愛華網(wǎng)?? 云天化集團現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與制度模式分析
云天化集團現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式的基本原則云天化集團在長期的戰(zhàn)略探索和組織運營過程中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的母子公司的集團管理模式符合公司發(fā)展歷史和未來利益訴求，也形成了在這種管理模式中應(yīng)該貫穿始終的六大原則。（1）集團戰(zhàn)略一體化原則組織結(jié)構(gòu)模式的合理與否，要看集團戰(zhàn)略是否能夠順利實施和有效統(tǒng)一，云天化集團清醒地認識到這一點，即構(gòu)建這種相對集權(quán)的混合母子公司管理模式既有利于集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一制定，也有利于集團戰(zhàn)略的有效統(tǒng)一實施。這也是近年來集團規(guī)模迅速擴大、子公司數(shù)量迅速增加的情況下，公司的發(fā)展壯大和經(jīng)濟效益也隨之提高，并沒有受到影響的有力例證。（2）集團效益最大化原則云天化集團全資擁有、控股和參股眾多公司（103家），每個公司都有自己的戰(zhàn)略、目標，都有自己的利潤訴求，但作為有著共同控制主體的集團公司，所有公司的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)濟效益都必須服從集團整體需要，也即達到集團整體效益最大化。（3）依法規(guī)范管理原則云天化集團不僅自身擁有多項管理職能，而且，下轄全資、控股和參股多家子公司，這種復(fù)雜的混合母子公司管理存在著較大的管理難題和資產(chǎn)歸屬問題。集團為了實現(xiàn)更好的母子公司管理，解決好各公司之間資產(chǎn)融合過程中的產(chǎn)權(quán)問題，尤其是處理好集團公司與上市子公司之間的敏感問題，如關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)置換等，堅持做到依法管理、規(guī)范經(jīng)營，并通過明確的母子公司組織結(jié)構(gòu)得以保障、實現(xiàn)。（4）分類管理和層級控制原則針對集團內(nèi)部復(fù)雜的職能結(jié)構(gòu)，以及集團經(jīng)營的多元產(chǎn)業(yè)體系，云天化集團明確不同職能權(quán)屬、改革流程體系，做到權(quán)責對等、職位明晰，并通過分層、分級來實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督等的有效統(tǒng)一。（5）獨立行使經(jīng)營權(quán)原則盡管集團控制有多家子公司，但集團意識到，適度的分權(quán)、區(qū)分重點的管控，是保證管理有序，激勵各經(jīng)營主體積極性的前提條件。集團重點行使決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)，而下轄子公司獨立行使經(jīng)營權(quán)，從而做到分而有序、集而有度。（6）決策層與經(jīng)營層適當分離原則實踐和理論證明，適度的決策層和經(jīng)營層分離有利于決策民主、有效監(jiān)督，避免兩職合一所帶來的權(quán)力過大、官僚主義盛行等問題。云天化集團充分認識到這一點，集團董事會與管理層各負其責，有效分離。董事會的關(guān)注重點集中在公司戰(zhàn)略、重大投資以及重要高管人員的任命上；經(jīng)理層則具體保證集團戰(zhàn)略、公司重大投融資的有效實施以及對子公司業(yè)務(wù)的全面審計和信息化建設(shè)。云天化集團現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式的基本思路（1）母子公司體制的集團化管理是云天化集團發(fā)展的必然途徑我國化工行業(yè)在1995年就提出"立足大化工，組建大集團，實現(xiàn)大發(fā)展"的目標，而云天化集團在1997年通過改制由計劃經(jīng)濟的工廠制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度意義上的集團公司，并利用重組上市的契機，實現(xiàn)了母子公司的集團化管理模式。尤其是2000年以后，集團總部的搬遷和隨后的兩次大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合，使云天化集團的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營范圍、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迅速得以發(fā)展和壯大，在這樣的情況下，如果沒有一個比較規(guī)范和堅實的集團化管理平臺作為支撐，很難把整個集團凝聚在一起去實現(xiàn)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，集團就可能是一盤散沙，無法發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應(yīng)。（2）明確母子公司體制的集團化管理實施的目標和核心定位
要能順利實現(xiàn)母子公司體制的集團化管理，就必須明確集團化管理的目標和核心定位。云天化集團化發(fā)展的目標主要是在中國加入WTO，國際競爭國內(nèi)化和國內(nèi)市場國際化的大環(huán)境下，在利潤空間越來越小，市場競爭愈演愈烈的背景下，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，利用集團化的規(guī)模效應(yīng)、系統(tǒng)效應(yīng)和資源配置效應(yīng)，減少代理成本，更大范圍地整合和配置企業(yè)內(nèi)外部資源，包括財務(wù)資源、生產(chǎn)資料資源、物流資源、信息資源和人力資源等，通過這些來實現(xiàn)整個集團的效益最大化，從而增強市場競爭力，推動企業(yè)快速、健康和穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。