愛華網(wǎng)?? 你說：能否給出一些研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則？ 我說：與其把事情做錯了反復(fù)再做，不如把事情一次做對。 首先我們先來看一個案例：某企業(yè)曾經(jīng)流傳一句話：“我們總是沒有時間把事情一次做對，卻總有時間把事情做錯了然后反復(fù)再做?！钡沁@顯然不是阻止他們最求把事情“一次做對”的理由。為了能夠把事情一次做對，該企業(yè)歸納出了“研發(fā)流程七階段法”（見圖）。 圖 研發(fā)流程的七階段 咨詢公司建議該企業(yè)在進(jìn)行這七個步驟的時候，應(yīng)該明確一條業(yè)務(wù)原則：要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該沿著產(chǎn)品生命周期逐步前移，要能夠評估和改進(jìn)目前的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制和氛圍，通過五個步驟來實(shí)現(xiàn)一個促進(jìn)“產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新”的流程。 步驟一，評估目前的創(chuàng)新機(jī)制 首先，我們要分析公司目前的創(chuàng)新機(jī)制如何，判斷出：什么時候創(chuàng)新？怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？在創(chuàng)新方面的優(yōu)勢劣勢分別是什么？例如： 公司能夠理解客戶、市場、競爭對手和外部環(huán)境嗎？ 創(chuàng)新怎樣囊括戰(zhàn)略文件（如提及戰(zhàn)略的價值和使命的陳述）、戰(zhàn)略目標(biāo)（公司設(shè)定新產(chǎn)品或服務(wù)銷售目標(biāo)）和戰(zhàn)略計(jì)劃（為了創(chuàng)新而投入多少資本和支出費(fèi)用預(yù)算？有多少人被指派從事新產(chǎn)品、服務(wù)或其他創(chuàng)新的工作）？ 組織的行為與其戰(zhàn)略想法是否始終保持一致（是否有龐大的計(jì)劃，卻只有很少的預(yù)算）？ 公司有一種結(jié)構(gòu)化的方法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新嗎？創(chuàng)新得到很清晰的定義了嗎？有將想法變成產(chǎn)品的流程嗎？人們知道其本質(zhì)嗎？有專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新的人員嗎？人們擁有與其責(zé)任相當(dāng)?shù)臋?quán)利嗎？ 創(chuàng)新的責(zé)任在哪里（個人、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)或其他）？ 是否有一些經(jīng)營業(yè)務(wù)禁止進(jìn)行創(chuàng)新？ 公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統(tǒng)行為？ 在導(dǎo)向計(jì)劃的第一個月，向相關(guān)人員展示什么或談?wù)撃男┯嘘P(guān)創(chuàng)新的事情？ ?。t字處做成知識卡片） 20世紀(jì)90年代后期，汽車零部件制造商Borg-Warner公司發(fā)現(xiàn)，它需要重新啟動自己的創(chuàng)新機(jī)制，來為公司創(chuàng)造出超過10年的領(lǐng)先優(yōu)勢。它在外部咨詢公司的幫助下對企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行了評估，發(fā)現(xiàn)兩個問題：一是它缺乏一個遞送創(chuàng)新思想的過程，“Borg-Warner公司有思想，卻沒有地方可以利用這些思想”；二是其下面有六個業(yè)務(wù)單元，每個業(yè)務(wù)單元都有自己的研發(fā)預(yù)算、人員和優(yōu)先考慮，新的思想無法實(shí)現(xiàn)跨部門的整合。 步驟二，建立產(chǎn)生思想萌芽的機(jī)制 評估創(chuàng)新機(jī)制的現(xiàn)狀之后，就需要對現(xiàn)狀進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的措施無非從組織上、流程上和績效上入手。