愛華網(wǎng)?? 1.產(chǎn)權(quán)問題與良好的公司治理結(jié)構(gòu)是中興通訊發(fā)展中一個非常重要的前提中興通訊一開始的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是比較復(fù)雜的──691廠是航天部的隸屬企業(yè)，人事任免要經(jīng)過航天部，行政上691廠又掛靠在陜西省國防工辦下，要服從其領(lǐng)導(dǎo)。在公司的實(shí)際管理體制上，更加復(fù)雜，大股東單位派出的總經(jīng)理不是董事會成員，而其他股東單位派出的副總經(jīng)理又身兼公司董事，這造成對于經(jīng)濟(jì)責(zé)任，人人負(fù)責(zé)實(shí)質(zhì)就是沒有人負(fù)責(zé)，對于經(jīng)營工作思路不統(tǒng)一、工作不協(xié)調(diào)、相互制約的問題，雖然實(shí)行了經(jīng)營承包責(zé)任制，但當(dāng)企業(yè)經(jīng)營有了起色之后，要給經(jīng)營者獎勵和用積累的資金投入自主創(chuàng)新時，計劃經(jīng)濟(jì)體制下的思維方式，使得各股東之間的矛盾深化，嚴(yán)重影響中興的經(jīng)營和發(fā)展。這種產(chǎn)權(quán)約束問題直到1993年3月，成立中興新通訊設(shè)備有限公司，并以"國有控股、授權(quán)經(jīng)營"模式經(jīng)營(即"國有民營"模式)后才得以解除。有恒產(chǎn)，則有恒心。中興通訊經(jīng)過三次產(chǎn)權(quán)重組，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步建立起科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)和激勵約束機(jī)制，經(jīng)營管理者的選擇可以市場化。產(chǎn)權(quán)明晰、多元化、現(xiàn)代企業(yè)制度等為中興通訊的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的組織體制基礎(chǔ)。2.逐步探索出一條從集權(quán)到分權(quán)再到分權(quán)基礎(chǔ)上集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制領(lǐng)導(dǎo)體制與企業(yè)法律有關(guān)，因?yàn)槠髽I(yè)法律規(guī)定了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本框架；同時與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識、經(jīng)驗(yàn)及商業(yè)文化有關(guān)。企業(yè)決策權(quán)如何分配，哪些權(quán)力由董事會掌握，哪些權(quán)力由總裁控制，哪些權(quán)力分配給事業(yè)部總經(jīng)理、哪些權(quán)力應(yīng)該下放至部門經(jīng)理。理論上最佳分配方案應(yīng)該是，將權(quán)力分配給擁有知識和信息優(yōu)勢的人。只有將權(quán)力交給擁有知識和信息優(yōu)勢的人，權(quán)力資源才能得到最佳利用，才能獲得最大效益。但實(shí)際情況卻是，所有的知識和信息都是分散的，每個人都只擁有某一方面或某一部分特定的知識與信息，因此，決策權(quán)應(yīng)該在不同人之間分散化。權(quán)力與知識結(jié)合的方式有兩種，一是將知識轉(zhuǎn)移給具有決策權(quán)的人，二是將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給具有知識優(yōu)勢的人。至于選擇哪種方式，取決于這兩種結(jié)合方式所造成成本的比較。集權(quán)與分權(quán)也是基于這種成本比較來選擇的，決策權(quán)分散與決策成本之間的關(guān)系如圖3-14所示?？v觀中興通訊組織體制變革的過程，走過了一個集權(quán)到分權(quán)，再到分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)過程，即經(jīng)歷了從A點(diǎn)變化至B點(diǎn)再變化至C點(diǎn)的過程。圖3-14 集權(quán)、分權(quán)成本分析與比較中興通訊1997年以前實(shí)行的是副總經(jīng)理議事基礎(chǔ)上的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以侯為貴總經(jīng)理為首的承包經(jīng)營團(tuán)隊(duì)直接為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)、直接進(jìn)行經(jīng)營決策。1997年股份制改造和上市，形成了中興通訊現(xiàn)代企業(yè)制度框架，形成了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)──董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，1999年起隨著準(zhǔn)事業(yè)部成立，形成了董事會領(lǐng)導(dǎo)下總裁負(fù)責(zé)制，事業(yè)部總經(jīng)理分責(zé)制，在2002年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以后則再一次演變成為董事會下設(shè)經(jīng)營決策委員會，經(jīng)營決策委員會負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策和各事業(yè)部協(xié)調(diào)，總裁兼經(jīng)營決策委員會主席，實(shí)行經(jīng)營決策委員會基礎(chǔ)上的總裁負(fù)責(zé)制。3.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略相匹配，生產(chǎn)關(guān)系根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展?fàn)顩r調(diào)整根據(jù)組織理論研究成果，一個組織的發(fā)展過程與其發(fā)展階段存在著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，一般要經(jīng)歷五個發(fā)展階段和經(jīng)歷4～5次"發(fā)展危機(jī)"，成功的企業(yè)是那些通過不斷進(jìn)行組織體制調(diào)整來適應(yīng)企業(yè)組織成長階段并克服了相應(yīng)發(fā)展危機(jī)的企業(yè)。不同的成長階段，其成長的核心、危機(jī)的內(nèi)涵和有關(guān)典型特征如圖3-15所示。中興通訊的組織體制變化過程與組織理論的上述研究結(jié)果非常相似。為了更好地滿足客戶的需求，適應(yīng)公司經(jīng)營和發(fā)展，中興通訊對公司組織結(jié)構(gòu)又進(jìn)行了調(diào)整，重點(diǎn)解決了如下的問題和目標(biāo)。8226;解決公司現(xiàn)有構(gòu)架與客戶需求不匹配的問題，建立以客戶為中心的綜合市場、綜合商務(wù)技術(shù)能力和組織。8226;解決產(chǎn)品交付與客戶需求的不匹配、物流分段管理等問題，建立面向客戶、統(tǒng)一信息驅(qū)動的物流能力和組織。
8226;解決海外區(qū)域平臺資源配置、規(guī)范運(yùn)作等問題，完善海外區(qū)域平臺和各級代表處的職能定位。8226;解決工程及售后服務(wù)長期存在的發(fā)展定位問題，建立面向客戶統(tǒng)一調(diào)配、快速響應(yīng)的工程及售后服務(wù)隊(duì)伍，使工程售后成為公司未來的核心業(yè)務(wù)和盈利點(diǎn)。圖3-15 中興通訊的組織體制變化過程
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