云天化集團根據(jù)自身的歷史和現(xiàn)實狀況、目前和今后的發(fā)展戰(zhàn)略，定位自己為一個以產(chǎn)權(quán)為紐帶，母子公司體制的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，而不是投資控股型集團。根據(jù)此定位，首先是構(gòu)建較強的產(chǎn)業(yè)整合平臺，然后把子公司培育成在集團整體戰(zhàn)略指導(dǎo)和控制下的贏利能力強，具有自我發(fā)展、自我約束的真正的市場競爭主體。（3）找準母子公司體制的集團化管理的重點和關(guān)鍵點云天化集團的領(lǐng)導(dǎo)者們較早注意到，要成功有效地實施母子公司體制的集團化管理，就必須明確集團化管理的重點和關(guān)鍵點。即解決好母子公司的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系問題。既要處理好子公司獨立經(jīng)營的合法性，又要保證集團戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營目標的一致性和協(xié)同性。而子公司設(shè)立的目標是有效實現(xiàn)集團公司整體戰(zhàn)略意圖，取得相應(yīng)的投資收益，并能有效地規(guī)避風險。（4）完善母子公司體制的集團化管理體系要能順利地實施母子公司體制的集團化管理，就必須全面完善集團化管理體系。這包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理體系、治理與組織結(jié)構(gòu)體系、市場營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系、企業(yè)文化體系和人力資源體系。這些體系的成功實施，就得益于云天化集團母子公司模式的有效運行和順利實施。云天化集團現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式分析（1）母子公司體制的集團化管理模式簡介1）母子公司的集團化管理模式如圖3-7所示。母子公司的集團化管理普遍存在于國有獨資或國有控股的中大型企業(yè)中，有著相對鮮明的集權(quán)特色和緊密的權(quán)屬關(guān)系，該模式不僅可以有效地對內(nèi)實施行業(yè)整合，減少交易成本，而且，對集團公司戰(zhàn)略實施有著較強的統(tǒng)一性和執(zhí)行力。圖3-7 母子公司體制的集團化管控模式組建動力：產(chǎn)品優(yōu)勢，借助于企業(yè)集團優(yōu)勢來發(fā)揮產(chǎn)品市場優(yōu)勢。目的：對外表現(xiàn)為產(chǎn)品的市場占有；對內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本。母公司職能定位：規(guī)劃產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)附屬公司與母公司的購銷關(guān)系，對投資進行權(quán)益管理。附屬企業(yè)與母公司關(guān)系：選擇優(yōu)勢互補企業(yè)作為集團成員，產(chǎn)品或銷售網(wǎng)絡(luò)相關(guān)性；考慮進退出壁壘。附屬企業(yè)經(jīng)營范圍與母公司關(guān)系：產(chǎn)品相關(guān)或區(qū)域相關(guān)，內(nèi)部附屬企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營具有協(xié)調(diào)性，借助于集團發(fā)揮規(guī)模和專業(yè)化優(yōu)勢。2）母子公司的集團化管控模式與分工特點如圖3-8所示。母子公司的集團化管控模式實施相對集權(quán)管理，在公司資產(chǎn)、人事、戰(zhàn)略、財務(wù)等各項職能中都扮演著較強控制者的角色，通過嚴密的子公司控制，可以有效實施集團戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖。圖3-8 母子公司體制的集團化管控模式與分工特點母子公司的集團化管理分工較為清晰，母公司的基本功能主要有四項。發(fā)展戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司作為企業(yè)集團的核心，負責組織制定、調(diào)整和實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，包括對集團發(fā)展產(chǎn)業(yè)方向、市場目標、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、集團擴張等進行調(diào)查研究、分析論證與最終決策，確保集團的可持續(xù)發(fā)展。對外投資和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司作為集團的投資責任中心和資本運營中心，通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值和利潤最大化。資金募集、分配與運作功能。母公司組織融通集團內(nèi)部外部資金，通過財務(wù)公司或結(jié)算中心等部門運籌內(nèi)部資金和向國內(nèi)外金融市場融資，按經(jīng)營需求合理分配滿足子公司對資金的需求；并通過建立預(yù)算為核心的預(yù)算體系調(diào)控集團的現(xiàn)金流量，形成風險預(yù)警機制。組織管理功能。母公司作為集團的組織指揮中心，承擔集團計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等管理，在人事參與方面可以股東身份委派或推薦子公司的經(jīng)營管理者，并按其經(jīng)營業(yè)績決定獎懲。子公司的主要功能則體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營組織管理、成本控制以及利潤獲取方面。（2）云天化母子公司體制的集團化管理模式分析云天化集團通過市場整合和行政授權(quán)兩種組合方式構(gòu)建成為企業(yè)集團，由于其所處行業(yè)特性、發(fā)展歷史以及整合時間等原因，云天化集團形成現(xiàn)今以直線職能制為主的集團母子公司管理體制。1)云天化集團母子管控模式的職能定位。