比如，修改一位高級經(jīng)理的獎金內(nèi)容，將之與員工建議的數(shù)量結(jié)合起來，檢驗(yàn)他是否能夠通過老套但有效的員工建議計(jì)劃使員工提出建議的數(shù)量增加三倍。采取改進(jìn)措施的首要目的是在公司內(nèi)部建立產(chǎn)生思想萌芽的機(jī)制，這些思想的萌芽是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在公司任何層級的人都要了解產(chǎn)生萌芽的必要性，只有這樣，他們才能擁護(hù)并有意識地這樣做。 步驟三，創(chuàng)新萌芽的篩選 有了大量的思想萌芽，還需要建立一種篩選機(jī)制。在篩選過程中，要能夠讓每一個思想萌芽有機(jī)會充分展現(xiàn)自己，因此頭腦風(fēng)暴和角色扮演是常見的方法。 為了讓思想流動起來，Borg-Warner公司計(jì)劃了一個創(chuàng)新高峰會，70多人在創(chuàng)新峰會上提出了140個有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的方案。經(jīng)過層層篩選最終保留4個。最后一天下午，公司的董事會親臨會場聆聽這4個方案。然后，董事會利用電子儀器重新分析，挑選其中的一個方案提供資助。 角色扮演：一些公司通過建立團(tuán)隊(duì)來產(chǎn)生創(chuàng)意的機(jī)會，團(tuán)隊(duì)成員的工作就是假裝參與到競爭中。 步驟四，設(shè)計(jì)一個具體可操作的流程 創(chuàng)新的基本階段——市場感受、思想創(chuàng)造、確定目標(biāo)市場、開發(fā)、形成原型、推出和衡量——都是非常容易形成框架的，但不容易執(zhí)行。因此，有了思想萌芽，有了篩選機(jī)制，為了讓創(chuàng)新活動持之以恒，必須建立符合公司實(shí)際情況的具體可執(zhí)行的流程。 Borg-Warner公司創(chuàng)新高峰會的最佳之處就是，它的成果——一個高度可行性的項(xiàng)目，能夠獲得公司高層人員給予的認(rèn)可和資助，高層管理人員們會當(dāng)眾承諾會這個思想會得以最終實(shí)現(xiàn)。通過將創(chuàng)新高峰會變成公司運(yùn)作流程中的一個重要環(huán)節(jié)，Borg-Warner公司就建立了持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。 但是，知識工作不是線性的，而是反復(fù)再反復(fù)、退后再逆風(fēng)向前的過程。知識創(chuàng)造過程也無法跳出這個框架。知識創(chuàng)造的“供應(yīng)鏈”是，科學(xué)基礎(chǔ)—市場知識—發(fā)明—產(chǎn)品開發(fā)—流程開發(fā)—應(yīng)用開發(fā)—顧客流程開發(fā)—工廠支持—顧客支持。在實(shí)際生活中，傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈中全部都是原料的流動，而創(chuàng)新的供應(yīng)鏈則是知識的流動。二者不能用同樣的方式進(jìn)行管理：創(chuàng)新供應(yīng)鏈不是線性的，實(shí)際上，許多條創(chuàng)新供應(yīng)鏈可以并行運(yùn)行。知識的流動也需要進(jìn)行管理——在全球環(huán)境中，所有知識可以迅速并合理地進(jìn)行共享。 步驟五，持續(xù)改進(jìn)流程
建立了具體可操作的流程并非一勞永逸，必須隨著外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部的改變進(jìn)行不斷調(diào)整，不斷優(yōu)化。 為了改善機(jī)制，Borg-Warner公司的CKO（首席知識官）親自領(lǐng)導(dǎo)，努力改善公司在創(chuàng)新流程方面的重大缺陷。他說：“我們已經(jīng)在關(guān)注通用汽車、福特和克萊斯勒等公司，并了解在下一個年度中，它們可能需要的裝飾品?！绷硗?，通過學(xué)習(xí)3M公司的“引導(dǎo)使用者流程”，Borg-Warner公司更加關(guān)注超前的客戶；它也通過研究進(jìn)行過調(diào)整的客戶，發(fā)現(xiàn)市場可能發(fā)生變化的跡象。
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