家庭，更加重要的是以朋友的姿態(tài)認(rèn)識(shí)到了很多的家庭，直到今日，雖大家早都各奔東西，但逢年過(guò)節(jié)，我們均有家庭式的互相問(wèn)候。關(guān)鍵的事情是，在當(dāng)時(shí)的情況下，我以強(qiáng)權(quán)式的管理來(lái)管理大家的績(jī)效，我絕對(duì)相信不如將其交給其家庭和孩子進(jìn)行管理的好，只要他（她）承諾了，當(dāng)著他的家庭和孩子承諾了，可定會(huì)得到更多人的監(jiān)督和促進(jìn)；當(dāng)然因?yàn)閷?duì)工作狀況的認(rèn)知，即使需要加班等的也會(huì)得到家庭的理解和支持。這是化管理為家庭化的管理，同時(shí)也是整合其家庭資源為企業(yè)服務(wù)的管理。 “大家文化”增強(qiáng)凝聚 案例解析：河北某民營(yíng)企業(yè)，地處鄉(xiāng)村，持續(xù)多年來(lái)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直在5、6億元之間，在筆者和老板進(jìn)行洽談中，老板有太多的難題：“生產(chǎn)工人少，生產(chǎn)供應(yīng)不上，而客戶的要貨又多，滿足不了”；“銷(xiāo)售不敢放的太開(kāi)，自己缺少手段恐怕控制不了”；“直接中高層人員缺乏，外來(lái)的招聘不來(lái)，就是招聘來(lái)了，由于區(qū)位環(huán)境較差，也難留的時(shí)間長(zhǎng)”；“生產(chǎn)工人也很難招到位”……等等。后來(lái)我們?cè)陂e談中，我問(wèn)了這樣的一個(gè)問(wèn)題，公司都有哪些制度呢？他回答了諸如借鑒大企業(yè)做法，避親上崗原則等的。而當(dāng)時(shí)我給予的建議是，如果你的企業(yè)想做成當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)的企業(yè)，或者自己想受到當(dāng)?shù)厝说淖鹁?，成為?dāng)?shù)厝税l(fā)家致富的領(lǐng)頭人的話，避親上崗只能讓自己封閉起來(lái)，我們不能僅僅偏向于西方的管理科學(xué)，我們要有我們自己的管理哲學(xué)和管理文化。只有這樣，我們才能更多地不但募集到更多的社會(huì)資源和人力資源，而且還要?jiǎng)?chuàng)出我們自己的經(jīng)營(yíng)之路。 破解之法：管理的大家文化。在和該老板溝通的過(guò)程中，首先我講解了這樣的兩個(gè)道理：1、如果是關(guān)系緊密的人，即使是兩口子，如果在企業(yè)內(nèi)部他們的工作關(guān)系不相關(guān)，如一個(gè)在外地做銷(xiāo)售，一個(gè)在生產(chǎn)制造做裁縫工，那為什么不能同時(shí)在公司內(nèi)部呢？2、如果他們可以同時(shí)在公司，一個(gè)人得到了表?yè)P(yáng)，我們把喜報(bào)同時(shí)發(fā)給另外一個(gè)人，會(huì)得到什么效果呢？同樣地一個(gè)人受到了批評(píng)，我們也把該信息傳達(dá)給另一個(gè)人又會(huì)得到什么效果呢？對(duì)此我們共同的結(jié)論是：工作不相關(guān)，多招聘多引薦員工會(huì)解決公司的用工荒問(wèn)題；采取的機(jī)制合理的話，請(qǐng)偶們的企業(yè)就更像一個(gè)大家庭了，相信大家因?yàn)樵跒樽约旱募易鍪虑?，積極性會(huì)更加高漲，許多管理問(wèn)題更會(huì)迎刃而解。所以我們共同做了如下的變革： 1、關(guān)系人就崗不相關(guān)制：在崗位序列中，相互關(guān)系人既不在同一部門(mén)有上下級(jí)關(guān)系；在職能序列中，不能有直接的管理與被管理、指令和被指令、工作監(jiān)督和被監(jiān)督、績(jī)效管理和被管理的管理；在職級(jí)序列中，不能同時(shí)出現(xiàn)在高層管理中；在職能序列中，不能從事上下工序的工作崗位。如下管理架構(gòu)圖所示： 原則上關(guān)系型同事不能同時(shí)在縱線上，也不能同時(shí)在橫線上；不能在交叉點(diǎn)上，也不能在橫向業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的臨近位置；慎重性的選擇臨近斜對(duì)角崗位序列；優(yōu)先選擇不相關(guān)的崗位序列。 2、連帶獎(jiǎng)罰制度的建立：首先將上述的工作非相關(guān)體制向大家進(jìn)行優(yōu)劣的傳達(dá)；其次鼓勵(lì)大家進(jìn)行親戚朋友的工作人員推薦，并且給予成功推薦人員的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；再者對(duì)后來(lái)員工的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣同時(shí)通報(bào)給引薦人，并給予其相應(yīng)比例的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。 3、標(biāo)準(zhǔn)檔案的建立：人力資源管理部門(mén)將員工的內(nèi)部關(guān)系進(jìn)行檔案記錄，一方面進(jìn)行員工關(guān)系管理，另為新近公司的職業(yè)經(jīng)理人建立檔案，以備其在工作過(guò)程中注意應(yīng)用引薦與被引薦的管理，讓自己的管理通過(guò)引薦者進(jìn)行被引薦者的管理思想落地，從而避免許多不必要的麻煩。 獲得效益：該套制度實(shí)施半年后，果然內(nèi)部的小利益集團(tuán)大量減少，內(nèi)部形成了許多關(guān)系型員工的互相促進(jìn)、互相激勵(lì)，讓大家都有了“大家”的感覺(jué)，甚至出現(xiàn)了一個(gè)家庭5口人都在企業(yè)工作的現(xiàn)象，讓企業(yè)真正成為了大家的企業(yè)。內(nèi)部管理順暢了，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)又帶動(dòng)了更多的社會(huì)人才的吸納。 感言： 企業(yè)不應(yīng)該是單一盈利性為目標(biāo)的企業(yè)，企業(yè)家放開(kāi)一些心懷，能夠以“大家”的思想，人文地管理員工，勢(shì)必能夠促進(jìn)全員均能積極主動(dòng)地整合社會(huì)資源為企業(yè)所用，只有這樣，才是企業(yè)發(fā)展的王道和正道！ 當(dāng)然，任何制度的理性化變革均需要體系化的后臺(tái)支撐，但相信這些后臺(tái)的成本付出得到的回報(bào)必將是企業(yè)意想不到的，這也是企業(yè)軟實(shí)力成長(zhǎng)的王道和正道！
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