? 這是韋爾奇為通用電氣公司謀求的理想境界。他希望通過精簡層級和消除界限來建設(shè)一套更加精干、靈活的組織系統(tǒng)。在接手首席執(zhí)行官工作之初，韋爾奇便感到通用電氣公司的官僚制度令人沮喪，加上無數(shù)管理層級的重負，這種制度簡直毫無敏捷性可言。他為通用電氣公司構(gòu)想的目標(biāo)是將"小企業(yè)的靈魂注入大企業(yè)的體內(nèi)"，這就意味著創(chuàng)建一家行動迅速、敏捷靈活的組織。韋爾奇主要的概念與倡導(dǎo)行動中，許多都是專為粉碎桎梏而推出的，以解放公司員工的競爭精神，從而使公司更加精干、迅捷。例如，1999年韋爾奇啟動了他的"電子商務(wù)倡議"，使快速與敏捷成為全新數(shù)字時代中更加重要的優(yōu)先事項。
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? 這是通用電氣公司有名的管理發(fā)展培訓(xùn)中心，坐落在哈德遜河畔的克羅頓市，在紐約州的哈德遜谷中建有占地52英畝的校區(qū)。韋爾奇稱克羅頓維爾是在所有變革倡導(dǎo)行動中將公司凝聚在一起的"膠水"。他說："我們在克羅頓維爾的管理學(xué)院就像一
?? 客戶要求的任何事都是質(zhì)量的關(guān)鍵，它也被稱做"關(guān)鍵結(jié)果"、"規(guī)格極限"，或是流程的"產(chǎn)出"。這個概念指的是對客戶所感受到的產(chǎn)品質(zhì)量或工藝質(zhì)量有著直接影響的任何事物。在韋爾奇看來，對客戶至關(guān)重要的任何事情對于通用電氣公司
?? 企業(yè)執(zhí)行委員會于1986年組建，以便通用電氣公司的最高管理人員能夠在非正式的場合中會面并探討關(guān)鍵事項。通用電氣公司各個下屬企業(yè)的負責(zé)人每個季度都會齊聚一堂，討論從目標(biāo)到財務(wù)結(jié)果，再到規(guī)劃和問題的各種事項。韋爾奇說，每次聚
? 韋爾奇說，通用電氣公司的核心能力不是制造產(chǎn)品，也不是它以兩位數(shù)的速度增長的能力："通用電氣公司的核心能力是對人才的培養(yǎng)。了不起的人才最終會使目標(biāo)實現(xiàn)。讓他們?nèi)w參與進來才是真正的解決辦法。"如果這番話出自另一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
?? 一致性是韋爾奇的一種美德。整個20世紀(jì)80年代，這位通用電氣公司的董事會主席時常表揚那些能夠親身實踐公司價值觀的管理人員，同時也說公司有必要趕走那些不這樣做的管理人員。那些親身實踐價值觀的管理人員"言行一致"。韋爾奇之
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