集團公司即母公司是企業(yè)集團的首腦和中樞，是企業(yè)集團的決策中心，它不僅在集團結(jié)構(gòu)調(diào)整、改制重組中處于主導(dǎo)地位，而且作為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)授予的出資人的職責和身份，對于國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整、壯大國有經(jīng)濟和國有資產(chǎn)保值增值，意義重大。因此，其功能定位是否準確，對發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢，提高企業(yè)集團的核心競爭能力，有著決定性的作用。母公司定位為戰(zhàn)略制定中心、投資決策中心、資產(chǎn)運營中心、技術(shù)研發(fā)中心和監(jiān)督控制中心，主要通過戰(zhàn)略的制定和管理、投資和資本運作、研發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新、成熟產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同來創(chuàng)造價值并通過人力資源管理、審計監(jiān)督等職能來保證價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。子公司定位為生產(chǎn)中心、質(zhì)量中心和利潤中心，主要通過全面貫徹母公司發(fā)展戰(zhàn)略進行合理生產(chǎn)、保證質(zhì)量和提高經(jīng)濟效益，并接受母公司資產(chǎn)整合、技術(shù)推廣、人力配備以及資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的審計監(jiān)督。2) 云天化集團混合型母子公司管控模式及管理內(nèi)容。云天化集團對于子公司的管理模式可大約總結(jié)為參與管控、財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和操作管理四個管理模式。對于參股子公司來說，集團公司通常采取的參與管控模式，對于全資和控股子公司來說，則更多由之前的操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管控和戰(zhàn)略管控兩種模式。參與管控模式。對于參股公司的管理，集團公司通過委派董事、監(jiān)事及其他高級管理人員，以巡檢方式、歸口管理方式、風險管理方式和報告制度，對參股公司進行有效的參與決策、參與管理并獲取相應(yīng)權(quán)益匯報。財務(wù)管控模式。對于全資和控股子公司的管理，集團公司作為投資決策中心，以投資回報追求資本價值最大化為目標，以財務(wù)指標考核、控制為主。集團通過委派部分董監(jiān)事和高管人員對子公司進行投資和資本運營、企業(yè)預(yù)算和經(jīng)營目標管理等。戰(zhàn)略管控模式。對于全資和控股公司的管理模式，集團公司作為戰(zhàn)略決策中心，以追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，表現(xiàn)在戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一、重大計劃的實施和決策、資產(chǎn)經(jīng)營責任制管理、高管人員推薦選派和績效考核等方面。操作管控模式。對于全資和控股子公司的管理模式，集團公司作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指揮中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標。運用于早期，如云天化集團搬遷到昆明之前，對于云天化股份的管控則基本涉及管理的方方面面。但隨著集團公司規(guī)模的擴大以及分權(quán)的實施，對于子公司的管理則逐漸趨于戰(zhàn)略、財務(wù)等管控模式。集團公司對于全資或控股子公司的管控實施內(nèi)容，通常涉及管理職能的各個方面，表3-1給我們展示出集團公司在管理職能各個層面對全資和控股子公司的管理定位及其管控的主要內(nèi)容。3)云天化集團混合型母子公司管理模式的具體實施策略。云天化集團對子公司的管控主要通過對董監(jiān)事和高管人員的委派和管理，來達到實施戰(zhàn)略管控的目的。母公司對子公司委派董事、監(jiān)事和高級管理人員參與子公司的經(jīng)營決策管理，而子公司的高管人員也要定期向母公司進行述職報告和重大事項報告并定期接受母公司監(jiān)管審計（見圖3-9）。為了更好地實施對子公司管控，云天化集團十分重視高管人員的委派、管理，制訂有嚴格的母子公司高管人員管理制度，通過這種系統(tǒng)、有效的管理制度，云天化集團可以更加有效地完成母子公司之間的管理和控制。具體有以下方面。①基本原則：集權(quán)有道、分權(quán)有序，授權(quán)有章。表3-1 云天化集團對子公司管控主要內(nèi)容圖3-9 母子公司集團管控模式流程圖②母子公司應(yīng)按照《公司法》建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，包括董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，子公司應(yīng)在母公司的指導(dǎo)下確定子公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層規(guī)模、成員構(gòu)成。③子公司董事長由母公司委派，作為子公司的法定代表人，總經(jīng)理由董事長提名，子公司董事會決定聘任，副總經(jīng)理、財務(wù)負責人由總經(jīng)理提名，報母公司審核批準后由子公司董事會決定聘任。④母公司對子公司進行績效評價，子公司年度工資總額與績效掛鉤。⑤母公司對子公司高級管理人員實行年薪制管理，采取經(jīng)營業(yè)績評價考核與年薪掛鉤的方式，通過對子公司年度經(jīng)營業(yè)績的評價，確定子公司高級管理人員的年度薪金。⑥在母公司黨委領(lǐng)導(dǎo)下，建立、完善中共領(lǐng)導(dǎo)組織，推薦并采取子公司黨委會與董事會、經(jīng)理層的主要領(lǐng)導(dǎo)進行交叉任職，使黨組織負責人通過法定程序進入子公司董事會，以董事的名義參與公司決策和經(jīng)營管理。
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